haastatteluissaan ilmi käsityksenä muuttuneen positiivisempaan suuntaan prosessin ai-kana, kuten muutamista alla olevista haastateltavien kommenteista on tulkittavissa.
"Suhtautuminen on muuttunut kokoaika positiivisemmaksi. Aluksi oletin, sen olevan normaali projekti, mutta ensimmäistä kertaa on oikeastaan saanut itse päättää omasta alueesta. Asiat ovat myös menneet paremmin maaliin ja on saatu käytettyä myös aiemmin toimivaksi todettuja asioita. "
"Alussa tietysti epäillään kaikkea mitä on uutta. Mutta kyllä sen huomas melko, no ei nyt melko nopeasti, mutta kuukauden sisällä, että onhan tässä hyötyjäkin."
"Kyllä mä nyt itse henkilökohtaisesti näin sen aika rasittavana alkuun, tuon lappu-sulkeisen tuolla. Etenkin ku se välillä kuulosti siltä, että se oli itseisarvo se lappujen siirtely siellä. Ja aina painostettii, että mitä enemmän saa lappuja, sen parempi.
Niin kyllähän se pisti ärsyttämään. Ei tos muuten sinänsä mitään ihmeellistä. Se ei niin mahdottomasti vie aikaa ja todennäköisesti he ovat olleet oikeessa, tää projek-tin managementti, että sellasta raskasta raportointia ei enää paljon ole, joka aina kuulostaa hyvältä. Multahan sitä ei nyt varsinaisesti oo pyydetty, mutta se millai-sena resurssina mä oon tällä hetkellä niin kyllä se omalla tavalla kuitenkin helpotti sitä.”
"Mun mielestä aika hyvin mennyt tämä siirtymä. Alussa oli vähän haastavaa, kun kerrottiin, että nyt aletaan tekemään tällästä. Mutta kyllä se on alkanut sujumaan ihan hyvin."
"Aluksi, se, että piti mennä kertomaan taululle, koettiin turhanpäiväisenä, eikä ha-luttu mennä kertomaan, mitä tehdään. "
"Kyllä mullakin aluksi oli vähän sellasta vastahakoisuutta tähän, mutta kyllä se nytte tuntuu ihan hyvältä ja oon nähnyt ne hyödyt. Ja tää hyvin niinku kasvattaa po-rukan yhteishenkeä, kun kaikki on niin tiiviisti yhdessä ja yhdessä katotaan sitä edistymistä ja katotaan, missä on niitä pullonkaulia ja tiedetään, mitä toinen tekee.
Ja myöskin se management puoli on tässä hyvinkin lähellä tekijäporukkaa ja se tieto niinku kulkee sieltä tänne ja täältä sinne päin."
Kaikkien haastateltavien näkemykset eivät kuitenkaan prosessin aikana vaikuttaneet muuttuneen, jolloin heidät sijoitettiin molemmissa kuviossa samalle värialueelle. Jotkut haastateltavat toivat näkemyksiään myös esiin lähinnä verraten uutta toimintamallia vanhaan toimintamalliin. Eräs haastateltava, joka asetettiin sekä kuviossa 10 että kuvi-ossa 11 vihreälle alueelle kommentoikin haastattelussa: "Tosi hyvä et siirryttiin tähän, vaikuttaa paljon loogisemmalta, kun se vanha toimintatapa." Vastaavasti eräs molem-missa kuviossa punaiselle sijoitettu haastateltava puolestaan kommentoi: "Mulle se on paikka kommunikoida, jossa he voi kysellä multa kysymyksiä, mutta se on todella lyhyt,
siinä ei voi mennä yksityiskohtiin. Mä annan lyhyen tilannepäivityksen, mutta siinä ei mennä syvälle.
Boyatzisin (2006) mukaan yksilön muutos- ja oppimisprosessi, joka monien tuotekehi-tysohjelmassa mukana olleiden henkilöiden kohdalla on yllä esitettyjen tulosten perus-teella jo osittain toteutunut, lähtisi tarkoituksenmukaista muutosteoriaa mukaillen liik-keelle siitä, että yksilö määrittelisi millainen haluaa olla. Tässä tutkittavassa tapauksessa yksilö voisi määritellä haluavansa olla ketterästi toimiva työntekijä rajaten sen haastatte-luissa esiin nousseisiin ketteryyden taitoihin, kuten hyvään oman työn suunnitteluun sekä rohkeaan kommunikointiin ja yhteistyötä edistävään toimintaan. Boyatzista (2006) mukaillen tätä ideaaliminää yksilö sitten vertailisi todelliseen minäänsä, ja saattaisi esi-merkiksi havaita, että hän kyllä suunnittelee hyvin omaa työtään, mutta tilanteissa, joissa pitäisi kertoa omasta työstä ja yhteistyössä muiden kanssa kehittää siihen liittyviä ratkaisuja, hän ehkä vetäytyy ja tuo ajatuksiaan esille suppeasti lähinnä kysyttäessä, tai ei esimerkiksi tietoisesti hakeudu tällaisiin tilanteisiin. Näitä asioita pohtimalla yksilö ehkä mahdollisesti havaitsisi yhteistyötä edistävän rohkean kommunikoinnin olevan ke-hitystä tarvitseva alue.
Havaittuaan tämän kehityskohteen voisi yksilö muodostaa oppimisagendan ja sisällyttää siihen tietoisesti tilanteita, joissa kehitettävää asiaa voisi opetella. Näitä tilanteita voisi-vat tässä tapauksessa olla esimerkiksi erilaiset yhteistyötä ja kommunikointia vaativoisi-vat työpajat ja palaverit, joita havaintojeni perusteella jonkin verran toimeksiantajalla toteu-tetaan. Boyatzisin (2006) mukaan oppimista on hyvä toteuttaa ja kokeilla myös ole-massa olevissa tilanteissa. Käytännössä tämä voisi tarkoittaa esimerkiksi sen miettimistä etukäteen, millaisia asioita haluaa uudessa työskentelytavassa pidettävissä seisomapala-vereissa kysyä tai tuoda esille, ja myös rohkeasti toteuttaa nämä aikomukset. Näiden ti-lanteiden pohjalta olisi sitten mahdollista havaita, miten muut tilanteeseen suhtautuvat, ja mikäli reaktiot ovat positiivisia, olisi vastaavaa toimintaa helpompi jatkaa myös tule-vaisuudessa. Haastatteluissa nousikin esiin tarve rohkaistua kertomaan ylpeästi omasta työstään, ja siihen liittyen kommentoitiin: "Meidän pitäis tavallaan rohkaistua, meillä on kuitenkin perinteisesti tosi syvää osaamista, mutta niin vaatimatonta. Pitäis pystyä ylpeästi kertoa, että tämmöstä hienoa juttua mä teen. "
Kaiken kaikkiaan muutosprosessi yksilön näkökulmasta vaikutti kuitenkin sujuneen tut-kittavassa tuotekehitysohjelmassa työskentelevien yksilöiden keskuudessa melko hyvin, sillä haastatteluiden perusteella yli kahdeksankymmenen prosentin käsitys uudistuksesta oli haastatteluiden tekohetkellä tulkittavissa olevan enemmän positiivinen kuin vinen. Se, että haastateltavien näkemys tulkittiin enemmän positiiviseksi kuin negatii-viseksi ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteivätkö nämä yksilöt olisi ehkä kokeneet myös muutokseen ja uuteen toimintamalliin liittyviä haasteita.
4.2.3 Ryhmän näkökulma
Ryhmän ketteröityminen
Haastateltavilta kysyttiin ryhmän näkökulmaan liittyen siitä, miten he kokivat muiden tuotekehitysohjelmalle työskentelevien ryhmäläisten suhtautuneen muutokseen. Vas-tausten perusteella olen tehnyt seuraavaksi esitetyn karkean tulkinnan, joka kuvaa koko ryhmän tulkintaa siitä, miten muiden koettiin toimineen tässä ketteryyteen pyrkivässä muutostilanteessa.
Kuvio 12. Ryhmän toiminta työskentelytavan muutostilanteessa.
Yllä esitetyn tulkinnan perusteella onkin havaittavissa, että yli puolet kokevat muiden suhtautuneen ketteryyteen ja muutosprosessiin vaihtelevasti tai neutraalisti.
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Muutosvastaista Vaihtelevaa / Neutraalia Muutosta edistävää