(1999, 57) varoittavat, että yrityksillä on usein ”piiloagendoja” liittoumissaan. Koska osapuolet joutuvat luovuttamaan toisilleen liikesalaisuuksien piiriin kuuluvaa tietoa, pyritään tiedonvaihdon luottamuksellisuus turvaamaan usein jo sopimusneuvotteluvaiheessa salassapitolausekkeilla. Kiiha (2002, 79–80; 109–110) kuitenkin huomauttaa, että salassapitositoumukset kattavat usein vain osan vaadittavasta luottamuksellisen tiedon turvaamisesta.
Luottamukseen liittyy olennaisesti myös haavoittuvuus ja taloudellinen riskinotto.
Luottamuksen rakentuminen vaatii aikaa. Epäily kumppanin hyvistä aikeista (goodwill) vie pohjan luottamukselta. Molemminpuolinen tiedonjakaminen on kuitenkin välttämätöntä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Liian rajoittava politiikka hävittää luottamuksen, hidastaa oppimista ja jarruttaa yritysrajat ylittävien henkilösuhteiden kehittymistä. Ongelman ratkaisemiseksi ei Lehdon (2001, 57) mukaan ole muuta keinoa kuin avoin keskustelu johtotiimin piirissä.
Luottamuksen perusta lepää vahvasti myös kumppanusten organisaatioiden varassa.
Yrityksen työntekijät edustavat omaa yritystään välittäen sen arvoja, osaamista ja toimintakulttuuria yrityksen ulkopuolisille tahoille. Luotettavan kumppanin maine on seurausta yrityksen toimintavasta, tuloksista ja yrityksen muille välittämästä ”eettisestä koodista” (Ståhle & Laento 2000, 72–75).
määrän luottamusta sekä tietopääoman tai osaamisen integroimista, lisäksi niillä on erilaiset ansainnan ja menetyksen mahdollisuudet. Yleinen sääntö on, että kaikkien kolmen ulottuvuuden merkitys lisääntyy samassa suhteessa (Kuvio 5). Mitä suuremmat ovat ansaintamahdollisuudet, sitä enemmän tarvitaan luottamusta ja tietopääoman integrointia, mutta samalla kasvavat myös kumppanuuden riskit (Ståhle & Laento 2000, 76–77).
Kuvio 5. Kumppanuuden lajit (Ståhle & Laento, 2000, 102).
Kiiskisen, Linkoahon & Santalan (2002, 121-122) mielestä kumppanuuksien lajitteleminen operatiivisiin, taktisiin ja strategisiin yhteistyösuhteisiin on turhan yksiulotteinen. Heidän mallissaan kumppanuussuhteet tyypitellään erilaisten kumppanuusroolien kautta (Kuvio 6). Kumppanuusrooleja ovat alihankkija, hovihankkija, neuvonantaja ja elinkumppani. Kumppanuusroolit eroavat toisistaan sen mukaan, onko palvelu standardinomainen vai räätälöity (vakioitu/eriävä) ja kuinka suuret ovat kumppanuuden riskit.
Kuvio 6. Kumppanuusroolit (Kiiskinen ym. 2002, 122).
3.2.1 Operatiivinen kumppanuus ja alihankinta
Operatiivinen kumppanuus on kaikista löyhin kumppanuuden muoto, jonka tyypillisin ilmenemismuoto on alihankinta. Se on lähimpänä osto–myynti-tapahtumaa, jossa molemmat osapuolet ovat sitoutuneet yhteistyöhön lähinnä sopimuksen määrittelemiltä osin. Osaamisen integraatio operatiivisessa kumppanuudessa on vähäistä. Alihankkijan palvelut ovat tyypillisesti standardisoituja tukitoimintoja, esimerkiksi taloushallinnon rutiineja tai sisäisiä tietotekniikkapalveluita. Niiden taloudellinen vaikutus on helposti laskettavissa. Kumppanuuden tavoitteena on kustannusten alentaminen ja omaan ydinliiketoimintaan keskittyminen. Alihankkija tavoittelee kumppanuudelta liiketaloudellisen katteen lisäksi uusia markkinaosuuksia ja mittakaavaetua (Ståhle &
Laento 2000, 78–85, Kiiskinen ym. 2002, 122–125).
Koiviston & Mikkolan (2002, 19) mukaan luottamuksen aste on operatiivisissa kumppanuuksissa alhainen, sillä kumpikin osapuoli pyrkii pääasiassa riippumattomuuteen ja oman etunsa maksimoimiseen. Sopimussuhteella ei pyritä pitkän aikavälin yhteistyön, vaan yhteistyötä kilpailutetaan jatkuvasti lyhytaikaisia kustannussäästöjä tavoitellen. Toiminta perustuu pitkälti selkeästi laadittuun sopimukseen, joka määrittelee kumppanien roolit ja vastuut. Myös riskinjako on etukäteen määritelty sopimuksessa.
3.2.2 Taktinen kumppanuus, hovihankkijan sekä neuvonantajan roolit
Taktinen kumppanuus on operatiivista kumppanuutta kehittyneempi ja sen myötä monimutkaisempi yhteistoiminnan muoto. Ståhlen & Laennon (2000, 86–92) mukaan sen tavoitteena on uuden oppiminen, päällekkäisyyksien poistaminen, prosessien sekä toimintakulttuurien yhdistäminen. Kumppanuuden kautta pyritään kehittämään omaa liiketoimintaa sekä saavuttamaan kustannussäästöjä. Yhteistyöalue voi olla kapea, mutta tuolla alueella sen on toteutettava molempien strategiset tavoitteet samanaikaisesti.
Aineettoman varallisuuden, tiedon ja osaamisen integrointi vaatii osapuolilta luottamuksen tietoista rakentamista. Toisin kuin operatiivisessa kumppanuudessa, tuotteet tai palvelut eivät ole valmiita, vaan ne kehittyvät pitkän prosessin tuloksena.
Kiiskinen ym. (2002, 124–125) jakavat taktisen kumppanuuden hovihankkijan ja neuvonantajan rooleihin. Hovihankkija on niin sanotusti operatiivisen kumppanuuden kehittyneempi muoto, kun taas neuvonantajan rooli on lähempänä Ståhlen & Laennon (2000) kuvaamaa taktista kumppanuutta. Hovihankkijan roolissa ulkoistettava toiminto on strandardinomainen, aivan kuten alihankkijan roolissa, mutta palvelu on tilaajan kilpailukyvyn ja erottumisen kannalta keskeisempi. Sekä ali- että hovihankkijan yhteistyösuhteen puitteet määrittelee palvelusopimus. Hovihankkijan osalta palvelun vaatimukset ovat kuitenkin ankarammat, sopimusvaateiden täyttämisen lisäksi hovihankkijalta edellytetään kumppanina alansa huippuosaamista, tunnettuutta sekä markkina-, laatu- tai hintajohtajuutta. Hovihankkijan palvelut liittyvät usein asiakasrajapintaan kuten jakelu- ja asiakaspalvelutoimintoihin.
Neuvonantajan toimialueena on tarjota räätälöityä, usein konsultatiivista asiantuntijuutta vaativaa erikoispalvelua tilaajalle. Palvelun tilaaja ei kuitenkaan aseta kumppanuudelle strategisen kumppanuuden tavoin ankaria sitoutumis- ja osaamisvaatimuksia. Tilaajan tavoitteena on kehittää toimintojaan esimerkiksi rakenne- tai strategiamuutoksen, operatiivisen tehokkuuden tai toimintaprosessien virtaviivaistamisen keinoin.
Neuvonantaja hyötyy kumppanuussuhteesta kehittämällä omaa erityisosaamistaan ja kasvattamalla näin liiketoimintaansa sekä vahvistamalla asiakassuhteitaan. (Kiiskinen ym. 2002, 122–126).
Taktisen kumppanuuden lajeina neuvonantajan ja hovihankkijan roolit voivat erota toisistaan sitoutumisen asteen osalta. Hovihankkijan pyrkimyksenä on muodostaa riippuvuussuhde tilaajaan, kun taas neuvonantajasuhteessa toimittaja saattaa toteuttamisvaiheessa vaihtua tai rooli vaihtua neuvonantajasta alihankkijaksi. Toisaalta neuvonantaja voi pyrkiä myös vahvistamaan kumppanuutta strategiseksi kumppanuudeksi. Pidemmän aikavälin kumppanuus lisää palveluntoimittajan sitoutumista, joka vuorostaan näkyy palvelun laadussa ja tuloksellisuudessa asiakkaalle.
Neuvonantajasuhde vaatii molemminpuolista avoimuutta ja yhteistyökykyä onnistuakseen. Sopimusta vankempi perusta suhteelle on keskinäinen luottamus (Kiiskinen ym. 2002, 124–126).
Neuvonantajasuhteelle on tyypillistä voimakas henkilöityminen palveluntoimittajaan.
Suhdetta mitataan usein asiakkaan omien menestystekijöiden ja suorituskykymittareiden kautta. Hyötyjen todentaminen on kuitenkin vaikeaa, sillä hyödyt realisoituvat usein viiveellä tai toteutumisvaiheen jälkeen (Kiiskinen ym. 2002, 124–126). Myös Sipilän (1998, 18–19) mukaan asiantuntijapalveluiden luonteeseen kuuluu, että työn tulokset eivät näy heti palvelutilanteessa. Asiantuntijalla on oltava halua ja kykyä paneutua asiakkaan tilanteeseen ja tarjota asiakkaalle paras mahdollinen ratkaisu. Asiantuntijalta vaaditaan myös hyviä myyntikeinoja oman näkemyksensä perustelemiseksi.
Ääritapauksessa asiantuntijan on uskallettava uhata hankkeesta vetäytymisellä, jos hän ei usko asiakkaan haluamaan ratkaisuun ja pelkää siksi myös oman maineensa puolesta.
Ståhlen & Laennon (2000, 86–88) mukaan taktisessa kumppanuudessa yhteistyö ei perustu tarkkaan sopimuksen määrittelemään toimintaan. Suhteen luonne on avoimempi, luottamuksellisempi ja ennalta arvaamattomampi kuin operatiivisessa
kumppanuudessa. Jotta kumppanuussuhde voi syventyä taktiseen kumppanuuteen, tulee yhteistyökumppaneiden ymmärtää molempien yritysten prosessit ja koko arvoketju aina asiakkaaseen saakka. Toiminnan on monilta osin ylitettävä yhtiöiden juridiset rajat, sillä yhteistyön tarkoituksena on kyseenalaistaa vanhat perinteiset toimintamallit.
3.2.3 Strateginen kumppanuus
Strategisen kumppanuuden tarkoituksena on tuottaa merkittävää strategista etua kumppanuusosapuolille tietopääomaa yhdistämällä. Tällainen kumppanuus on erittäin riskialtis suhde, joka vaatii paljon luottamusta, sillä se edellyttää strategisen tietopääoman luovuttamista yhteiseen käyttöön. Strategisella kumppanuudella on myös suurimmat lisäarvon tuottamisen mahdollisuudet. Strategisessa kumppanuudessa osapuolet ovat riippuvuussuhteessa toisiinsa. Kumppaneilla on tasavahvat, toisiaan täydentävät roolit, jolloin myös kumppanuuden hyötysuhde on tasapuolinen.
Operatiivisessa ja taktisessa kumppanuudessa hyötysuhde voi olla myös epätasapainossa (Ståhle & Laento 2000, 93–94).
Kiiskisen (2002, 127) mukaan strateginen kumppanuus voi kehittyä vain operatiivisen ja taktisen kumppanuuden kautta. Elinkumppanin roolissa yhdistyy hovihankkijalle sekä neuvonantajalle ominaisia piirteitä, kuten avoimuus, huippuunsa trimmattu palvelu sekä jaetut riskit. Lisäksi elinkumppanilta edellytetään vahvaa innovaatiokykyä sekä poikkeuksellista uskallusta.
Strateginen kumppanuudessa tietopääoman hallinta korostuu. On tehtävä valintoja, tiedon avoimuuden ja suojaamisen välillä. Sillä strategisella alueella, jolla yhteistyötä tehdään, tiedon kulun on oltava avointa ja luottamuksellista, toisaalta muilta osin on osattava suojautua tietopääomavuodoilta. Kumppanuus vaatii tarkkaa yhteistyöalueen määrittelyä ja rajaamista (Ståhle & Laento 2000, 95–96).
Das & Teng (1999, 51) ovat määritelleet kahdenlaisia strategisten yhteistyösuhteiden (allianssien) riskejä, joista ensimmäinen, suhderiski (relational) tarkastelee nimensä mukaisesti yhteistyökumppaneiden välistä suhdetta. Suhderiski toteutuu muun muassa silloin, kun kumppani ei ole tarpeeksi sitoutunut yhteistyösuhteeseen. Suhderiski voi
ilmetä myös liian optimistisena suhtautumisena yhteistyösuhteen mahdollisuuksiin tai oman edun ajamisena toisen osapuolen tai yhteistyösuhteen kustannuksella.
Suoritusriski (performance risk) taas on riippumaton yhteistyökumppaneiden sitoutumisenasteesta. Suoritusriski on osa yrityksen kaikkea strategista päätöksentekoa.
Kiiskisen ym. (2002, 127–128) mukaan strateginen kumppanuus on yleensä julkinen, vaikka sopimuksen yksityiskohdat poikkeuksetta ovat kumppanusten välisiä liikesalaisuuksia ja sitoutuminen sopimukseen vahva. Elinkumppanuussuhteen edellytysten luominen, uuden synnyttäminen ja hyötyjen kotiuttaminen on pitkä ja työläs prosessi, joten yhteiseloon tulee varautua 5–10 vuoden ajaksi. Yhteiselo edellyttää osapuolilta halua muuttaa ja kehittää toimintaprosessejaan nivomalla ne johdonmukaisesti toisiinsa.
3.2.4 Muut kumppanuuslajittelut
Storbacka ym. (2000, 66–69) ovat tyypitelleet strategisia asiakkuuksia tarjoomien erilaistamiseksi (Kuvio 7). Heidän matriisimallissaan asiakkuuksia ovat:
avainasiakkuus, ulkoistusasiakkuus, konsultointiasiakkuus ja kumppanuusasiakkuus.
Strategiset asiakkuudet määritellään kahden ulottuvuuden pohjalta, joita ovat yrityksen rooli asiakkaan prosesseissa sekä asiakkuuden piirteet eli yrityksen ja asiakkaan välisen yhteistyön luonne.
Osallistuja Toimittajan rooli asiakkaan prosessissa
Avustaja
Kauppatapahtumapohjainen/ Yhteistyöpohjainen/
resurssien vaihdanta resurssien jakaminen Asiakkuuden luonne
Kuvio 7. Strategisten asiakkuuksien asemointi (Storbacka ym. 2000, 66).
Konsultointi- asiakkuus
Kumppanuus- asiakkuus Avain-
asiakkuus
Ulkoistamis- asiakkuus
Avainasiakkuus on ostotapahtumaperusteinen asiakkuus, joka muistuttaa lähinnä alihankintaa ja operatiivista kumppanuutta. Konsultointi- ja ulkoistamisasiakkuudet taas muistuttavat taktisia kumppanuussuhteita. Konsultointiasiakkuudessa tiedonkerääminen ja jakaminen on erityisen tärkeää, koska tarjooma laaditaan yhdessä asiakkaan kanssa.
Ulkoistamisassiakkuudessa tärkeää on varmistaa ulkoistetun prosessin ja asiakkaan muiden prosessien välinen integraatio. Kumppanuusasiakkuus muistuttaa strategista kumppanuutta ja sen perustana on pitkäaikainen sitoutuminen kehittämistyöhön ja yhteisen tavoitteen saavuttamiseen.
Niemelä (2002, 20–21) on tutkinut yhteistyö- ja kumppanuussuhteiden merkitystä yritysten toiminnassa verkostonäkökulmasta. Verkoston syvyyttä hän kuvaa neliportaisella asteikolla, joka samalla kuvaa verkostoyhteistyön mahdollisen kehityspolun. Alkuvaiheessa verkoston toiminta perustuu tarkkoihin sääntöihin, mutta sen kehittyessä tarvitaan joustavamman toiminnan mahdollistavaa luottamusta.
Verkoston rakenteet ja arkkitehtuurit voivat olla erilaisia, samoin sisäinen valtatasapaino (ks. myös Ståhle & Laento 2000). Verkoston jäsenyys voi olla luonteeltaan vaihtuvaa, määräaikaista tai pysyvää alla olevan asteikon mukaisesti:
• kertaluontoiset tai satunnaisesti toistuvat alihankintasopimukset
• projektikohtainen yhteistyö
• yhden tai useamman vuoden vuosisopimus
• pysyvä tai pysyväksi tarkoitettu kumppanuus eli partneruus.
Vesalaisen (2004, 38–39) mukaan ei ole olemassa objektiivista perustetta sille, milloin jokin suhde alkaa olemaan kumppanuussuhde ja jokin toinen taas ei. Kysymys on kahden yrityksen välisen liiketoimintasuhteen syvyydestä, eli läheisestä yhteistyöstä.
Vesalainen (2004) tyypittelee suhteet neljään kategoriaan: markkinaehtoinen suhde, pitkäkestoinen vaihdantasuhde, järjestelmäntoimittajasuhde ja kumppanuussuhde.
Kumppanuus tarkoittaa yritysten välisen suhteen tiivistymistä sekä organisationaalisten että liiketoiminnallisten sidosten kautta.
3.2.5 Yhteenveto kumppanuuden lajeista
Seuraavassa taulukossa on koottu yhteen eri kumppanuuslajien tunnuspiirteitä teorian pohjalta. Taulukko on mukailtu Ståhle & Laennon (2000, 103) taulukosta.
Taulukko 3. Yhteenveto kumppanuuden lajeista (mukailtu Ståhle & Laento 2000, 103).
KUMPPANUU-DEN LAJIT
TAVOITE TIETO- PÄÄOMA
LISÄARVO LUOTTA-MUKSEN PERUSTA
OPERATIIIVINEN
Alihankkija Avain-asiakkuus Kertaluontoiset /satunnaiset alihankinta-sopimukset Markkinaeht.
suhde
Kustannus-tehokkuus Oman hyödyn maksimointi Riippumat-tomuus Omaan ydinliike-toimintaan keskittyminen
Standardipalv.
Tuotteet/palv.
liitettävissä sellaisinaan kumppanin liiketoimintaan
Taloudellinen vaikutus helppo laskea Vähäinen integraation tarve
Roolit ja vastuut määritelty sopimuksella
TAKTINEN
Hovihankkija Neuvonantaja Ulkoistamis-asiakkuus Konsultointi-asiakkuus Projektikoht.
yhteistyö Yhden tai us.
vuoden sopimus Pitkäkestoinen vaihdantasuhde Järjestelmän-toimittajasuhde
Prosessien yhdistäminen Tiedon jakaminen Tehokkaam-pien toiminta-tapojen oppiminen
Perinteisten toiminta-mallien kyseenalais-taminen Parhaiden käytäntöjen integrointi omaan
organisaatioon
Toiminnan tehostuminen Oppiminen kumppanilta
Tavoitteet johdetaan yhteisistä lähtökohdista Dialogi, avoimuus Pitempiaik.
yhteistyö
STRATEGINEN
Elinkumppani Pysyväksi tarkoitettu kumppanuus-asiakkuus/suhde
Merkittävä strateginen etu
Tietotaidon yhdistäminen
→ innovaatiot
Ydinosaamisen ja aineettoman varallisuuden paljastaminen/
jakaminen
Täysin uudet liiketoiminta- Mahdolli-suudet
Tasavertaisuus Riskinjako Luottamuk-sellisuus Avoimuus Innovatiivisuus