Ko keilu -ja seurantavaihe Yhteinen reflektiojajatkotoim ista sopim inen
d. Yhtelikeskuitelu 2
Pien ryhmä keskustel ujen oi vallusten jakam inen ja kehittäm istehtävien toteutuksen S LiLin n itte iu
~
CI
c. Henkilökohtaiset vuoropuhelut pienryhmissä 2
Ulisi n ä k e m y s o in a s ta h ia n t e e s t a ja kehittämistehtävän ideoim inen
Kuva 4. Kehitysvuoropuhelu-prosessi Toimi-hankkeessa
KVP aloitettiin koko osallistuvan työyhteisön yhteisellä keskustelulla siitä, miten työ on muuttunut, mitä lähitulevaisuudesta ounastellaan ja miltä nykyinen arki motivoivine ja uuvuttavine puolineen näyttää. Työskentelyssä hyödynnettiin kehityspolkulakanaa (ks. esim. Launis ym. 2010, 88), jota työs
tettiin ryhmätöinä. Lakanalle kirjattiin havaintoja ja ajatuksia muutoksista niin asiakaskunnan, työn kohteen ja tuloksen, työvälineiden ja työnjaon kuin sääntöjen, työyhteisön ja työntekijäkunnan nä
kökulmasta. Tarkoitus oli oivaltaa yhdessä, millainen isompi muutoskulku työssä on meneillään ja millaisia kehitysjännitteitä (Engeström 1995; Koli 2014; Mäkitalo 2005) työtoimintaan kohdistuu.
Prosessin seuraavassa vaiheessa työntekijät jakautuivat kahden tai kolmen hengen ryhmiin, joissa muutoskuvaa syvennettiin ja kommentoitiin henkilökohtaisten kokemusten näkökulmasta. Keskus
teluun tuotiin myös kunkin oma ammatillinen kehityspolku: millaisia uravaiheita on ollut, mikä työssä on eri aikoina innostanut ja hiertänyt sekä millaisia ajatuksia työn tulevaisuus herättää.
Toisessa pienryhmäkeskustelussa kunkin tilannetta tarkasteltiin uudelleen käyttäen apuna amma
tillisen kehityksen syklimallia (kuva 5), joka tarjoaa välineen sanottaa oma tilanne uudella tavalla, suhteessa muuttuvaan työhön. Syklimallin perusideana on kuvata työntekijän yksilöllistä ammatil
lista kehityspolkua ja sen eri vaiheita - työn kohteen ja merkityksen sekä yksilöllisen työn mielen välityksellä. Työntekijä voi uransa aikana käydä läpi useita syklejä, joiden aikana hänen mielenkiin
tonsa jotakin työn osa-aluetta kohtaan syttyy, vahvistuu ja aikanaan hiipuu. Usein uuden syklin voi
sysätä käyntiin esimerkiksi organisaatiomuutos, joka vie mahdollisuuden työskennellä itselle mie
lekkään työn kohteen parissa. Henkilö joutuu tällöin etsimään työn mielekkyyden lähteitä uudelleen - joskus vaihtoehtona työpaikan tai jopa alan vaihto. Mallia ja KVP:uun kuuluvaa ammatillisen kehi
tyksen ideaa on avattu tarkemmin luvussa 4.6.
b . U U D E N V Ä K I I N N U I T A M I N E N
"Hornina to im i w i ievmrito?"
- uusi ¿m u u tll Unen ratkaisu täi VAI HTOEHTQJ EN ETSIM IN EN
"Mika ¿yin LiUtiB t/r/iiiijJdvöo ? Aiain ei
wx yat*iio.1''
Tarttuminen tarjolla oleviin uusiin 'ammati II isi in haasteisiin' u usien kllnnostuksenkonteiden hakeminen. Valintatilanneuuden haasteen A n n e n haasteidenja nykyisen toim innar kohteen v ä lillä ^ p a tre ta rsu u s Vipuvoimaa
- uuden kohteen vai Intä
EU itä
tEngsslitrin 1 S? 5. muötallu, tyälas-hankatieiverryälHveyslfliKis)
Kuva 5. Ammatillisen kehityksen syklimalli
Pienryhmässä myös ponnistettiin jo sanoista tekoja kohti: tehtävänä oli auttaa ryhmäläisiä muodos
tamaan käytyjen keskustelujen perusteella kullekin tämän tilannetta eteenpäin vievä kehittämisteh
tävä. Prosessin viimeinen vaihe kokosi kaikki osallistujat ja vetäjät yhteen jakamaan oivalluksia sekä sopimaan kehittämistehtävien toteutuksesta ja seurannasta. Toimi-hankkeessa eri organisaatioiden KVP-prosessit toteutuivat lopulta omanlaisinaan kokonaisuuksina (ks. luku 4.4).
3.2.3 Kehittävä vaikuttavuudenarviointi
333.1 Kehittävä arviointi yhteisen oppimisen ja vuoropuhelun tukjana
Kehittävä vaikuttavuudenarviointi tarjosi hankkeessa kahden menetelmän yhteisen käyttökoke
muksista ja seuraamuksista oppimisen areenan. Arviointitoiminnan piirissä ajatellaan, että mikäli
osallistujien ja arvioinnin kohteina olevien toimijoiden halutaan muuttavan toimintaansa vaikutta
vuuden arvioinnin jälkeen, heidät kannattaa ottaa mukaan arvioinnin tekemiseen (Patton 1997). Pe
rinteisesti arviointitoiminnassa on pyritty todentamaan, onko rahoituksen kohteena ollut toiminta, ohjelma tai kokeilu saavuttanut sille asetetut tavoitteensa. Arviointia on tehty erityisesti johdon tai ulkopuolisten arvioijien toimesta, ikään kuin ulkoapäin, ja ruohonjuuritason toimijat ovat olleet ar
vioinnin kohteina - eivät aktiivisina oman toimintansa arvioijina. Osallistava ja kehittävä arviointi puolestaan nostaa keskiöön osallistujien oman oppimisen ja voimaantumisen oman ja organisaa
tion toiminnan muuttamiseksi.
Hankkeessa sovellettiin ekspansiiviseen oppimisteoriaan (Engeström 1987) perustuvaa kehittävän vaikuttavuuden arvioinnin prosessia, jossa tähdätään arvioinnin lisäksi organisaation oppimiseen (Saari ym. 2008; Saari & Kallio 2011). Menetelmä ei tyydy pelkkään arvioinnissa tapahtuvan osallis
tuvan palautekeskustelun käymiseen, kuten tavanomaisessa kehittävässä arvioinnissa, vaan se pyr
kii lisäksi rakentamaan osallistujien kesken yhteisen käsityksen organisaation seuraavasta kehitys
vaiheesta.
Hankkeessa kahdesta menetelmästä kerätty käyttökokemusaineisto toimi myös eräänlaisena kak- soisstimulaation (ks. Vygotsky 1978) aineistona. Osallistujat tekevät aineistosta tutkijan antamien käsitteellisten apuvälineiden avulla johtopäätöksiä menetelmien toimivuudesta ja niiden edelleen kehittämisen tarpeista työn uudistamisessa ja kehittämistoimijuuden edistämisessä. Olennaista me
netelmässä on myös eri toimijoiden (työntekijät, esimiehet, johto, kehittäjät) välisen tasavertaisen dialogin aikaansaaminen.
3 ,?3.? Arvioinnin kulku, välineet ja toteutus
Menetelmien arviointi toteutettiin hankkeessa kahtena työpajana kaikissa neljässä kohdeorganisaa
tioissa. Työpajat toteutettiin yhteistyössä organisaation HR-toimijoiden tai muiden kehittämisestä laajemmin vastaavien kanssa. Tällä pyrittiin tukemaan kehittämismenetelmien sekä kehittävän arvi
oinnin tavan juurtumista organisaation omaksi toimintatavaksi jatkossa.
Ensimmäiseen työpajaan koottiin alustava analyysi tehdyistä haastatteluista ja kirjallisista dokumen
teista. Tutkijat pitivät työpajan aluksi alustuksen sekä ITU!-kirjan käyttökokemuksista että kehitys- vuoropuhelun käytöstä. Työntekijät ja esimiehet oli jaettu ryhmiin menetelmäkokeilujen mukaisesti.
He kuuntelivat alustuksia apunaan arviointikehikko (kuva 6), jossa kiinnitettiin huomiota menetel
mien vaikutuksiin organisaation sisäpuolella (esimiestyö ja uudet toimintatavat) ja sen rajapinnassa ulospäin (työntekijöiden voimaantuminen ja muutokset suhteessa asiakkaisiin).
KVP-ja ITU-kokeilu]en vaikuttavuuden arvioinnin
-Tapahtui ko voi maa ntum Ista7 Työhyvinvoinnin muutoksia?---
4---U u d e t p atveturatlcaisutja
toimintatavat
-Millaisia asiakkaille näkyviä uusia Ideoita ja ratkaisuja menetelmä tuotti?
- Miten palvelua kehitettiin?
Esimiestyö ja muutosten lv+
- Millaisia uusia toimintatapoja syntyi työyhteisöön menetelmän
Kuva 6. Arviointikehikko ITU!- ja KVP-menetelmien vaikuttavuuden arviointiin
Käytännössä työntekijät saivat keskittyä nelikentän kahteen ylimmäiseen ulottuvuuteen, kun taas esimiehet arvioivat kahta alimmaista ulottuvuutta. Vasemmanpuoleiset kysymykset keskittyivät me
netelmien aikaansaamiin kognitiivisiin seuraamuksiin, kuten muutoksiin asenteessa, tunteissa ja tie
doissa. Oikeanpuoleiset kysymykset puolestaan virittivät pohtimaan, mitä konkreettisia seuraamuk
sia, kuten uusia käytäntöjä tai palveluratkaisuja, menetelmien käytöllä oli ja tulee jatkossa olemaan.
Nelikenttä on saanut ideansa Van de Venin (Van de Ven ym. 2000) tavasta jäsentää soveltavan tutkimuksen dynamiikkaa. Jotta toiminta muuttuisi ja muutoksilla olisi edellytyksiä vakiintua, tulee tapahtua liikahduksia sekä ajattelun että tekojen tasolla niin työntekijöiden kuin esimiesten osalta.
Ryhmät siis käyttivät apuvälineenään kehikkoa, kun arvioivat itse menetelmien aikaansaamia vaiku
tuksia toimintaansa. Ryhmätyöt purettiin yhteisesti.
Esimiestasolta ja HR- tai muussa kehittäjäroolissa toimivalta pyydettiin ryhmätöiden tuloksia kom
mentoiva puheenvuoro: miltä havainnot vaikuttivat kokonaisuutena ja millaisia johtopäätöksiä niistä voidaan tehdä. Tässä vaiheessa tuli
esiin kehittämisen esteitä sekä mahdollisuuksia. Näiden jalostamiseksi osallistujat saivat välitehtä- väkseen pohtia seuraavia kysymyksiä: 1) Miten ITU!-kirjaa tai KVP-menetelmää voisi mielestäsi käyt
tää työyhteisössä jatkossa? 2) Miten työntekijöiden mahdollisuuksia kehittää työtään voisi yksikös
säsi edistää? Osallistujia pyydettiin kirjaamaan ylös mahdollisimman konkreettisia, tekotason ehdo
tuksia.