Lean-tuotantofilosofia ja -periaatteet

Lean-tuotantoperiaatteet loivat japanilaiset insinöörit 1940-luvulla. Ne ovat olleet perusta Lean-toimintatavalle, joka on kasvattanut suosiotaan 1990-luvulta lähtien. Lean-tuotantoa voidaan lähestyä erilaisista näkökulmista. Se voidaan nähdä tuotantofilosofiana, tuotantojärjestelmänä tai työkalulaukkuna, joka on täynnä erilaisia menetelmiä ja työkaluja.

Lean-tuotantojärjestelmä poikkeaa perinteisestä massatuotantojärjestelmästä monin tavoin (Melton 2005; Hannus 1993, s. 171). Lean-toimintatavassa vastuuta pyritään siirtämään alemmille tasoille hierarkkisen johtamisen sijaan, työntekijöistä pyritään kehittämään tiimeissä toimivia moniosaajia, jonka avulla turvataan toiminnan joustavuus, työntekijöitä kannustetaan aloitteellisuuteen toiminnan kehittämiseksi ja toiminnassa pyritään täydellisyyteen riittävän hyvän sijaan. Lisäksi Lean-toimintatavassa tuotteita tehdään ainoastaan vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Tähän pyritään manuaalisia ja automaattisia osia sisältävän järjestelmän avulla, jolla voidaan tuottaa suuria määriä erilaisia tuotteita.

Lean-tuotanto voidaan määritellä filosofiaksi, joka sisältää erilaisia periaatteita ja käytäntöjä (Čiarnienė & Vienažindienė 2012). Esimerkiksi Womack ja Jones (1996) määrittelevät teoksessaan Lean-tuotannon liiketoiminta- ja tuotantofilosofiaksi, joka lyhentää aikaa tilauksesta toimitukseen poistamalla hukkaa tuotteen arvovirrasta. Tämä teos oli ensimmäisen (Womack ym. 1990) tavoin tärkeä kehitysaskel Lean-toimintatavan muodostumiselle tiivistäen Leanin pääperiaatteet. Ne voidaan jakaa viiteen pääkohtaan: asiakkaiden ja arvon määrittäminen, arvovirran määrittäminen ja kartoitus, virtauksen luominen hukkaa poistamalla, asiakkaan imuun vastaaminen ja täydellisyyden tavoitteleminen. Kuvassa 7 esitetään Leanin pääperiaatteet, joiden merkitystä käydään seuraavaksi lyhyesti läpi (katso esim. Čiarnienė &

Vienažindienė 2012).

Ensimmäisessä kohdassa on tärkeä tunnistaa, että vain pieni osa yrityksen käyttämästä ajasta ja vaivannäöstä lisää arvoa asiakkaalle. Tässä kohtaa määritetään selkeästi tuotteen tai palvelun arvo asiakkaalle, jotta ei-arvoa tuottavat toiminnot eli hukka voidaan poistaa. Toisessa kohdassa muodostetaan arvovirta. Se pitää sisällään erilaisia prosesseja ja toimintoja, joiden avulla tuotetaan asiakkaalle tuote taikka palvelu. Näistä prosesseista ja toiminnoista voidaan erottaa kolme kategoriaa: arvoa lisäävät, arvoa lisäämättömät mutta välttämättömät ja arvoa lisäämättömät, jotka tulee poistaa. Kolmannessa vaiheessa muokataan yrityksen prosesseja, jotta tuotteet liikkuvat sujuvasti eri tuotantovaiheiden lävitse. Tässä prosessien muokkaamisessa poistetaan niin sanottu hukka, jotta varmistetaan prosessin virtaus ja virtauksen sujuvuus ilman häiriöitä. Kuvassa esitetty neljäs vaihe, eli imuohjauksen luominen tai asiakkaan imuun vastaaminen, liittyy asiakkaan kysynnän ymmärtämiseen. Kun ymmärretään asiakkaan tarpeet, voidaan luoda prosessit vastaamaan tähän tarpeeseen. Lyhyesti sanottuna tuotetaan vain sitä mitä asiakas haluaa ja kun hän haluaa, eli materiaalit hankitaan ja toiminnot suoritetaan vasta asiakkaiden tarpeisiin. Viimeisessä vaiheessa eli täydellisyyden tavoittelemisessa kiinnitetään huomioita jatkuvaan kehittämiseen. Täydellisyys vaatii jatkuvaa pyrkimystä vastata asiakkaiden tarpeisiin, kehittää prosesseja sekä poistaa hukkaa.

Lean-tuotanto on tuotantofilosofia, joka perustuu asiakaskeskeiseen prosessien kehittämiseen.

Asiakaskeskeisessä lähestymistavassa tulee ottaa huomioon myös sisäiset asiakkaat, esimerkiksi osakokoonpanon asiakkaana on loppukokoonpano. Keskeisenä ajatuksena Lean-tuotannossa on lisätä asiakkaille tuotettua arvoa, vähentää resurssien kulutusta, kiertoaikoja ja hukkaa (Čiarnienė & Vienažindienė 2012). Tuotantotoiminnoista vain noin 5 % lisää arvoa asiakkaalle, 35 % on arvottomia mutta välttämättömiä toiminnan kannalta ja jopa 60 % on arvoa tuottamattomia (Melton 2005). Tuotantoprosessin ja –toiminnon osaa, joka ei lisää arvoa asiakkaalle, kutsutaan hukaksi tai jätteeksi (waste). Tässä tutkimuksessa käytetään pääasiassa hukka-termiä. Koska suurin osa tuotannon toiminnoista ei lisää asiakkaalle arvoa, hukan vähentämisellä voidaan saavuttaa merkittäviä vaikutuksia. Hukka voidaan jakaa seitsemään kategoriaan: ylimääräinen liike, odotusaika, tuotanto, käsittely, viat, varastot ja kuljetukset (katso esim. Melton 2005; Čiarnienė & Vienažindienė 2012). Nämä seitsemän kategoriaa esitetään kuvassa 8. Kouri (2009) lisää näiden seitsemän yleisen kategorian lisäksi kahdeksannen kategorian, joka on käyttämättä jätetty työntekijän luovuus. Sen hän perustelee siten, että työntekijöillä on paras tieto työvaiheiden ja menetelmien toiminnasta ja kehittämisestä, joten on tarpeetonta jättää tämä hiljainen tieto käyttämättä.

Kuva 8 Tuotannosta poistettava hukka

Hukan tunnistaminen ja poistaminen prosesseista voi johtaa suuriin kustannussäästöihin.

Esimerkiksi suuret varastot sitovat paljon pääomaa ja turhat arvoa lisäämättömät prosessit vaativat kustannuksia ja huonontavat tuotannon tehokkuutta. Kuvassa 8 esitetyt hukan eri kategoriat eivät lisää asiakkaalle tuotettua arvoa, joten ne tulisi poistaa prosesseista.

Ylimääräistä liikkumista on tuotantolaitoksen työntekijöiden liiallinen ja turha liikkuminen, jolloin he eivät voi tukea tuotteen käsittelyä, sekä datan, informaation ja päätöksien siirtäminen.

Odottelua on työntekijöiden, tarvikkeiden ja tuotteiden odottelu prosesseihin. Ylituotannolla tarkoitetaan tuotetta, jota ei ole tehty tietylle asiakkaalle, sekä tuotteen, prosessin ja tilojen lisäarvoa tuottamatonta kehittämistä. Turha käsittely viittaa lisäarvoa tuottamattomaan prosessivaiheeseen. Vikaantumiset tarkoittavat prosessin aikana ilmestyneitä vikoja ja ongelmia, jotka vaativat lisätyötä. Tarpeetonta varastointia on tuotevarastot, välivarastot ja raaka-ainevarastot, jotka aiheuttavat tarpeettomia kustannuksia. Myös turhat kuljetukset tulisi poistaa prosesseista, sillä kun tuote on liikkeessä sitä ei voida käsitellä eikä kuljetus tällöin tuo lisäarvoa asiakkaalle. Esimerkki turhasta tuotteiden kuljetuksesta on tuotteen kuljetus useisiin paikkoihin.

Hukka

Ylimääräinen liikkuminen

Odottelu

Ylituotanto

Turha käsittely Vikaantumiset

Tarpeeton varastointi

Kuljetukset

Hukkaa poistamalla pyritään tehostamaan tuotantoa. Hannus (1993, s. 162-166) kuvaa Lean-toimintatapaa kevyeksi ja joustavaksi toimintavaksi. Ominaista toimintatavalle on ”nuukuus”

ja tehokkuus, joka näkyy resurssien vähäisemmällä käytöllä perinteiseen käyttöön verraten.

Näitä resursseja ovat esimerkiksi työaika, työpanos, tila sekä varastojen suuruudet. Tämän lisäksi toimintatavalle on ominaista virheiden ja valmistusvolyymien alhainen määrä ilman epäedullisia yksikkökustannusvaikutuksia. Toimintatavassa pyritään viidennen periaatteen (kuva 7) mukaan täydellisyyteen ja virheettömyyteen, jolloin tarpeeksi hyvä ei riitä. Tämä johtaa yrityksen toiminnan jatkuvaan kehittämiseen, jossa näkyy Lean-toiminnan dynaaminen luonne; pyritään jatkuvasti virheiden, varastojen, turhan työn eli kuvassa 8 määritellyn hukan poistamiseen.

Tutkimuksen mukaan Lean tukee yrityksen kilpailukykyä (Bhasin & Burcher 2006). Leanin puolestapuhujat, kuten Womack ja Jones (2005) ja Liker (2006), luettelevat mahdollisia Lean-toimintatavan etuja: lyhyemmät kiertoajat ja läpimenoajat, matalammat välivarastot, nopeampi reagointiaika, alhaisemmat kustannukset, tuotannon joustavuus, laadun parantuminen, parempi asiakaspalvelu, tulovirtojen kasvu, suorituskyvyn kasvu sekä kannattavuuden kasvu.

Toimintatavan edut on usein kuitenkin vaikea määrittää, sillä etuja ei saavuteta vain muutamaa Lean-työkalua käyttämällä, vaan toimintapa tulee ymmärtää kokonaisvaltaisesti (Womack &

Jones 2005).