Maineen rakentaminen ja johtaminen

Aulan ja Heinosen (2011, s. 12) sekä Coombsin (2007a, s. 164) mukaan, maine rakentuu tilanteissa, joissa yritys ja sidosryhmät sekä osapuolien arvot, ennakkoluulot ja oletuk-set kohtaavat joko suoraan tai välillisesti, esimerkiksi median tai muualta kuullun tiedon välityksellä. Aula ja Heinonen (2011, s. 34) jatkaa, että yritykselle rakentuu tietynlainen maine riippumatta siitä haluaako yritys tai tekeekö yritys asian eteen toimenpiteitä.

Tämän vuoksi maineenrakentamiseen kannattaa kiinnittää huomiota.

Coombs (2007a, s. 164) täydentää, että suurin osa sidosryhmien saamasta informaati-osta kulkeutuu välillisesti median välityksellä, jonka vuoksi media on tärkeää ottaa huomioon myös maineenhallinnassa. Walterin (2014, s. 68) mukaan sidosryhmä voi-daan määritellä esimerkiksi ryhmäksi henkilöitä, jotka joko hyötyvät tai joille aiheutuu vahinkoa yrityksen toiminnasta, tai jonka oikeuksia voidaan rikkoa tai oikeuksia täytyy kunnioittaa yrityksen toimesta – keskeisimpiin yrityksen sidosryhmiin voi kuulua osak-keenomistajia, työntekijöitä ja asiakkaita.

Maine voi tehdä yrityksestä hyvän tai huonon, ja se voi ilmetä erottavana tekijänä kah-den samanlaisen yrityksen välillä. Maine syntyy sen perusteella, miten yrityksen olet-tamukset itsestään kohtaavat sidosryhmien oletuksien kanssa. Maineen problematiikka voidaan määritellä sen mukaan, miten sidosryhmien mielikuvat vastaavat todellisia kokemuksia (Aula & Heinonen, 2011, s. 12). Maineenrakentumista kuvataan kuvion 7 nelikentän mukaan seuraavasti:

Kuvio 7. Maineen rakentumisen nelikenttä (mukaillen Aula & Heinonen, 2011, s. 13).

Aula ja Heinonen (2011, s. 13–14) kirjoittavat, että tavoitemaine kuvaa nelikentän oike-aa yläkulmoike-aa, jolloin sidosryhmillä on positiivinen mielikuva yrityksestä ja omakohtaiset kokemukset yrityksestä ovat hyviä, kokemukset vastaavat yrityksen todellista toimintaa.

Tässä tilanteessa yrityksen tulee ylläpitää hyvää mainettaan, turvaamalla toimintansa tason. Maineen viestinnällinen ongelma alhaalla oikealla kuvaa tilannetta, jossa sidos-ryhmillä on huono mielikuva yrityksestä, vaikka kokemukset ovat hyviä. Tällaisessa ti-lanteessa yritys ei ole onnistunut välittämään oikeita mielikuvia viestinnän ja vuorovai-kutuksen avulla. Maineen toiminnallisessa ongelmassa yrityksellä on heikko imago ja myös sidosryhmien kokemukset vastaavat tätä mielikuvaa, jolloin muutokset toiminnan parantamiseksi ovat tarpeen. Maineansassa taas yritys on heikko, mutta jostain syystä mielikuvat ovat silti positiivisia, tähän saattaa vaikuttaa esimerkiksi markkinointi.

Eccles ja muut (2007, s. 110–114) kirjoittavat, että maineenhallinnan johtaminen ra-kentuu viidestä askeleesta, jotka ovat 1) yrityksen maineen arvioiminen sidosryhmien kesken 2) yrityksen todellisen tilanteen arvioiminen 3) aukon poistaminen yrityksen maineen ja todellisen tilanteen väliltä 4) muuttuvien odotuksien ja uskomuksien seu-raaminen sekä 5) henkilön asettaminen vastaamaan edellä mainituista prosesseista.

Ensimmäisenä Ecclesin ja muiden (2007, s. 110) mukaan, mainetta tulee arvioida ja mitata objektiivisesti ja mikäli mahdollista myös numeraalisesti. Yrityksen mainetta voi mitata eri näkökulmista, kuten esimerkiksi tuotteiden laadun tai yrityksen taloudellisen suoriutumisen näkökulmasta, tai miten yritys suoriutuu kyseisillä osa-alueilla suhteessa toimialaan ja kilpailijoihin. Mainetta voidaan arvioida esimerkiksi sidosryhmille lähete-tyillä kyselytutkimuksilla tai media-analyysien avulla. Erityisesti medialla ja kirjoituksien sävyllä (positiivinen, negatiivinen tai neutraali) koetaan olevan merkittävä painoarvo, sillä se muokkaa myös sidosryhmien käsityksiä yrityksestä. Positiivisen maineen luomi-nen median välityksellä riippuu kuitenkin useista tekijöistä; yrityksen tulee pyrkiä py-symään julkisuudessa ja positiivisen, negatiivisen ja neutraalin uutisoinnin tulee olla oikeanlaisessa tasapainossa siten, että positiivisia uutisia on vähintään 20 % ja negatii-visia kirjoituksia enintään 10 %. Oleellista on myös yrityksen itseantamien lausuntojen määrä ja organisaation oman näkökulman tuominen esille erityisesti kriisitilanteissa.

Toisena kohtana kerrotaan, yrityksen on totuudenmukaisesti arvioitava kykyään täyttää sidosryhmien odotukset. Yrityksille voi tuottaa hankaluuksia tehdä objektiivinen arvi-ointi muun muassa sen vuoksi, että johdolla on taipumusta yliarvioida oman organisaa-tion kyvykkyyttä, toisekseen, johdolla on taipumus olettaa organisaaorganisaa-tion maineen ole-van hyvä, mikäli muita merkkejä ei ole ilmassa. Kolmantena haasteena maineen arvi-ointia vääristää joko liian alhaalle tai korkealle asetetut tavoitteet. Tässäkin tapauksessa yrityksen pitäisi pystyä arvioimaan toimintaansa mahdollisimman objektiivisesti ja suh-teessa kilpailuympäristöön (Eccles ja muut, 2007, s. 110–113).

Myös Greyserin (2009, s. 600) sekä Aulan ja Heinosen (2002, s. 215–216) mukaan, yri-tyksen on tärkeää katsoa itseään peilistä ja nähdä oma toimintansa ja yriyri-tyksen identi-teetti sellaisena, kuin sidosryhmät kuten työntekijät, asiakkaat tai media, sen todelli-suudessa näkevät – ei sellaisena kuin yritys haluaisi näyttäytyä – sillä sidosryhmät mah-dollistavat yrityksen olemassa olon ja menestyksen. Tämän vuoksi vuorovaikutussuhde on erityisen tärkeä. Ilman viestintää ja vuorovaikutusta, sidosryhmäverkosto

purkautui-si ja yritys lakkaipurkautui-si olemasta. Aula ja Heinonen (2002, s. 217) kuvaa kuviossa 8 maineen dialogin sidosryhmiä.

Kuvio 8. Maineen dialogin keskeiset sidosryhmät (mukaillen Aula & Heinonen, 2002, s.

217).

Aula ja Heinonen (2002, s. 214) kirjoittavat, että työntekijät ovat organisaatioiden tär-kein yleisö, sillä heidän mukaansa hyvää ulkoista mainetta ei voi olla ilman sisäistä mai-netta. Maine rakentuu koko ajan uudelleen muun muassa yrityksen arvojen, kulttuurin ja viestinnän vuorovaikutuksesta.

Kolmanneksi, jos yrityksen maine ja todellinen tilanne eivät vastaa toisiaan, on sillä käytössään erilaisia keinoja tilanteen korjaamiseen riippuen tilanteesta. Mikäli yrityk-sen todellinen tilanne on mainetta parempi, voidaan asia korjata esimerkiksi tehosta-malla viestintästrategiaa. Jos maine on positiivinen ilman perusteita, yrityksen on pys-tyttävä ensisijaisesti kehittämään toimintaansa tai muussa tapauksessa lieventämään sidosryhmien odotuksia. Jos ero yrityksen todellisen tilanteen ja maineen välillä on

aineen sidos yhmät

enkil st

siakkaat

mista at a si oi a at

edia Pää ä ät

Kumppanit Poten aaliset

ty nteki ät

suuri, aikaa kuluu enemmän tilanteen korjaamiseen ja myös mainehaitat ovat odotet-tavasti suurempia, mikäli sidosryhmille paljastuu yrityksen todellinen tila (Eccles ja muut, 2007, s. 113).

Neljänneksi Ecclesin ja muiden (2007, s. 113) mukaan, uskomusten ja odotuksien kehit-tymisen seuraaminen ei ole yrityksille helppoa, mutta apuna voi käyttää esimerkiksi säännöllisiä kyselytutkimuksia sidosryhmille, joiden avulla voi paljastua muuttuneet arvot ja prioriteetit. Myös säännöllisillä kyselyillä eri alojen asiantuntijoilta voidaan kartoittaa, mikäli esimerkiksi poliittiset tai yhteiskunnalliset trendit aiheuttavat tulevai-suudessa riskin kasvavalle erolle yrityksen maineen ja todellisen tilan välillä. Myös eri-tyisesti kansalaisjärjestöjä on syytä seurata suhteessa muuttuviin odotuksiin.

Viimeisenä kohtana todetaan, että edellisten tapahtumien seuraaminen ja arviointi ei tapahdu itsessään, vaan vaatii osoitetun henkilön työpanoksen. Valitun henkilön tulee raportoida säännöllisesti johdolle ja hallitukselle siitä, mitkä ovat tärkeimmät yrityksen maineeseen kohdistuvat riskit ja miten niitä hallitaan, jolloin johdon tulee tehdä päätös, mikäli riskit ovat hyväksyttäviä vai onko yrityksen syytä ryhtyä toimenpiteisiin. Lisäksi yrityksen johdon tulee säännöllisesti arvioida riskienhallintaprosessia ja tehdä tarvitta-via parannuksia (Eccles ja muut, 2007, s. 114).

3.2.2 Maineriskit

Tuomisen (2013, s. 167) mukaan maineriskien johtaminen on proaktiivista eli enna-koivaa toimintaa, ennen negatiivisien vaikutuksien kohdistumista organisaatioon. Ec-kert (2017, s. 150–151) kirjoittaa, että maineriskille ei ole vain yhtä määritelmää, mutta useimmiten kirjallisuudessa maineriski tarkoittaa piilevää riskiä, jolloin taustalla oleva riskitapahtuma johtaa myös maineen menetykseen. Piilevä tai taustalla oleva riski voi olla esimerkiksi virheet, rikkeet tai keskeytykset operatiivisissa toiminnoissa, jotka ai-heuttavat tappioita. Eckert jatkaa, että muun muassa Comité Européen des Assurances (CEA) (Internet-haun perusteella yhtiön nimi on muutettu Insurance Europeksi) kuvaa

maineriskiä riskinä, jossa epäsuotuisa julkisuus, paikkaansa pitävä tai ei, johtaa luotta-muksen menettämiseen sidosryhmien silmissä. Maineriski voi myös heidän mukaansa syntyä muista organisaation toimintaan liittyvistä riskeistä. Tämän määritelmän mukaan mainevahinko konkretisoituu sidosryhmien heikentyneistä käsityksistä. Maineriski voi konkretisoitua myös sidosryhmien muuttuvana käytöksenä yritystä kohtaan tai talou-dellisina tappioina, jotka johtuvat huonontuneesta yrityksen maineesta.

Eccles ja muut (2007, s. 106–107) kirjoittavat, että kolme tekijää määrittää sen, missä määrin organisaatio on altis maineriskeille: ensimmäisenä maine ylittää organisaation todellisen luonteen, toisena tekijänä kuinka paljon ulkoiset uskomukset ja odotukset muuttuvat sekä kolmanneksi, mikä on sisäisen koordinoinnin laatu.

Maine perustuu näkemyksiin ja mielipiteisiin. Kuten edellisessä kappaleessa todettua, jos yrityksen maine on parempi kuin sen taustalla oleva todellinen toiminta, aukko ai-heuttaa merkittävän maineriskin. Mikäli paljastuu, että yritys ei pysty täyttämään sille asetettuja odotuksia, yrityksen maine heikkenee, kunnes toiminta vastaa paremmin todellisuutta. Maineriski voi konkretisoitua esimerkiksi tilanteessa, jossa yritys on markkinoinut omaa toimintaansa ympäristöystävällisemmäksi kuin se todellisuudessa on, ja puutteet tulevat julkisuudessa esille (Eccles ja muut, 2007, s. 107–108).

Sidosryhmien muuttuvat uskomukset ja odotukset ovat toinen merkittävä maineeseen liittyvä riski. Kun ympäristön odotukset muuttuvat, mutta yrityksen toiminta pysyy sa-mana, maineen ja todellisuuden välinen aukko laajenee, jonka myötä maineriski kasvaa.

Tällaisia riskejä voivat esimerkiksi olla aikaisemmat toimintatavat, joita ei pidetään enää eettisesti hyväksyttävinä. Tällaisia voivat olla esimerkiksi tehtaisiin kohdistuvat ympäris-töpäästöt, joihin on alettu kiinnittämään enemmän huomiota. Myös yrityksen toi-mialalla saattaa tapahtua kehitystä, jolloin vanhojen toimintatapojen mukaan toimiviin yrityksiin kohdistuu maineriski, mikäli he eivät pysty mukautumaan kehitykseen ja uu-siin odotukuu-siin tarpeeksi nopeasti (Eccles ja muut, 2007, s. 108).

Kolmas maineriski on organisaation eri toimintojen välinen heikko kommunikointi ja koordinointi, esimerkiksi tilanteet, joissa toinen yksikkö ei pysty mukautumaan toisen toiminnon mukaisiin odotuksiin yhtä nopeasti kuin oletetaan. Tällaisia riskejä voi esiin-tyä esimerkiksi markkinoinnin ja tuotekehityksen välillä, mikäli tuote on jo markkinoilla, mutta siinä on olemassa olevia puutteita, tällöin organisaation maineelle aiheutuu riski.

Heikko sisäinen tiedonkulku myös heikentää yrityksen mahdollisuuksia havaita muuttu-via odotuksia ja uskomuksia organisaation sisällä (Eccles ja muut, 2007, s. 109).

3.3 Kriisinhallinta

Coombsin (2007a, s. 164) mukaan kriisi on äkillinen ja odottamaton tapahtuma, joka uhkaa häiritä organisaation toimintaa ja aiheuttaa sekä taloudellisen että maineuhan.

Greyserin (2009, s. 591–600) mukaan mainekriisit voivat syntyä joko yllättäen tai olla seurausta pidemmän aikavälin ongelmista. Negatiivinen huomio voi kummuta eri syistä ja eri tahojen toimesta, esimerkiksi järjestöiltä, tyytymättömiltä asiakkailta, hallinnolli-silta osapuolilta, viranomaiselta tai yleisesti suuremmalta joukolta ihmisiä. Syinä kriisille voi olla tuoteviat, puutteet vastuullisuudessa tai yrityksen huono käytös, kuten korrup-tiosyytökset. Yrityksen on hyvä tunnistaa, mikä aiheuttaa mainekriisin, sekä kuka tai ketkä (sidosryhmät) ovat siihen osallisena. Maineeseen liittyen kriisien hallinnassa on oleellista tiedostaa, mitä brändi merkitsee eri sidosryhmille ja mikä voisi uhata sitä.

Coombsin (2009, s. 164–165) mukaan valtaosa sidosryhmistä kuulee kriiseistä uutisten välityksellä tai sosiaalisesta mediasta, poikkeuksena ovat ne sidosryhmät, jotka ovat osallisena kriisiin tai kuulevat siitä suoraan organisaatiolta. Coombs jatkaa, että eetti-sestä näkökulmasta, kriiseissä tulee huolehtia ensin maineen sijasta mahdollisista si-dosryhmien aineellisista tai psyykkisistä vahingoista.

Kriisinhallinta on prosessi, jonka tarkoituksena on ehkäistä tai vähentää vahinkoja, joita kriisi voi aiheuttaa organisaatiolle ja sen sidosryhmille. Kriisinhallinta voidaan jakaa Coombsin (2007b, s. 3) mukaan kolmeen eri vaiheeseen, jotka ovat: 1) kriisiä edeltävä

vaihe 2) kriisiin vastaaminen sekä 3) kriisin jälkeinen vaihe. Vaiheet ja keskeinen sisältö on esitetty kuviossa 9.

Kuvio 9. Kriisinhallinnan prosessin vaiheet (mukaillen Coombs, 2007b, s. 3).

Coombsin (2007b, s. 3–4) mukaan, ensimmäisessä vaiheessa oleellista on kartoittaa organisaatiolle mahdollisia riskejä sekä ennaltaehkäistä niitä mahdollisimman hyvin.

Vaiheeseen kuuluu ohjaavan kriisinhallintasuunnitelman laatiminen sekä kriisinhallinta-ryhmän valitseminen ja kouluttaminen, mukaan lukien säännölliset kriisinhallinta har-joitukset ryhmän ja suunnitelman testaamiseksi. Coombs jatkaa, että organisaatioilla on paremmat edellytykset hallita kriisejä, kun heillä on ajantasainen kriisinhallinta-suunnitelma, määrätty kriisinhallintaryhmä, kriisinhallintaryhmä harjoittelee tilanteita ennalta, sekä organisaatiolla on valmiiksi laadittuja viestipohjia kriisien varalle. Valmis-tautuminen edesauttaa kriisiryhmää vastaamaan mahdolliseen kriisiin nopeammin ja tehokkaammin, ottaen kuitenkin huomioon, että kriisien luonne vaihtelee ja kriisit voi-vat vaatia erilaisia toimenpiteitä ja osaamista kriisiryhmältä. Tuomisen (2013, s. 167–

168) mukaan hyväkään kriisivalmius ja harjoittelu ei välttämättä tarkoita, että organi-saatio selviytyy kriisistä hyvin ja ilman mainehaittoja.

K iisiä seu aavaan k iisiin sekä

aikaisempien k iisien aikana tehty en

lupauksien toteu aminen

Osa onnistunutta kriisinhallintaa on organisaation teot ja kommunikointi kriisin sattu-essa, tätä kutsutaan kriisivasteeksi (engl. crisis response) (Coombs & Holladay, 2001, s.

321). Kriisiin vastaamisen teoria jakautuu kahteen osaan, jotka ovat ensimmäinen krii-sivaste (engl. initial crisis response) ja maineen korjaaminen. Kirjallisuuden mukaan oleellista kriiseihin vastaamisessa on nopeus, paikkansapitävä tieto sekä johdonmukai-suus. Kriisin sattuessa oleellista on tiedottaa sidosryhmiä mahdollisimman nopeasti sen vuoksi, että organisaatio voi tuoda esille oman puolensa kriisin syistä sekä osoittaa, että kriisi on hallinnassa, mikä myös suojaa organisaation mainetta (Coombs, 2007b, s. 6–7).

Toisaalta nopean tiedottamisen motiivina on myös tyydyttää sidosryhmien informaati-ontarve (Tuominen, 2013, s. 168). Tiedottamisessa organisaatio voi käyttää median lisäksi hyödyksi eri kanavia, kuten verkkosivustoja, intranet-sivustoja sekä erilaisia jouk-koviestejä, kuten tekstiviestejä tai sähköpostia. Nopea vastaaminen kriisiin kasvattaa organisaation uskottavuutta, mutta lisää riskiä virheellisen tiedon leviämisestä. Tällai-sissa tilanteissa organisaation tulisi korjata aiheutetut virheet, mikä voi vaikuttaa sidos-ryhmien silmissä epäjohdonmukaiselta. Tämän vuoksi kriisiryhmän on jaettava jatku-vasti tietoa toistensa kanssa, jotta organisaation välittämä viesti esiintyisi yhdenmukai-sena. Kriisiin vastaamisen yhteydessä on myös oleellista huomioida kriisin mahdollisia uhreja sekä sidosryhmille aiheutunut haitta, sillä kriisin osapuolien huomioiminen vä-hentää organisaatiolle aiheutuvaa mainehaittaa (Coombs, 2007b, s. 6–7). Kriisiviestin-tää maineenhallinnan välineenä käsitellään tarkemmin luvussa 3.4 sekä valittuja vies-tintästrategioita luvussa 3.5.

Coombsin (2007b, s. 11–12) mukaan, kriisin jälkeisessä vaiheessa organisaatio pyrkii palaamaan takaisin päivittäisiin toimintoihin, eikä kriisi ole enää toiminnan keskiössä.

Joitain toimenpiteitä, mukaan lukien viestintää sekä maineen palauttamiseen liittyviä toimintoja, voidaan kuitenkin harjoittaa vielä tässä vaiheessa. Organisaation tulee vies-tiä sidosryhmille kriisin aikana luvatuista toimenpiteistä, niiden toteuttamisesta ja aika-taulusta sen mukaisesti, mitä kriisiin vastaamisen vaiheessa sidosryhmille on kerrottu.

Kriisin tulisi olla mahdollisuus oppimiseen, minkä vuoksi kriisin jälkeen organisaation tulisi arvioida mikä kriisinhallinnassa oli onnistunutta sekä mihin tulisi tehdä

parannuk-sia, mukaan lukien kaikki vaiheet ennaltaehkäisystä valmistautumiseen sekä kriisiin vastaamiseen. Tuominen (2013, s. 170) muistuttaa, että hyvään kriisiviestintään kuuluu oleellisena osana myös jälkihoito, ja vakavasta kriisitilanteesta palautuminen sekä luot-tamuksen rakentaminen voi viedä organisaatiolta aikaa vuosia.