Keskeisimmät havainnot

Tutkimuskysymys 1: Mikä on strategian ja tietopääoman välinen yhteys?

Yritysten toimintaympäristössä tapahtuu juuri nyt muutoksia nopeammin ja tiheäm-min kuin koskaan ennen. Erityisesti teknologian rooli muutosten ajurina on suuri ja sen vaikutus ihmisten tekemään työhön on tulevina vuosina merkittävä sekä nega-tiivisesti, että positiivisesti. Mekaanista työtä korvataan automaatiolla, robotiikalla, koneoppisella ja tekoälyllä kovaa vauhtia ja ihmisten työ siirtyy korkeammalle jalos-tusasteelle. ”Yleinen intensiteettitaso osaamisen kasvattamiseen nousee selvästi.

Henkilöstön osaamisen kehittäminen nouseekin organisaation tulevaisuuden kan-nalta kriittiseksi tekijäksi (NN15)”. Aineettomalla tietopääomalla ja osaamisen johta-misella on merkittävä rooli yritysten tulevan suoritus- ja kilpailukyvyn kannalta.

Teknologian ja ihmisten työn yhdistyminen näyttelevät isoa roolia tämän tutkimuk-sen tuloksissa. Niillä on vaikutuksia toisiinsa, eikä toista voi toisesta erottaa. Kuten eräs teollisuusyrityksen tietohallintojohtaja totesi, ”organisaatio on systeemi, eikä yhtä asiaa muuttamalla tapahdu mitään muutosta (NN19)”. Vaikutuksia ja toimenpi-teitä tulee siis arvioida kokonaisuuksina laajempien toimintojen näkökulmasta.

Yrityksen tulevaisuudenkuva ja strategiset uudistumistavoitteet ovat kaikkien haas-tateltujen yritysten näkökulmasta hyvin samansuuntaisia ja painottuvat ensisijaisesti

teknologian hyödyntämiseen, toissijaisesti työn organisointiin ja osaamisen johtami-seen, ja vasta kolmanneksi palveluiden uudistamiseen ja yrityksen suorituskyvyn parantamiseen.

”Kehitys kehittyy nopeammin, kuin miten pystytään kehittämään ihmisten osaamista (NN26)”. Osaamisen uudistamistarve on muuttunut yllä manituista muutospaineista johtuen jatkuvaksi. ”Life long learning” ja ”oppimaan oppiminen” vilahtelivat taajaan johtajien puheissa. Ketterän kehittämisen osaaminen, jatkuvan oppimisen ajatus-malli nousivat tutkimuksen tuloksissa kovan substanssiosaamisen ohi tärkeimmiksi strategisiksi osaamisiksi. Tämä lienee yksittäisenä tuloksena merkittävin tämän tut-kimuksen tuloksista, ja alleviivaa tuttut-kimuksen taustahypoteesia eli että jatkuva op-piminen ja osaamisen uudistaminen ovat organisaation uudistumisen ja tulevaisuu-den suorituskyvyn mahdollistajia.

Tulevaa osaamista on siis syytä priorisoida. Substanssiosaaminen joko teknologian hyödyntämisessä tai palveluiden uudistamisessa ovat tulosten valossa toisarvoisia.

Ensisijaisesti tulisi panostaa ketteryyteen ja ihmisten yhteistyön parantamiseen.

Substanssiosaaminen vanhenee kiihtyvällä vauhdilla, mutta yhteistyötaidoista ja op-pimaan oppimisesta näyttäsi muodostuvan yritykselle kestävän kilpailuedun uusi lähde. ”Parhaat osaajat eivät ole niitä, jotka osaavat substanssin parhaiten vaan ne, jotka ovat laajimmin verkottuneita (NN14)”.

Liiketoimintahaasteet ovat entistä kompleksisempia. Tämä vaatii tulevaisuudessa aivan uudenlaista organisoitumista uuden äärelle. Tarvitsemme rohkeutta kokeilla ennen näkemättömiä asioita yhdessä ja luoda luottamukseen ja avoimuuteen pe-rustuvaa kommunikaatiota. Samalla on uskallettava luopua myös vanhasta hierark-kisesta johtamiskulttuurista, jotta edellä mainittu olisi mahdollista. ”Tarvitaan roh-keutta ja pitkäjänteisyyttä panostaa olemassa olevan henkilöstön osaamisen kehit-tämiseen (NN1)”.

Tutkimuskysymys 2: Mitä on strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittava uusi osaaminen ja miten yritys hankkii tietopääomaa?

Tämän tutkimuksen tuloksia peilattiin aineettoman pääoman uudistettuun luokitte-luun (Inkinen 2016, 28). Tulosten valossa näyttää siltä, että aineeton tietopääoma on muuttumassa entistä moninaisemmaksi, ja sen yksiselitteinen luokittelu on käy-mässä mahdottomaksi. Perinteinen kolmijako inhimilliseen pääomaan, rakenne- ja suhdepääomaan ei enää riitä selittämään niitä aineettomia resursseja mitä yrityk-sellä on käytössään, ja toisaalta uudistetussa luokittelussa on paljon päällekkäi-syyttä. Dynaaminen kyvykkyys mukautua toimintaympäristöön näyttää olevat tule-vaisuuden osaamisen kannalta merkittävämpää kuin VRIN-ominaisuuksilla varus-tetun staattisen aineettoman pääoman suojaaminen. Tästä hyvänä esimerkkinä toi-mii se, että inhimillistä osaamista kehitetään erityisesti yrityksen ulkopuolisissa ver-kostoissa aktiivisessa vuorovaikutuksessa. Näin ollen myöskään perinteinen tieto-perustainen näkemys ei enää selitä riittävällä tavalla yritysten tulevaisuuden kilpailu- ja suorituskyvyn lähteitä.

Osaamisen hankkimista tapahtuu spontaanisti johtamisesta huolimatta, ja johtamis-toimintojen vauhdittamana. Tässä tutkimuksessa peilattiin tuloksia myös tietopro-sessien ja tietojohtamisen johtamistoimintojen kautta. Erityisen mielenkiintoinen tu-los on se, että vaikka johtajat näkevät koulutuksen tärkeänä osaamisen hankkimi-sen muotona, tukee se pääosin vain olemassa olevan näkyvän tiedon hyödyntä-mistä, ei uuden tiedon synnyttämistä. Merkittävästi tehokkaampia jatkuvan oppimi-sen ja osaamioppimi-sen hankkimioppimi-sen muotoja ovat tekemällä oppiminen, tiimityö, tiedon-vaihto verkostoissa, sekä työnkierto. Näyttäsi siis siltä, että oppiminen on yhdisty-mässä vahvasti työn tekemiseen ja kehittämisen prosesseihin, pois irrallisista ja pis-temäisistä koulutuksista. Tätä tulosta tukee myös ketterät kokeilut ja epämuodolli-nen tiedonvaihto, jossa henkilöstö oppii yhdessä ongelmalähtöisesti ja uudet asiat siirtyvät suoraan käytäntöihin. Johtamistoimintojen osalta strategisen osaamisen kehittymistä tukevat merkittävimmin uudenlainen työn organisointi, sekä jatkuvan oppimisen ja osaamisen kehittämisen tukeminen. Myös rekrytointien toteuttamisella ja strategisella tietojohtamisella on paikkansa.

Tulosten valossa näyttä siltä, että organisaatioiden tulevaisuudenkuva on kohtuulli-sen kirkas. Suurimmassa osassa organisaatioita uudet strategiset osaamiset on on-nistuttu määrittelemään ja kommunikoimaan henkilöstölle. Toimeenpanon osalta ti-lanne on kuitenkin päinvastainen. Edelliseen tulokseen kääntäen, suurimmalta osalta organisaatiota puuttuu prosessi, suunnitelmat ja työvälineet henkilötasolle menevien suunnitelmien tekemiseksi ja toteuttamiseksi. Strategisen osaamisen hankkimisen vastuu jakautuu kohtuullisen tasan johdon ja yksilön kesken. Pienem-piä vastuita on liiketoimintayksiköillä tai HR:llä. Strategisen suunnan antaminen sekä tavoitteiden asettaminen koetiin olevan johdon ja esimiesten vastuulla. Lisäksi organisaation johdon vastuulle kuuluu osaamisen kehittämisen mahdollistaminen rahan ja ajan investoinneilla. Samassa yhteydessä johtajat kokivat kuitenkin sen, että erityisesti asiantuntijatyössä osaamistarvetta on mahdotonta johtaa keskitetysti, vaan vastuu sen kehittämisestä on työntekijöillä itsellään. Johtajat kokivat laajasti, että työntekijän tulee olla itse vastuussa omasta markkina-arvostaan ja osaami-sensa ajan tasalla pitämisestä. Tämä yhtälö yhdistettynä siihen, että osaamisen joh-tamisesta puuttuu prosessi ja yksilötasolle menevät suunnitelmat ja työkalut aiheut-tavat sen, että tahtotilan ja todellisuuden välissä on ammottava aukko. Johtajien visiot ja strategiat eivät tosiasiassa ohjaa yksittäisten ihmisten valintoja, vaan stra-tegisen osaamisen hallinta hajoaa alkumetreillä käsiin ja osaamisen hankkimiseksi tehtävät investoinnit valuvat hukkaan, ja yksilöt jäävät edelleen vaille kaipaamaansa strategista ohjausta osaamisen hankkimisessa.

Edellä kuvattujen johtopäätösten valossa voi tämän tutkimuksen teeseinä suositella:

1. Strategisen osaamisen syntymistä on johdettava jatkuvana prosessina.

2. Osaamisen hankkimiseksi on tehtävä organisaatiotason tavoitepohjiaset priorisoidut suunnitelmat ja varmistettava käytössä oleva budjetti ja aika.

3. Esimiesten ja yksilöiden kesken on syytä käydä ohjaavia keskusteluja usein ja säännöllisesti.

4. Uuden osaamisen hankkimiseksi on luovuttava vanhasta hierarkkisesta joh-tamismallista ja vapautettava ajatukset luovaan kokeilevaan tavoite- tai on-gelmalähtöiseen yhteiskehittämiseen.

5. Verkostoja on hyödynnettävä aina kun mahdollista.