Ketteryyden toteuttaminen käytännössä hajautetussa

Stankovicin ym. (2013) artikkelissa on tuotu esille aiemmin tehty tutkimus, jon-ka mujon-kaan ketterien periaatteiden soveltaminen on onnistunut hajautetussa ympäristössä, vaikka näitä kahta lähtökohtaa voidaan pitää ääripäinä. Akatee-minen tutkimus on ollut pääosin yritystä ymmärtää tapahtuvaa asiaa. Sitä on tutkittu tieteellisellä tavalla muun muassa tekniikoilla ja menettelytavoilla, jotka ohjelmistokehittäjien ja ketterien harjoittajien yhteisö on jo perustanut ja käyt-tänyt (Stankovic ym., 2013).

Hajautetun ketterän ohjelmistokehityksen erilaisten haasteiden ja ongel-mien ratkaisemiseksi on ehdotettu useita erilaisia tekniikoita. Korkala ja Abra-hamsson (2007) tuovat artikkelissaan esille tekniikoita, jotka vaihtelevat erilais-ten työkalujen, kuerilais-ten pikaviestinnän, videoneuvotteluiden ja taulutietokoneoh-jelmien käytöstä joukkoon yleisimpiä suosituksia. Pelkkä tehokas viestintä ei ole kuitenkaan avain hajautettuun ketterään ohjelmistokehitykseen. Selkeästi määritelty asiakas on tässä kontekstissa keskeinen suositus, mikä vaikuttaa asynkronisten viestintäkanavien käyttömahdollisuuksiin (Korkala & Abra-hamsson, 2007).

Kuten Ågerfalk, Fitzgerald ja Slaughter (2009) artikkelissaan toteavat, ke-hittäjille löytyy sopivia ketteriä kehittämismenetelmiä. Nämä kuitenkin joutu-vat käytännössä ponnistelemaan menetelmien valinnassa ja siksi niitä räätälöi-dään omiin tarpeisiin. Ketterät menetelmät täytyy mukauttaa joustavasti käsillä olevaan kehitysympäristöön. Mielenkiintoista tässä on se, että monet vaikeudet, joita hajautetussa ketterässä ohjelmistokehityksessä kohdataan, ovat kuitenkin osittain samoja, joita tulee vastaan ketterissä käytännöissä ja niiden joustavuu-dessa (Ågerfalk, Fitzgerald & Slaughter, 2009, s.317).

Sarkerin, Munsonin, Sarkerin ja Chakrabortyn (2009) mielestä olisi tarkoi-tuksenmukaista tunnistaa hajautettujen ohjelmistokehitysryhmien keskeiset ketteryyden näkökohdat ottamalla huomioon hallinto- ja tekniset näkökulmat yhdessä. Nämä voivat auttaa organisaatiota jakamaan resursseja tasapainoisella tavalla tiimin ketteryyden parantamiseksi. Ketteryyden saavuttamiseksi on tär-keää, että johtajat huolehtivat ensisijaisesti projektille annettavista asianmukai-sista resursseista. Tehdyn tutkimuksen perusteella johtajat pitävät ihmisiin ja teknologiaan perustuvaa ketteryyttä merkittävänä tekijänä. He kokevat myös, että heidän pitää tarjota tiimilleen pääsy sopiviin teknisiin resursseihin, kuten viestintä- ja yhteistyöinfrastruktuuriin.

Ihmisten ja tekniikan tehokas ja joustava hyödyntäminen on johtanut asi-anmukaisten menetelmien perustamisesta noudattamiseen. Lisäksi myös päte-vän henkilöstön saatavuus nopeaan käyttöönottoon missä tahansa tietyssä pai-kassa, on oleellinen osa ketterää toimintaa niin teknisestä kuin johdon näkö-kulmasta (Sarker, Munson, Sarker & Chakraborty, 2009).

Sarker ja Sarker (2009) pitävät ketteryyttä yhä enemmän olennaisena teki-jänä globaalisti hajautettujen tietojärjestelmien kehittämistiimien tehokkuudes-sa. On kuitenkin useita syitä, miksi tällaiset tiimit eivät kykene aina kehittä-mään ja luomaan ketteryyttä muuttuvien tilanteiden käsittelemisessä. Tutki-musten tarkoituksena on antaa syvällisempi tuntemus ketteryydestä, kun tutki-taan intensiivisesti hajautettuja tietojärjestelmien kehittämiskokemuksia organi-saatioissa.

Tutkijat osoittivat, että ketteryys pitäisi nähdä monitahoisena käsitteenä, jolla on kolme ulottuvuutta: resurssi, prosessi ja järjestäytyminen. Nämä ovat ketteryyden kannalta tärkeimmät elementit hajautettujen kehitystiimien toi-minnan kannalta. Seuraavassa kuviossa (KUVIO 4) on tuotu esille nämä kette-ryyden pääulottuvuudet.

KUVIO 4 Ketteryyden kolme ulottuvuutta (Sarker, Munson, Sarker & Chakra-borty, 2009).

Seuraavat alakohdat käsittelevät Sarkerin ja Sarkerin (2009) tuomia havaintoja ketteryyden ulottuvuuksien eri elementeistä.

3.4.1 Resurssin ketteryys

Resurssin ketteryyden muoto juontaa juurensa hajautetun tietojärjestelmän ke-hitystiimin käytettävissä olevista ihmisistä ja teknisistä resursseista. Ihmispe-rusteinen ketteryys perustuu monitaitoisiin ja joustaviin ihmisiin, jotka työsken-televät eri paikoissa. Tärkeä näkökohta on se, että projektitiimillä on kyky suu-rentaa ja pienentää ryhmän kokoa missä tahansa tietyssä paikassa projektista nousevien vaatimusten mukaan. Tämän resurssin taktiikka sisältää muun mu-assa huolella valittujen kehityskeskusten sijainnit ja tiimin jäsenten kierron eri paikkojen ja yksiköiden välillä. Tiimin uudelleenkonfiguroitavuus ja hajautettu päätöksenteko mahdollistavat monitaitoisten henkilöiden palkkaamisen, yhteis-ten oletusyhteis-ten esittämisen kaikissa paikoissa, tiedon epätasapainon minimoinnin eri alueilla ja ennakkotapaamisten ja kiertojen järjestämisen.

Teknologiaperusteinen ketteryys sisältää myös erilaisia tarvittavia kom-ponentteja ja taktiikoita, kuten vertailukelpoisen ja yhteensopivan ICT-infrastruktuurin kussakin paikassa. Päämääränä on muun muassa se, että yllä-pidetään standardoitua teknologia-alustaa, joka mahdollistaa tiedon yhdenmu-kaisen saatavuuden kaikissa paikoissa sekä yhteisten kehitysalustojen ylläpitä-misen ja monipuolisen viestintäteknologian soveltaylläpitä-misen erilaisiin tilanteisiin (Sarker & Sarker, 2009, s. 444, 447-448, 455).

3.4.2 Prosessin ketteryys

Prosessin ketteryys syntyy tiimin projektia ohjaavasta järjestelmäkehitysmene-telmästä, sen toimintaympäristön seurannasta ja järkevistä rutiineista mahdol-listen kriisien ennakoimiseksi ja työtavoista, jotka mahdollistavat yhteistyön aikavyöhykkeiden välillä. Prosessin ketteryys voidaan jakaa vielä kolmeen ulot-tuvuuteen, jotka liittyvät menetelmiin, ajallisiin tekijöihin ja ympäristötietoisuu-teen.

Menetelmiin perustuva ketteryys koskettaa perinteisten tietojärjestelmien kehittämismenetelmien ja -käytäntöjen mukauttamisen hajautettuun konteks-tiin, kuten perinteisten menetelmien ja ketterien metodologioiden yhdistelmän.

Se koskettaa myös ketterien metodologioiden huolellista hallintaa hajautetussa yhteydessä. Tämä tarkoittaa positiivisen kuvan luomista ja kaikkien tiimin jä-senten kouluttamista ketteriin toimintatapoihin sekä niihin liittyviin tekniikoi-hin, päivittäisten tapaamisten, stressin ja työelämän epätasapainon hallintaa.

Toinen ulottuvuus (ajalliset tekijät) tässä kategoriassa koskettaa kykyä tehdä yhteistyötä eri paikkojen välillä ilman merkittäviä ajallisia viivästyksiä.

Siinä hyödynnetään mahdollisuuksien mukaan myös aikavyöhykkeitä. Tällä tarkoitetaan esimerkiksi yötyön tuomaa hyötyä, joka yleensä menetetään, mutta aikavyöhykkeiden ansiosta tuo aika voidaan käyttää tuottavasti maailman toi-sessa päässä. Se lisää projektin ketteryyttä.

Vaikka aikavyöhykkeiden sanotaan aiheuttavan viivästyksiä vastauksissa, hajautetut tiimit voivat osallistua usein synkronisiin kokouksiin pyrkiessään nopeaan ja välittömään palautteeseen ja siten välttämään väärinkäsitykset. Jois-sakin tilanteissa työaikojen siirtäminen voi olla vaihtoehto ketteryyden ylläpi-tämiseksi, mutta se ei ole kuitenkaan pitkällä tähtäimellä kannatettavaa.

Kolmas tämän kategorian ulottuvuuksista (ympäristötietoisuus) liittyy tiimin järjestelmälliseen kykyyn ennakoida, tunnistaa ja reagoida projektissa tapahtuviin muutoksiin. Se tarkoittaa pitkälti asiakas- ja kumppaniorganisaa-tioiden seuraamista, vaistojen tarkkuutta, tutkitun tiedon nopeaa välitystä eteenpäin ja päätöksentekoa hajautetussa tiimissä. Hankkeeseen liittyvien tär-keiden sidosryhmien kanssa on hyvä rakentaa ja ylläpitää läheistä suhdetta (Sarker & Sarker, 2009, s.448-452, 455).

3.4.3 Osapuolten väliseen vuorovaikutukseen liittyvä ketteryys

Järjestäytymisen (engl. linkage) ketteryys syntyy hajautetun tiimin ja hankkeen sidosryhmien vuorovaikutussuhteiden luonteesta. Tällainen luonne koostuu

kulttuurisista ja kommunikatiivisista elementeistä. Kulttuurinen näkökulma pohjautuu siihen, missä määrin tiimin jäsenten kulttuurit kohtaavat ja kietou-tuvat saumattomasti yhteen siten, että yhteisen ymmärryksen ja keskinäisten suhteiden kehittymiselle on vain vähän esteitä. Kulttuurinen vastavuoroisuus kuljettaa projektia nopeammin, vaikka haasteena on nähty muun muassa kiel-ten ymmärtäminen. Kieltäytymistä yhteistyöstä tietyissä tilanteissa ei voida hy-väksyä, olivatpa syyt mitkä tahansa, ei myöskään turhien lupausten antamista, vaikka se olisi joissakin kulttuureissa tapana.

Tällaisissa tilanteissa tiimien hitautta voidaan pyrkiä lieventämään avoi-muudella. Hajautetun työn lähtötilanteessa on hyvä ymmärtää se, että työsken-tely tapahtuu eri kulttuureita edustavien henkilöiden kanssa. Olisi virhe olettaa, että työskentely tapahtuisi juuri sillä tavalla kuin on omassa kotimaassaan tot-tunut. Lisäksi erilaiset kulttuurikompetenssikoulutukset voivat tukea hajautet-tuja tiimejä.

Kulttuurisen vastavuoroisuusperusteisen ketteryyden toinen elementti liittyy yhteiseen työkulttuuriin koko organisaatiossa. Se ei ole riippuvainen si-jainnista. Yhteisen työkulttuurin varmistamiseksi ensisijainen periaate on se, että kaikki käyvät läpi samanlaisen koulutuksen. Toinen tärkeä periaate olisi varmistaa se, että tällaiseen hajautettuun tiimiin palkatut työntekijät omaksuvat ammatillisen lähestymistavan vuorovaikutuksessa muiden kulttuurien jäsenten kanssa. Jäsenten on hyvä valmistautua siihen, että työ voi sisältää mahdollisia kulttuuripoikkeavuuksia.

Kyky kommunikoida saumattomasti hajautetun tiimin jäsenten kesken liittyy kommunikaatioyhteyteen, mikä luo perustan ketteryydelle. Hajautetussa työssä erilaiset tietokonevälitteiset viestintävälineet ovat isossa roolissa, mikä mahdollistaa ketteryyden muodon monella eri tavalla. Onnistunut viestintä edistää ketteryyttä, kun se johtaa tiimin jäsenet tuntemaan, että he voivat olla jatkuvasti läsnä toistensa kanssa. Se on tärkeää ketteryyden varmistamiseksi, koska hajautetusta työstä puuttuu kasvotusten työskentely, mikä usein hanka-loittaa tehokasta suoraa viestintää, koordinointia ja yhteenkuuluvuutta.

Osa tiimin jäsenistä voidaan jaotella kahteen eri sijaintiin. Kummassakin päässä on pidettävä toiset ajan tasalla päivittäisillä toimilla. Hajautettu malli toimii parhaiten silloin, kun nämä avainhenkilöt työskentelevät tiiviisti yhdessä.

Virtuaalisen ”avaruuden” jakaminen mahdollistaa ylläpitämään yhteisymmär-ryksen.

Toinen kommunikatiiviseen suhteeseen perustuvan ketteryyden kompo-nentti liittyy kansainvälisten kommunikaatiosuhteiden kypsyyteen. Tiimin on helpompi sopeutua vaatimuksissa tapahtuviin muutoksiin, kun se on kypsempi.

Kypsyyttä voi kehittää sosiaalisen yhteyden rakentamisessa, tiimin luottamuk-sen rohkaisemisessa erilaisissa kehittämisharjoitteluissa ja sosiaalisten toiminto-jen avulla.

Hajautetun tiimin jäsenten ja asiakkaiden välisen yhteistyön tulee olla tii-vistä ketteryyden varmistamiseksi. Tietoisilla pyrkimyksillä voidaan kehittää yhteistyötä tehokkaammaksi. Saumattomia yhteyksiä asiakkaisiin kyetään pa-rantamaan luomalla avoimia viestintälinjoja (Sarker & Sarker, 2009, s.452-455).

4 KETTERÄN OHJELMISTOKEHITYKSEN