Edellisessä kappaleessa esiin nousseet määritelmät kuvaavat hyvin yleisellä tasolla sen, mitä kehityskeskusteluilla tarkoitetaan. Samanaikaisesti ne kuitenkin kertovat vielä hyvin vähän siitä, mikä merkitys niillä on organisaation toiminnalle todellisuudessa. Kuten mikä tahansa muukin yksittäinen johtamisen työkalu, myös kehityskeskustelut saavat lopullisen merkityk-sensä vasta osana sitä laajempaa kokonaisuutta, jonka yhteydessä niitä käytetään. Jotta kes-kusteluilla olisi siis arvoa, on niillä oltava myös oma roolinsa osana organisaation johtamis-järjestelmän kokonaisketjua. Tämän tutkimuksen yhteydessä kehityskeskustelut linkitetään erityisesti osaksi organisaatioiden osaamisen johtamista ja seuraavaksi käydään läpi lyhyesti miten ja miksi.
Osaaminen voidaan määritellä yleisesti työssä tarvittavien tietojen ja taitojen hallinnaksi sekä myös niiden käytännön toiminnassa tapahtuvaksi hyödyntämiseksi. Se on organisaation kas-vava voimavara, jonka arvo kertaantuu käytettäessä ja jaettaessa. Osaamisesta voidaankin puhua eräänlaisena aineettomana pääomana, joka pitää sisällään organisaation inhimilliset, rakenteelliset ja sosiaaliset osa-alueet. Osaamisen johtaminen voidaan puolestaan nähdä ko-konaisuutena, jonka avulla edellä mainittuihin osa-alueisiin liittyviä tekijöitä pyritään ohjaa-maan ja hallitseohjaa-maan. Se on strategisen kokonaiskäsityksen kehittymiseen tähtäävää toimin-taa, jonka avulla pyritään lopulta organisaation tuottavuuteen. (Ollila 2009, 178.)
Osaamisen johtaminen on ajankohtainen ja keskeinen tekijä organisaatioiden kokonaisvaltai-sen kehittämikokonaisvaltai-sen kannalta. Samalla se on myös olennainen kilpailukykytekijä erityisesti pal-veluliiketoiminnan organisaatioissa (joita tämänkin tutkimuksen case-yritys edustaa). Kaiken-tyyppiset organisaatiot, aina voittoa tavoittelevista yrityksistä yleishyödyllisiin järjestöihin ja julkiseen sektorin toimijoihin saakka, tarvitsevat omassa toiminnassaan osaamisen johtamista.
Sen voi nähdä pitävän sisällään muun muassa uuden tiedon luomista, soveltamista, jakamista ja kehittämistä. Tähän liittyviä prosesseja puolestaan voidaan tukea organisaation sisällä esi-merkiksi lisäämällä asioiden ryhmässä tekemistä, dokumentoimalla ja tallentamalla tietoa erilaisiin tietojärjestelmiin sekä asettamalla osaamisen kehittämiselle myös tulevaisuuden tavoitteita. (Mustakangas 2014.)
Osaamisen johtaminen on ollut hyvin suosittu johtamisen osa-alue jo 1990-luvulta lähtien ja siitä on olemassa paljonkin erilaisia määritelmiä. Tämä johtuu muun muassa siitä, että käy-tännön työssään osaamista johtavat henkilöt tulevat usein keskenään varsin erilaisilta tieteen-aloilta, kuten esimerkiksi johtamisen, organisaatiotieteiden, sosiologian tai psykologian aloil-ta. Osaamisen johtaminen voidaan kuitenkin nähdä yleisesti yhtenä hyvän johtamisen keskei-sistä komponenteista. Osaaminen edustaa modernin organisaation tärkeintä resurssia ja toimii samalla myös pitkälti se ainutlaatuisuuden määrittelijänä. Se on organisaatiolle jotain sellais-ta, mitä sen kilpailijat eivät voi helposti kopioida. (Mustakangas 2014.)
Kuten Sydänmaanlakka (2007) toteaa, niin yksityiset kuin julkisetkin organisaatiot ovat ny-kyään yhä useammin kovien tulos- ja tehokkuusvaatimusten alla. Niiden menestymiseen liit-tyy johtamisen näkökulmasta olennaisesti kyky toiminnan jatkuvaan kehittämiseen ja oppimi-seen kaikilla tasoilla, aina yksilöistä ja tiimeistä koko organisaatioon saakka. Tässä yhteydes-sä avainasemaan nousee hänen mukaansa kolme johtamisen eri osa-aluetta, jotka ovat yksilö-tasolle asti ulottuva suorituksen johtaminen, tiimiyksilö-tasolle painottunut tiedon johtaminen sekä koko organisaation tasoa koskettava osaamisen johtaminen. (Sydänmaanlakka 2007, 15-17.)
Sydänmaanlakka (2007) näkee, että suunnittelu- ja kehityskeskustelut ovat keskeisimpiä työ-kaluja nimenomaan organisaation suorituksen johtamisen prosessissa erilaisten suunnittelu-kokousten ja päivittäisjohtamisen ohella. Suorituksen johtamisella hän viittaa siihen proses-siin, jonka avulla pyritään yhdistämään sekä yksilön, että organisaation tavoitteet jatkuvaksi suorituksen parantamiseksi, ottaen samalla huomioon myös erilaisten ympäristötekijöiden vaikutukset. Suorituksen johtamisen kokonaisprosessiin sisältyy hänen mukaansa ainakin neljä osa-aluetta, jotka ovat tavoitteiden asettaminen, ohjaus/seuranta, tuloksiin liittyvä arvi-ointi/palaute sekä kehittäminen. (Sydänmaanlakka 2007, 82-83.) Nämä osa-alueet ovatkin hyvin pitkälti yhteneväisiä jo aiemmin kehityskeskustelujen määritelmien yhteydessä esiin nousseiden osa-alueiden kanssa.
Sydänmaanlakan esittämä hahmotelma organisaation suorituksen johtamisprosessista ja kehi-tyskeskustelujen sijoittumisesta sen osaksi on esitetty vielä erikseen alla olevassa kuviossa (kuvio 6):
Kuvio 6. Kehityskeskustelut osana suorituksen johtamista (Sydänmaanlakka 2007, 82).
Sydänmaanlakka (2007) näkee, että suorituksen johtaminen avaa väylää organisaation strate-gisen ja operatiivisen johtamisen välille. Se on toisaalta ylhäältä alaspäin tapahtuvaa johtamis-ta ja vision käytäntöön tuomisjohtamis-ta, mutjohtamis-ta samalla myös käytännön johtamis-tasoljohtamis-ta ylöspäin nousevaa toiminnan ohjausta. Koko organisaation kannalta suorituksen johtamisen tärkeimpiä tehtäviä on eri osapuolten toisistaan mahdollisesti poikkeavien tavoitteiden yhtenäistäminen, kun taas yksilön kannalta sen keskeinen merkitys liittyy oman toiminnan hahmottamiseen osana laa-jempaa kokonaisuutta. Ympäristötekijöillä, kuten esimerkiksi kulttuurilla tai organisaatio-muodolla, on myös omat vaikutuksensa siihen, miten suorituksen johtamisen prosessit käy-tännössä toimivat. (Sydänmaanlakka 2007, 85-91.)
Kuten jo aiemmin todettiin, myös Yhdysvalloissa suoritusarvioinnit (performance appraisal) on liitetty perinteisesti osaksi organisaation suorituksen johtamisen kokonaisuutta. Esimerkik-si Fletcher (2001) yhdistää kehityskeskustelut suorituksen johtamiseen ja toteaa, että Esimerkik-siihen liittyvänä työkaluna niistä on monissa organisaatioissa tullut entistä keskeisempi osa henkilös-töjohtamisen ja muiden toimintojen yhdistämiseen tähtäävässä strategisessa ajattelussa (Flet-cher 2001, 473). Suomessa kehityskeskustelujen määritelmä on kuitenkin jo lähtökohtaisesti laajempi ja tästä johtuen niiden yhteydessä käytetään tämän tutkimuksen osalta mieluummin kokonaisvaltaisempaa osaamisen johtamisen käsitettä.
Kuten todettua, suomalaisen (tai pohjoismaalaisen) määritelmän mukaan kehityskeskusteluis-sa on kuitenkin kyse ihmisten ja organikehityskeskusteluis-saation kokonaisvaltaisesta kehittämisestä, joka voi pitää sisällään muutakin kuin pelkästään suoritusten arvioimista ja tehostamista. Puhuttaessa mieluummin osaamisesta ja osaamisen johtamisesta, voidaan huomiota kiinnittää suoritusten lisäksi laajemmin esimerkiksi ihmisten tietoihin, taitoihin tai kokemukseen sekä näihin liitty-viin hyödyntämis- ja kehitystarpeisiin myös tulevaisuutta ajatellen. Edellä esitetty Sydän-maanlakan (2007) malli kehityskeskustelujen sijoittumisesta puhtaasti osaksi suorituksen joh-tamisen kokonaisuutta (kuvio 6) antaa niiden roolista hieman yksinkertaistetun kuvan tähän liittyen ja korostaa pitkälti yhdysvaltalaista ajatusmaailmaa, joka pyrkii ennen kaikkea jatku-vaan tehokkuuden parantamiseen.
Sydänmaanlakan (2007) mallin selkeänä vahvuutena (ja samalla myös perimmäisenä syynä siihen, että se haluttiin nostaa esiin tämän tutkimuksen yhteydessä) on kuitenkin se, että siinä annetaan painoarvoa useammasta eri suunnasta (yksilö, organisaatio, ympäristö) tuleville vai-kutuksille, joilla on kaikilla oma merkityksensä esimerkiksi kehityskeskustelujen lopputulos-ten onnistumisen kannalta. Tämän lisäksi malli havainnollistaa hyvin sitä, että kehityskeskus-telut eivät ole muusta toiminnasta irrallinen työkalu, vaan ne toimivat osana useammista pala-sista koostuvaa johtamisjärjestelmän kokonaisuutta.
3.4 Kehityskeskustelujen onnistumiseen vaikuttavat tekijät ja yleisimmät ongelmat