Kehityskeskustelujen hyödyt

Kehityskeskustelut ovat oivat johtamisen työkalu. Keskusteluihin usein kuuluvan suori-tuskyvyn valvonnan ja tavoitteiden asettamisen kautta ne edistävät resurssien sekä kehi-tys- ja koulutustarpeiden kohdistamista tarvittaviin osa-alueisiin ja edistävät taloudellis-ta menestymistä. Nämä auttaloudellis-tavat organisaatiotaloudellis-ta nopeampaan ja tehokkaampaan päätök-sentekoon. (Kulla 2008, 2; Ukko 2009, 46, 47; Ukko ym. 2007, 10.) Tavoitteiden aset-tamisella on vaikutusta suorituksen muutokseen ja se saattaa edistää esimiehen ja työn-tekijän välistä suhdetta (Klein & Snell 1994, 165, 172). Tavoitteet ja näkyvä seuranta lisäävät motivaatiota, tietoisuutta organisaation odotuksista työntekijöitään kohtaan ja omien tavoitteiden suhteesta koko organisaation toimintaan ja tavoitteisiin (Ukko 2009, 46). Yksilölle on tärkeä nähdä miten oma työ kytkeytyy kokonaisuuteen

(Sydänmaan-lakka 2012, 87). Jos oma panos koetaan irralliseksi organisaation toiminnasta, se syö oman työn merkityksellisyyden tunnetta ja motivaatiota (Aarnikoivu 2010, 33; Ukko ym. 2007, 27).

Esimiehellä on kehityskeskustelussa mahdollisuus jalkauttaa missiota, strategiaa, tavoit-teita ja arvoja käytäntöön sekä käydä läpi mitä ne tarkoittavat yksilön kannalta. Keskus-telu on tilaisuus käydä muutenkin läpi työntekijän työhön liittyviä asioita. (Aarnikoivu 2010, 6466; Ukko ym. 2007, 29.) Lisäksi esimiehellä on mahdollisuus vastata työnte-kijän mielessä pyörimiin kysymyksiin työelämäänsä kohtaan, kuten mitä pitäisi tehdä, miten suoriutuu, välittääkö kukaan, miten organisaatiossa menee, miten pärjää ja miten voi auttaa. (Valpola 2002, 34)

Kahdenkeskinen laatuaika esimiehen kanssa on kehityskeskustelujen isoimpia anteja. Se auttaa varmistamaan viestinnän tapahtumista, palautteen molemminpuolista antamista ja että asioista tulee sovittua. Pelkät kehityskeskustelut eivät ole riittävä viestinnäksi tai palautteeksi, vaan kummankin täytyy olla jatkuvaa läpi vuoden. (Aarnikoivu 2010, 34;

Juuti & Vuorela 2015, 96; Ukko ym. 2007, 29; Valpola 2002, 35; Valpola 2000, 10, 37.) Tämä on erityisen tärkeää, sillä tutkimusten mukaan suomalaiset työntekijät koke-vat esimiestensä läsnäolon ja saamansa palautteen riittämättömiksi ja kaipaakoke-vat enem-män ja parempaa johtamista (Lindholm ym. 2012, 20). Kehityskeskustelujen merkitys viestinnälle nousee esiin myös tutkimuksissa (kts. Ruoranen 2011, 159; Viitala 2002, 133).

Kehityskeskustelussa on ainutlaatuinen mahdollisuus esimiehen kanssa yhdessä pohtia eri näkökulmista työtä, työyhteisöön liittyviä asioita, johtamista, urakehitystä ja osaami-sen kehittämistä (Juuti & Vuorela 2015, 97; Lindholm ym. 2012, 74). Yhteisellä häiriöt-tömällä keskusteluajalla esimiehet oppivat tuntemaan työntekijöitään ja näiden ajatuk-sia, osaamista ja haluja (Aarnikoivu 2010, 6466; Autio ym. 2010, 42). Lisäksi keskus-telut auttavat osapuolia oppimisen ja kehittämisen kannalta hyödyllisten tietojen tunnis-tamisessa (Argyris 1999, 107, 108, 129, 157). Mikäli henkilö on tehnyt samaa tai sa-mankaltaista työtä noin viiden vuoden ajan, hänen työmotivaationsa alkaa vähitellen laskea. Työ joka sopii yksilölle ja vastaa hänen kiinnostuksen kohteitaan, luo perustan pitkäkestoiselle työmotivaatiolle. (Juuti & Vuorela 2015, 34, 79, 80.)

Keskustelut voivat tukea osaamisen kehittämistä toimimalla tilana, jossa voidaan suun-nata oppimista sekä tukea oppimisprosessia. Lisäksi voidaan kehittää oikeanlaisia toi-mintamalleja, määrittää tavoitteita ja arvioida toimintaa sekä synnyttää keskustelua.

(Viitala 2002, 188192.) Hyvä olisi toisinaan miettiä, mitä ollaan tekemässä ja mikä siinä on oleellisinta (Mönkkönen & Roos 2010, 83; Rauhala, Leppänen & Heikkilä 2013, 60). Esimiesten tavoite on saada tuloksia ja kehittää toimintaa, jolloin kaikkien osaaminen ja ideat kannattaa hyödyntää; kehityskeskustelut ovat tälle oiva tilaisuus (Aarnikoivu 2010, 11; Autio ym. 2010, 42; Valpola 2000,119). Tanskyn (1991, 3, 112) tutkimuksessa organisaation tarjoamat kehitysmahdollisuudet koettiin lisäksi sitouttava-na ja motivoivasitouttava-na tekijänä.

Arjen kiireellisyys aiheuttaa helposti sen, että kehittämistyö jää tekemättä, jollei aikaa ole suoraan varattu pelkästään oman työn kehittämiseen (Mönkkönen & Roos 2010, 25, 74, 81, 87; kts. Kivinen 2008, 166, 170). Oppiminen, kehittyminen, kehittäminen ja muutostoiminta vaativat aina aikaa prosessoimiselle, reflektoimiselle, arvioinnille ja asioiden suunnittelulle. Asioiden pohtimisen avulla yksilön toiminta kehittyy ja sitä kautta koko organisaatio. (Aarnikoivu 2010, 107, 108; Lempinen 2010, 149; Mönkkö-nen & Roos 2010, 25, 87; Sydänmaanlakka 2012, 33.) Lisäksi kehittämistyössä asioita pitäisi tarkastella eri näkökulmista käsin (kts. Mönkkönen & Roos 2010, 35, 55, 6168).

Kehityskeskustelut antavatkin viimeistään näille ajan ja paikan (Valpola 2000, 119; kts.

Silvennoinen & Kauppinen 2006, 115). Työntekijöiden kysymyksien ja kokemuksien kuunteleminen edistää lisäksi myönteistä suhtautumista muutostapahtumaan (Lindholm ym. 2012, 45; Perkka-Jortikka 2005, 131).

Kehityskeskusteluilla on monia epäsuoria vaikutuksia; organisaatioissa onkin alettu kiinnittämään entistä enemmän huomiota työntekijöiden henkiseen hyvinvointiin (Sil-vennoinen 2013, 250). Kehityskeskustelut osoittavat arvostusta työntekijää ja tämän työtä kohtaan esimiehen ollessa kiinnostunut työntekijän ajatuksista ja kokemuksista.

Jos työntekijä ei koe työtään, työpanostaan ja itseään arvostetuksi ja merkitykselliseksi, se heikentää motivaatiota ja työn iloa. (Aarnikoivu 2010, 32, 60.) Kehityskeskustelut tyydyttävät monia inhimillisiä perustarpeita. Työntekijä kokee itsensä tarpeelliseksi, kokee kuuluvuutta työyhteisöön ja saa palautetta työpanoksestaan. (Ronthy-Östberg &

Rosendahl 1998, 99.)

Kehityskeskustelut lisäävät työntekijän osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksia sekä sosiaalista vuorovaikutusta (Linna 2008, 51, 53). Työntekijät kaipaavatkin yhä enem-män mahdollisuuksia vaikuttaa sekä sitä, että heidän mielipiteitään kuunnellaan (Ruo-holinna 2011, 94; Silvennoinen 2013, 251; Tansky 1991, 3). Mahdollisuus vaikuttaa, on yksi keino tukea työhyvinvointia, työssäjaksamista ja kokemusta työn mielekkyydestä.

Se vaikuttaa myös työtyytyväisyyteen, tyytyväisyyteen esimiestään kohtaan ja työilma-piiriin. Edellä mainitut ovat kaikki puolestaan yhteydessä kehittymiseen. (Lindholm ym.

2012, 18; Ukko ym. 2007, 29; Valpola 2000, 7, 8; Viitala 2002, 196.) Työntekijöiden mielipiteiden huomiointi onkin keskeistä keskustelussa (Juuti & Vuorela 2015, 24; kts.

Kivinen 2008, 167, 172). Toisaalta, mikäli kehityskeskusteluista tulee valheellinen vai-kutelma kuulluksi tulemisesta, se vaihtuu nopeasti pettymykseksi jos näihin asioihin ei enää palata eikä sovittuja muutoksia näy (Mönkkönen & Roos 2010, 184).

Koska kehityskeskustelut ovat viimeinen paikka missä voi olla vuorovaikutuksessa esi-miehen tai työntekijöiden kanssa, se osaltaan luo oikeudenmukaisuutta, vaikutusmah-dollisuuksia työpaikalle ja arvostuksen tunnetta (Keskinen 2005, 41; Valpola 2000, 7, 8;

kts. Linna 2008, 43, 49). Oikeudenmukaisuuden tunne saa mielikuvan työnantajasta positiiviseksi, se sitouttaa työtehtäviin ja vähentää sairaspoissaoloja ja näin vaikuttaa työsuorituksen laatuun (Keskinen 2005, 41; Linna 2008, 45). Tanskyn (1991, 111) tut-kimuksessa puolestaan huomattiin keskustelujen reiluuden kokemuksen vaikuttavan positiivisesta tavoitteiden saavuttamiseen, työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen ja luotta-mukseen.

Kuten aikaisemmassa tekstissä tulee ilmi, kehityskeskusteluilla on iso vaikutus yksilön työelämään mikä heijastuu tämän yksityiselämään ja siten vaikuttaa myös yhteiskun-taan. Lisäksi kehityskeskustelut vaikuttavat yhteiskuntaan yksilöiden muodostamien organisaatioiden hyvinvoinnin ja tehokkuuden kautta. Kehityskeskustelujen avulla voi-daan tukea siis monia nyky-yhteiskunnan haasteita, jotka linkittyvät työelämään, kuten esimerkiksi eläkeiän nousemisesta johtuvaa tarvetta edistää työhyvinvointia, työuupu-muksesta johtuvaa pahoinvointia ja sairaslomia, sekä tehokkuuden vaatimuksia.