Liiketoimintamalli, ansaintamalli ja tulonlähde

Johtamista ja liiketoimintaa tutkineen Anna B. Holmin (2016, 84) mukaan liiketoimintamalli (engl.

business model) voidaan määritellä liikeyrityksen toteutuneen taloudellisen strategian kuvaukseksi.

Esimerkiksi mediatalouden tutkija Robert Picard [2000] ja erityisesti teknologia-alan johtamista tutkinut Michael Rappa [2001] toteavat, että liiketoimintamallin käsitettä käytetään usein tutkimuksessa väärin ja että käsite ymmärretään huonosti erityisesti verkkoliiketoiminnan tapauksessa (sit. Nel 2010, 361). Mediatutkija Manuel Goyanes (2014, 745) katsoo, että sama pätee myös mediatutkimuksen alaan. Liiketoimintamallille ei ole sen tutkimuksessa vakiintunut kovin yhtenäistä määritelmää (esim. Morris & al. 2005, 726; Osterwalder, Pigneur & Tucci 2005, 8), ja sen ympärille kytkeytyvä terminologia on muutoinkin epämääräinen. Sekaisin saattavat mennä helposti lähikäsitteet, kuten strategia, liiketoimintakonsepti ja taloudellinen malli (Morris, Schindehutte & Allen 2005, 726).

Yrittäjyystutkijat Michael Morris, Minet Schindehutte ja Jeffrey Allen esittävätkin oman määritelmäehdotuksen, joka keskittyy hieman yksinkertaistettuna siihen, miten yritys pyrkii kestävän

19

kilpailuedun luomiseen määrätyillä markkinoilla (emt., 727). Goyanes (2014, 747-748) huomauttaa myös, että liiketoimintamallin ymmärtäminen edellyttää ymmärrystä yrityksen toiminnan lisäksi kuluttajien päätöksenteosta.

Sirkkusen, Cookin ja Pekka Pekkalan (2012, 13) mukaan liiketoimintamallin ymmärretään yleisesti kuvaavan yrityksen arvon luomisen, jakelun ja talteen ottamisen arkkitehtuuria. Samoilla linjoilla ovat liiketoiminta- ja johtamistutkijat Alexander Osterwalder, Yves Pigneur ja Christopher L. Tucci (2005, 12), joiden mukaan liiketoimintamalli ymmärretään laajasti yhtiön arvon luonnin ja talteen ottamisen logiikaksi. He luokittelevat liiketoimintamallille yhdeksän osatekijää: arvolupauksen, kohdeasiakkaat, jakelukanavat, suhteen yhtiön ja sen asiakasryhmien välillä, arvokokoonpanon eli toimien ja resurssien kokonaisuuden, ydinosaamisen, kumppaniverkoston, kulurakenteen ja ansaintamallin (emt., 18).

Käytän tutkielmassani tätä jaottelua mukailevaa määritelmää liiketoimintamallista monien osatekijöiden summana muodostuvaksi kuvaukseksi siitä, miten, kenelle ja missä ympäristössä markkinataloudessa toimiva yritys pyrkii luomaan arvoa ja ottamaan sitä talteen. Näistä osatekijöistä tutkimusasetelmani kannalta tärkein ja ainoa erikseen määriteltävä käsite on ansaintamalli, jolle liiketoimintamalli toimii yläkäsitteenä.

Yrittäjyystutkija Christoph Zottin ja johtamistutkija Raphael Amitin (2010, 218) mukaan ansaintamalli (engl. revenue model) viittaa tarkkarajaisiin keinoihin, joilla liiketoimintamalli mahdollistaa liikevaihdon tuottamisen. He pitävät liiketoiminta- ja ansaintamallin käsitteitä niiden läheisyydestä huolimatta erillisinä. Osterwalder, Pigneur ja Tucci (2005, 18) puolestaan kuvaavat ansaintamallia liiketoimintamallin osatekijäksi, joka ”kuvailee tapaa, jolla yhtiö ansaitsee rahaa liikevaihtovirtojen valikoiman kautta”. Näitä määritelmiä mukaillen käytän ansaintamallin termiä liiketoimintamallin alakäsitteenä, joka kuvaa yrityksen tai muun toimijan liikevaihdon muodostumista eri tulonlähteistä.

Samantyyppistä määritelmää liiketoiminta- ja ansaintamallista käyttää myös Suomen iltapäivälehtien ansaintamalleja väitöskirjassaan tutkinut Pasi Kivioja (2018, 50). Lisäksi luen ansaintamalliin kuuluviksi sellaiset toimet, jotka eivät suoraan toimi rahaa tuottavina tulonlähteinä, mutta jotka on selvästi suunnattu muiden tulonlähteiden, kuten mainos- tai tilaustulojen, kasvattamiseksi.

Verkkojournalismin tapauksessa esimerkkejä näistä ovat juttujen jakaminen sosiaalisessa mediassa, houkuttelevuuteen perustuva otsikointi, juttuvaihto eri medioiden kesken ja hakukoneoptimointi.

Tulonlähdettä (engl. revenue stream) käytän tutkielmassani ansaintamallin alakäsitteenä, joka kuvaa yrityksen tai muun toimijan yksittäistä liikevaihdon lähdettä, kuten verkkojournalismin tapauksessa mainostuloja tai tilausmaksuja. Tulonlähteen sijaan olisi mahdollista käyttää termiä tulovirta, mutta mielestäni tulonlähde korostaa paremmin, että kyseessä on yksittäinen liikevaihtoa tuottava liiketoiminnan osa. Huomionarvoista on myös, että tulonlähde kuvaa nimestään huolimatta tulon tai tuloksen sijaan juuri liikevaihdon lähdettä eikä ota kantaa siihen, onko kyseinen liiketoiminta voittoa

20

tuottavaa vai ei. Esimerkiksi Kivioja (2018, 42, 63) käyttää tulonlähdettä vastaavassa merkityksessä kuvaamaan mediayhtiöiden yksittäisiä liikevaihdon lähteitä.

Moni tutkija on jo jonkin aikaa jakanut näkemyksen, jonka mukaan journalistisia sisältöjä tuottavien mediatalojen ansaintamalli koostuu tulevaisuudessa monesta pienestä tulonlähteestä (esim. Picard 2010, 24; Macnamara 2010, 3; Nikunen 2011, 102, 110). Myös mediayhtiöt itse ovat pyrkineet moninaistamaan ansaintamallejaan. Esimerkiksi digitaalisen journalismin pioneerin ja tutkijan Nic Newmanin (2018, 23) kyselytutkimuksen perusteella medioiden digitaalisen liiketoiminnan johtajat pitivät keskimäärin kuutta samanaikaista tulonlähdettä sopivana määränä verkkojournalismin ansaintamallille. Ruotsalainen paikallislehtiyhtiö NTM Group taas hyödynsi mediatutkijoiden Katja Lehtisaaren, Mikko Grönlundin, Carl-Gustav Lindénin ja Mikko Villin (2017, 28) mukaan 42:ta eri tulonlähdettä, joista osa ei liittynyt mitenkään journalismiin. Tutkimus- ja muiden lähteiden (esim.

Myllylahti 2016, 27; Costa 2013, 90; Cook & Sirkkunen 2012, 89–90) perusteella verkkojournalismin Suomessa ja kansainvälisesti hyödyntämiä tai ainakin alan yhtiöille liiketoimintamielessä mahdollisesti käyttökelpoisia tulonlähteitä voidaan listata seuraavasti:

1. mainokset (display, luokiteltu, videot, mobiili, kohdennetut, verkostot jne.) 2. tilausmaksut (maksumuurit)

3. digisisältöjen ei-tilauspohjainen myynti (mikromaksut)

4. oheistuotteiden tai -palvelujen myynti omalla sivustolla (verkkokauppa)

5. kävijäliikenteen ohjaaminen muihin digipalveluihin linkittämällä (lisäarvopalvelut) 6. käyttäjädatan tai markkinatutkimuksen myynti tai muuttaminen muutoin tuloksi 7. sisällön tai teknologian myynti tai lisensointi

8. konsultointi, maineenhallinta, kurssit, muu osaamisen myyminen 9. vapaaehtoiset lahjoitukset, joukkorahoitus

10. valtion tuki (esim. MTV, STT, epäsuorana tukena kevennetty arvonlisäverokanta) 11. subventoivat liiketoimet (muu liiketoiminta)

12. ulkopuolinen rahoitus (esim. poliittiset puolueet puoluelehdille, järjestöt järjestölehdille) Listatuista tulonlähteistä selvästi tärkeimpiä verkkomedioille ovat mainos- ja tilausmaksut (ks. esim.

Myllylahti 2016, 25; Newman 2019, 22–25), mutta niiden rinnalla alan yritykset ja tutkijat ovat selvittäneet myös muiden tulonlähteiden käyttöä ja yhdistelyä liiketoiminnallisesti kestävien ja laajapohjaisten ansaintamallien rakentamiseksi. Osa näistä tulonlähteistä, kuten käyttäjädatan tai teknologian myynti ulkopuolisille yrityksille, on jäänyt mediataloissa yksittäisten kokeilujen asteelle tai täysin hyödyntämättä erilaisten eturistiriitojen, kuten ennakoitujen maine- tai uskottavuushaittojen tai eettisten ongelmakohtien, takia. Listaus ei ole täysin kattava, sillä mediayhtiöt voivat laajentaa toimintaansa myös lukemattomiin sivutoimiin, joiden kirjo on käytännössä loputon. Mukana ovat pääasiassa tulonlähteet, jotka ovat joko verkkomedioille ominaisia tai joiden hyödyntämistä

21

journalismiin keskittyneen liiketoiminnan voisi ajatella tukevan. Journalismin subventointi täysin sen ulkopuolisilla ja siitä hyötymättömällä liiketoiminnalla jää tämän tutkielman tarkastelussa sivuun, sillä markkinatalouden toimintaympäristössä liiketoiminnan on lähtökohtaisesti oltava itsessään taloudellisesti elinkelpoista, jotta se voisi säilyä. Samaan ratkaisuun ja rajaukseen omassa tutkimuksessaan päätyi esimerkiksi digitaalista journalismia tutkinut viestinnän professori Caio Túlio Costa (2013, 90). Käsittelemättä jää myös sivutoimintoja, joiden liiketoiminnalliset edut on selvästi sidottu perinteisten jakelukanavien toimintaan, kuten lehdenjakelutoiminta ja maksu-tv-tilaukset.

Tutkielman tarkastelun ulkopuolelle jäävät myös kululeikkauksiin liittyvät toimenpiteet, kuten henkilöstövähennykset ja budjettien tiukennukset, joihin suomalaiset mediayritykset ovat toistuvasti turvautuneet viimeisimmän talouslaman alun jälkeen (ks. esim. Nikunen 2011, 30; Journalisti 2016a).