Johtajat nostavat usein kustannusten hallinnan ja kustannustehokkuuden olevan osa or-ganisaation strategista kyvykkyyttä, mikä voi mahdollistaa kilpailuedun saavuttamisen.
Kustannusten hallinta voi tuoda mukanaan kilpailijoita alhaisemman hintatason tai asi-akkaalle tuotteen paremmat ominaisuudet samalla myyntihinnalla. Kustannustehokas toiminta edellyttää neljän kustannustekijän hallintaa. Nämä ovat esitetty kuviossa 2. Mit-takaavaetuja voivat saavuttaa lähinnä suuret tuotantolaitokset, jotka pystyvät tuotta-maan suuria tuotantomääriä ja joilla suuret pääomapanostukset vaikeuttavat kilpailijoi-den syntymistä. Myös toimituskustannukset voivat luoda kustannustehokkuutta. Näitä voivat olla esimerkiksi raaka-aineen saatavuusedut tai yrityksen hyvä sijainti. Vähittäis-kaupassa tilaus-toimitusketjun hallinta on hyvä esimerkki toimituskustannuksista. Tuote- tai prosessiosaaminen voi myös olla kustannustehokkuuden lähde. Siinä tehokkuutta on haettu optimoimalla tai lisäämällä kapasiteettia, parantamalla tuottavuutta ja saantia
sekä käyttöomaisuuden paremmalla hyödyntämisellä. Neljäs kustannustekijä on koke-mus. Todisteiden mukaan vuosien aikana saavutettu kokemus tuo mukanaan tehok-kuutta ja alentaa tuotteen yksikkökustannusta. Tätä ilmiötä kutsutaan kokemuskäyräksi.
(Johnson, ja muut2008: 99-101.)
2.5.2 Vaihtoehtoja kustannustehokkuuslähtöisen strategian toteutukselle
Kustannustehokkuuden parantamiselle on lukuisia menetelmiä. Johnson ja muut (2008:
227) nostivat yhdeksi tavaksi alhaisten hintojen strategian. Tämän jo Porterin (1980) esiin tuoman ajatuksen ideana on pystyä tuottamaan tuotteita tai palveluita halvemmalla kuin kilpailijat. Johnson ja muut kuitenkin muistuttivat, että pelkkä alhainen kustannustaso ei tuo mukanaan kilpailuetua. Haaste on ennemminkin löytää sellaiset säästökeinot, joita kilpailijat eivät voi kopioida. Long & Vickers-Koch (1995: 15) kertoivat tähän keinoksi omien ydinkyvykkyyksien tunnistaminen. Heidän mukaansa yrityksen omasta arvoket-justa tulisi löytää se osaaminen, tieto ja teknologia, joka tuo sille taloudellista hyötyä ja kilpailuetua, ja lopulta sitten hyödyntää tätä strategiatyössä. Näin organisaatio onnistuu kohdistamaan resurssit oikeisiin asioihin, työntekijöistä tulee asiakaslähtöisempiä ja koko henkilöstö osaa tunnistaa prosessien muutostarpeet. Tämä auttaa myös tunnistaa ne toiminnot, jotka kustannustehokkuusmielessä kannattaisi ulkoistaa alihankkijoiden hoidettavaksi.
Porterin (1980) julkaisema arvoketjuanalyysi on eräs tapa hallita kustannuksia. Siinä py-ritään selvittämään, mitä arvoa ulkoiset toimittajat tuovat yritykselle. Shank (1989: 51) piti kuitenkin tätä turhan suppeana näkökulmana. Hänen mielestään arvoketjuanalyysiin pitäisi lisätä myös yrityksen sisäiset toimet, kuten osto, yrityksen omat prosessit ja eri toiminnot sekä myynnit asiakkaille. Näin arvoketjuanalyysi sisältäisi kaikki vaiheet aina raaka-aineiden hankinnasta asiakkaalta veloitukseen.
Shankin (1989: 55) mukaan johdon kustannuslaskennan painotuksen suunta tulisi perus-tua yrityksen strategiaan. Mikäli yrityksessä panostetaan kustannusjohtajuuteen, niin laskennassa tulisi painottaa suorituskyvyn arviointia, standardikustannuksissa pysymistä,
joustavaa tuotantokustannusten budjetointia, budjettikontrollia, tuotekustannuslasken-taan perustuvaa hinnoittelua sekä kilpailijoiden kustannusanalyyseja. Mikäli strategia taas perustuu asemointiin eli tuotteen erilaistumiseen, niin edellä mainittujen keinojen painotus on vähäisempää ja johdon laskentatoimen keskittyminen tulisi kohdistaa lä-hinnä markkinointikustannusten analyysiin.
Strategisella kustannusten hallinnalla on kaksi tehtävää. Se voi samaan aikaan parantaa yrityksen strategista asemaa, mutta myös auttaa vähentämään organisaation kustannuk-sia. (Cooper & Slagmulder 1998: 14). Thompson (1984: 110-111) tutki eri strategioita, joilla yritys voi pysyä kilpailukykykyisenä. Hänen löydöksensä oli, että useimmat yritykset huomioivat inflaation merkityksen käyttökustannuksissa, mutta eivät pääomakustannuk-sissa. Thompsonin mukaan strateginen kustannusanalyysi on keino selvittää inflaation merkitystä yrityksen omaa kilpailuasemaan ja verrata sitä kilpailijoihin. Siinä aluksi arvo-ketjuanalyysin avulla selvitetään, miten eri kustannuskomponentit tuottavat arvoa tuo-tantoprosessin aikana. Tämän jälkeen omaa arvoketjua verrataan kilpailijoihin ja mieti-tään, miten inflaatio vaikuttaa oman yrityksen ja kilpailijoiden kustannuksiin. Tämän ana-lyysin avulla on mahdollista muodostaa tehokas strategia, joka auttaa menestymään kil-pailussa.
Kustannusten hallinnan kannalta olennaisen tärkeää on tunnistaa ne tekijät, jotka kus-tannuksia aiheuttavat eli kustannusajurit. Rakenteellisia kustannusajureita ovat tuotan-non skaala, laajuus, kokemus, teknologia ja lopputuotteen monimutkaisuus. Johdon pää-tökset näiden suhteen vaikuttavat kustannustasoon. Toisin kuin rakenteelliset kustan-nusajurit, suoriteperusteiset ajurit mittaavat tuotteen määrän sijaan suorituksen laatua.
Suoriteperusteisia ajureita ovat ainakin työntekijöiden osallistuminen ja sitoutuminen jatkuvaan parantamiseen, laadun hallinta, kapasiteetin täysi hyödyntäminen, tehokkuus, tuotteen ominaisuudet sekä arvoketjun yhteyksien hyödyntäminen. Yritysten tulisi tun-nistaa oman toimintansa kannalta näistä ne tärkeimmät ja keskittyä kustannuslaskennas-saan tärkeimpien kustannusajureiden optimointiin. (Shank 1989: 55-60.) Tärkeää kustan-nustehokkuuden saavuttamisessa on myös se, että sitä haetaan organisaation kaikista
toiminnoista, eikä vain tuotannosta tai ostotoiminnoista, kuten yrityksissä usein käy. (Ka-mensky 2006:238).
Kirjallisuudessa nostetaan esiin termi kustannusjohtajuus, kun puhutaan kustannusten vähentämisestä. Se on tyypillistä toimialoilla, joilla hinnat määräytyvät markkinoiden mukaan. Tällaisilla toimialoilla menestyvät ne yritykset, jotka pystyvät tuottamaan tuot-teita tai palveluita muita alhaisemmilla kustannuksilla. (Kamensky 2006: 231). Lordin (1996: 351-354) mukaan kustannusjohtajat haluavat vähentää niitä toimintoja, jotka ai-heuttavat kustannuksia ja eivät tuota lisäarvoa. Tämä edellyttää organisaatiossa jatkuvan parantamisen ideologiaa. Kustannustehokkaiden organisaatioiden pitäisi jatkuvasti pyr-kiä löytämään keinoja kustannusten vähentämiselle. Niitä voi löytyä arvoketjusta, opti-moimalla kustannusajureiden rakennetta tai lisäämällä suorituskyvyn mittaamista. Ylei-sestikin suorituksen mittaamisen ja seurannan on havaittu parantavan organisaation eri toimenpiteitä.
Yhtenä keinona jatkuvaan parantamiseen on Lean-ajattelun noudattaminen. Esimerkiksi Lean-ajattelun yhtenä kehittäjänä pidetyn Toyotan malli perustuu omaan filosofiaan, jossa tärkeimpänä periaatteena on lisäarvon tuottaminen asiakkaille, yhteiskunnalle ja taloudelle. Jatkuvan parantamisen tavoitteena on hukan poistamiseen prosessista. Tämä onnistuu, kun työprosessit ovat hyvin suunniteltuja jatkuvia virtauksia, jossa minimoi-daan odottelu- ja seisonta-ajat. Tuotantoa tulisi tuottaa aina oikea määrä, jotta se olisi kysynnän mukaista, jolloin myös varastomäärät pysyisivät optimitasolla. Eri työtehtävät pitäisi standardoida, jotta ne olisivat ennustettavia ja parhaiden käytäntöjen mukaisia.
Eri työvaiheiden työkuormat pitäisi olla tasapainossa. Ongelmien tulisi olla läpinäkyviä esimerkiksi visuaalisen ohjauksen kautta, jotta ongelmat tulisivat esiin ja ne olisi mah-dollista ratkaista heti. Organisaatiokulttuurin tulisi noudattaa ongelmien esiintuomisen ja ratkomisen ideologiaa sekä pyrkiä aina siihen, että lopputulos olisi hyvä laatuista heti ensimmäisellä kerralla. (Liker 2006: 37-38.) Toyotalla kustannustehokkuus nähdään
tule-van näiden toimien lopputuloksena. Tehostamisen lähtökohta ei ole kustannusten leik-kaaminen. Kustannuksia kuitenkin valvotaan todella tarkasti ja henkilöstön kustannus-tietoisuus ”ulottuu sentteihin saakka”. (Liker 2006: 72.)
Cooper & Slagmulderin (2004: 47) tutkimuksessa nousi esiin viisi tekniikkaa, joilla yrityk-sen on mahdollista vähentää kustannuksia. Nämä ovat tavoitekustannuslaskenta, tuot-teen kaizen kustannuslaskenta, yleinen kaizen laskenta, toiminnallinen ryhmän hallinta ja tuotteen kustannuslaskenta. Näistä kahdessa ensimmäisessä fokus on löytää kustan-nussäästöjä lopputuotteen muotoilua tai koostumista parantamalla. Kahden seuraavan tavoitteena on kustannussäästöt tuotantoprosessin tehostamisen kautta. Tuotekustan-nuslaskenta on näiden yhdistelmä. Käydään tässä lyhyesti läpi prosessin tehostamisen tekniikat. Yleisessä kaizen laskennassa johto asettaa säästötavoitteet tuotantoprosessille ja kannustaa henkilöstöä löytämään keinot näiden saavuttamiselle. Toinen tapa on siis toiminnallinen ryhmän hallinta. Siinä perinteiset kustannuspaikat muutetaan itsenäisiksi tulosyksiköiksi. Kullakin tulosyksiköllä on tarkoitus tehdä voittoa, jolloin hyöty tulee siitä, että henkilöstön keskittyminen ei vain ole kustannusten säästämisessä, vaan se miettii myös, miten omaa tuotosta voisi parantaa. Toinen tämän menetelmän tuoma hyöty on henkilöstön yleinen ymmärrys oman osaston osuudesta koko yrityksen kannattavuu-desta.
Kustannustehokkuusstrategiaa toteuttavien yritysten on hyvä pitää mielessä muutama uhkatekijä, sillä oma asema kustannustehokkaimpana on harvoin pysyvää. Tähän on kaksi perustetta. Kilpailijat voivat oppia toteuttamaan samaa strategiaa paremmin kuin oma organisaatio, tai kilpailija voi valita jonkin toisen strategisen lähtökohdan, joka toimii paremmin. Esimerkiksi kustannusjohtajuudessa uhkana voi olla, että oma kustannusetu voidaan menettää, koska kilpailijat kopioivat sen. Kustannusetu voidaan myös kadottaa, jos kilpailija pystyy tuottamaan asiakkaille sellaista lisäarvoa, joka saa asiakkaat valitse-maan toisin. Myös arvoketjun pilkkominen on yksi uhka. Siinä kilpailijat voivat saavuttaa etua keskittymällä vain tiettyyn osaan arvoketjua ja saavuttaa näin alhaisemmat kustan-nukset. (Kamensky 2006: 239-240.)