Kontrolli ja prosessien hallinta

Kalkmanin & de Waarin (2017) mukaan kontrolli on yksi organisaation toiminnan tukipilareista, mikä näkyy erityisesti organisaation rakenteessa, formalisoinnissa ja hierarkiassa. Viime vuosikymmeninä työympäristö on kehittynyt avoimemmaksi ja organisaatioiden rakenne enemmän tiimilähtöiseksi, minkä vuoksi tarve osallistuttavalle johtamistyylille on kasvanut. Näin ollen luottamuksen merkitys osana yrityksen kontrolleja on vahvistunut. Useat tutkijat ovat viime vuosina keskittyneet pohtimaan kontrollin ja prosessin suhdetta keskenään, sillä luottamuksen oletetaan vähentävän kontrollin tarvetta, mutta samalla kontrollia tarvitaan organisaation toimimiseksi.

(Kalkman & de Waar 2017: 891.)

Kontrollin näkökulma tuo haasteita myös ulkoistusprosessissa; yksi ulkoistuksen riskeistä kontrollin menettäminen, joka aiheuttaa asiakkaassa epävarmuuden tunnetta. Tällä taas on vaikutus luottamuksen syntymiseen, sillä asiakas kokee, ettei se kykene samalla tavalla ennustamaan prosessin lopputulosta. Maon ym. (2008) mukaan luottamus ja kontrolli ovat elintärkeitä hyvän yhteistyön saavuttamiseksi, ja siksi asiakkaan on tärkeä osata hallita ulkoistussuhdetta sekä vaalia luottamusta toimittajaa kohtaan, jotta se voi varmistaa prosessin laadun. Kontrollin tason onkin katsottu olevan ulkoistuksen hallintaprosessin suora tulos, jota voidaan hallita erilaisten kontrollimekanismien tavoin.

Siksi Mao ym. (2008) rakensivat tutkimusmallin, jonka avulla tutkittiin luottamuksen rakentamisen ja kontrollimekanismien vaikutusta toimittajan suorituskykyyn.

Luottamuksen rakentamisen Mao ym. (2008) näki tiedon jakamisena, kommunikaation

laatuna sekä vastuiden sovittamisena yrityksen sisälle. Sen sijaan kontrollimekanismeiksi he määrittivät tavoitteiden asettamisen sekä kulttuurien yhdistämisen.

Tutkimuksesta kävi ilmi, että ulkoistamisprosessissa tiedon jakaminen, kommunikoinnin laatu ja vastuiden sovitus yrityksen sisällä olivat erittäin oleellisia luottamuksen synnyssä.

Luottamuksen rakentaminen ei kuitenkaan pääty tähän, vaan vakaan suhteen syntymisen jälkeen on tärkeä keskittyä osapuolten tiettyihin toimintoihin sekä motiiveihin, jotta osapuolet saavat itseluottamusta toimintaan. Kun suhteessa vallitsee korkea luottamus, on ulkoistuksessa korkeammat laatustandardit sekä suurempi panostus, joka kuitenkin taas saattaa lisätä kustannuksia, vaikka luottamuksen on aikaisemmissa tutkimuksissa todettu vähentävän transaktiokustannuksia. Tutkimuksen mukaan kuluja saadaan kuitenkin hallittua paremmin, jos asiakkaalla on vahva kontrolli toimittajaa kohtaan. Korkealla kontrollilla ei kuitenkaan ollut vaikutusta laatuun. Näin ollen luottamuksella voidaan kehittää prosessin laatua ja yhteistyösuhdetta, ja kontrollilla voidaan ainoastaan vaikuttaa kulujen hallintaan. Toisin sanoen, luottamus ja kontrolli toimivat yhteistyössä, sillä pelkän kontrollin avulla ei voida taata parhainta mahdollista laatua. (Mao ym. 2008: 489.)

Kontrollin olemassaolo on kuitenkin aiheuttanut tutkijoissa erimielisyyksiä; osan mielestä valvontajärjestelmät ja luottamus voivat toimia yhtä aikaa toisiaan tukien, mutta osan mukaan vahva kontrollin tarve myrkyttää luottamuksen rakentumisen.

Jälkimmäinen näkemys toimii myös toiseen suuntaan, jolloin kontrollin tarve vähenee luottamuksen kasvaessa. Valtaosa kirjallisuudesta kuitenkin päätyy lopputulemaan, jossa suhde ei voi koskaan rakentua ainoastaan toisen varaan (Kalkman & de Waar 2017:

891). Luottamusta tai kontrollia ei saa myöskään käyttää hyväksi (Bachmann ym. 2001:

5). Heiskanen ym. (2008) tiivistävät kontrollin ja vallankäytön olevan tärkeitä elementtejä kahden osapuolen välisessä suhteessa, sillä pitkällä aikavälillä nämä osapuolet ovat toisistaan riippuvaisia. Valtaa on kuitenkin käytettävä varovaisesti. Myös Bachmannin ym. (2001) mukaan organisaatioiden tulisi rakentaa joustavia mutta riippuvaisia suhteita, jotta se voi ylläpitää sopivan kontrollin tason.

Langfield-Smith & Smith (2003) uskovat oikean ja tehokkaan hallinto- ja valvontajärjestelmän pienentävän kontrollin puutetta sekä luottamuksen syntyä, pienentäen samalla myös ulkoistamisen epäonnistumisen riskiä. Poppo & Zenger (2002) korostavat erityisesti sosiaalisiin prosesseihin perustuvan hallintojärjestelmän tukevan kirjallisia sopimuksia, joiden avulla voidaan taata kontrollin taso asiakkaan näkökulmasta.

Mouritsenin ym. (2001) mukaan virallisen valvontajärjestelmän sopiminen toimittajan kanssa takaa kontrollin ylläpitämisen ja sekä läpinäkyvyyden, ja lisää molempien osapuolten tietoisuutta projektin etenemisestä. Myös Emsley & Kidon (2007) toteavat kontrolliin liittyvien tietojen jakamisen vaikuttavan suhteen laatuun joko positiivisesti tai negatiivisesti. Yhteistyössä pitäisi selkeästi esimerkiksi raportoida varoihin liittyvät tiedot, kuten kulut sekä tulokset ja niiden kehitykset (Langfield-Smith & Smith 2003:

284–285.) Tällaiset laskentatoimeen liittyvät, kontrollia tukevat tiedot eivät kuitenkaan suoraan lisää luottamusta, vaan lisäävät kontrollin tunnetta (Vosselmal & van der Meer-Kooistra 2009: 269).

Luottamus on merkittävä osa yrityksen toimintaa, mutta kontrollilla on taipumus dominoida luottamuksen osuutta erityisesti prosessien alkuvaiheessa, ennen kuin yhteistyö näiden osa-alueiden välillä kehittyy toisiaan tukeviksi (Kalkman & de Waar 2017: 891). Tomkinsin (2001) mukaan kontrollin kasvattaminen lisää luottamusta; kun suhteen alussa panostetaan kontrolliin, panostetaan yhteistyöhön todennäköisesti enemmän tulevaisuudessa. Ulkoistuksen näkökulmasta Goo ym. (2007) korostavat pitkien suhteiden vaikutusta kontrollin tasoon; kun suhde on jatkunut pitkään, on tehdyistä toimenpiteistä ehditty oppia ja niitä kehittää tarvittavaan suuntaan. Näin ollen toimittajalla on paljon tietoa hallussaan ja pitkällä aikavälillä suhteesta tulee strateginen yhteistyö, jossa toimittaja voi toimia omatoimisesti ja jatkaa ulkoistustoimenpiteitä ilman ylimääräistä koordinointia tai kontrollia. Tällainen toiminta on kuitenkin edellyttää, että kommunikaatio osapuolten välillä toimii ja siihen panostetaan. Pitkässä yhteistyössä asiakkaalla on hyvä olla tekemällä opitaan -asenne, jotta yhteistyöstä saadaan mahdollinen potentiaali irti.

Cropanzano & Mitchell (2005) nostavat transaktiokustannusteorian pohjalta riskin taloudellisista odotuksista, joka on suhteessa myös kontrolliin; kun toimittajalla on vastuu tietyn prosessin toteuttamisesta, on hänellä vastuu myös tuloksista. Jos tulokset puhuvat positiivisesti puolestaan, voi se vahvistaa suhdetta ja pienentää kontrollin tarvetta, mutta heikot tulokset taas voidaan kokea toimittajan petoksena. Tällöin osapuolten välinen suhde voi kokea pysyvän kolauksen, jota on haastava korjata.

Sosiaalisen vaihdannan ansiosta kuitenkin hyvä luottamuksen taso ja riskien avoin kommunikointi minimoivat kontrollin kiristämisen tarvetta sekä negatiivisen asennoitumisen syntyä. Kuitenkin Langfield-Smith & Smith (2003) kontrollimekanismien ja luottamuksen vaikutusta tutkiessaan huomasivat, että luottamuksen kehittymiseen vaikuttaa sopimusten luonteen muuttuminen; jos tulokselliset vaatimukset tiukentuvat, muuttuu luottamukseen perustuva kontrolli ajan kanssa byrokratiaan ja tiukempaan kontrolliin.

Ozan ym. (2006) tutkimuksen mukaan toimittajan läpinäkyvyys vaikuttaa luottamuksen ylläpitämiseen positiivisesti. Toisin sanoen, toimittajan on pyrittävä raportoimaan ja kertomaan realistisesti sekä rehellisesti toiminnastaan koko prosessin hallinnan ajan, aina sen aloittamisesta tulosten raportointiin. Myös toiminnan tai tulosten demonstrointi koettiin tutkimuksen mukaan luottamusta ylläpitäviksi tekijöiksi, kun toimittaja havainnollisti esittämänsä asiat asiakkaan ymmärrettävällä tavalla. (Oza ym.

2006: 351.)