Käyttämättä jätetty työntekijän luovuus

Varsinaisten seitsemän hukan lisäksi on siis olemassa vielä kahdeksas hukka, käyt-tämättä jätetty työntekijän luovuus, jolla tarkoitetaan sitä, että työntekijän aikaa, ide-oita, taitoja, parannusehdotuksia ja oppimismahdollisuuksia hukataan, kun työnteki-jää ei sitouteta tai kuunnella. (Liker 2004, 29.)

2.4 5S-menetelmä

5S-menetelmä on Lean filosofian yksi työkalu, joka keskittyy siisteyteen ja järjestyk-seen, se ei ole sama kuin Lean-tuotanto, vaikka ne joskus sekoitetaan toisiinsa. 5S on työkalu, jonka avulla ongelmia (esim. hukkaa) voidaan saada näkyviksi ja se voi hy-vin käytettynä olla osa hyhy-vin suunnitellun Lean järjestelmän visuaalista ohjauspro-sessia (Liker 2004, 151-152). 5S-ohjelman keskeisiä tavoitteita ovat: työturvallisuu-den ja viihtyvyytyöturvallisuu-den parantaminen ja henkilöstön osallistumisen lisääminen; palotur-vallisuuden parantaminen ja palokuormien pienentäminen; työtapaturmien määrän vähentäminen sekä työn ja toiminnan laadun ja sujuvuuden kohottaminen ja yritys-kuvan parantaminen. Hukkakäynnin, tuotantoseisokkien, virheiden ja ohjausongel-mien vähentämisen ansiosta voidaan parantaa tuottavuutta. Joidenkin selvitysten mu-kaan henkilöstön työajasta 5-10 % saattaa kulua asioiden etsimiseen, joten teoreetti-sesti voidaan ajatella, että järjestämällä 5S-menetelmän mukainen hyvä järjestys, voi-taisiin parantaa tuottavuutta 5-10 %. (Laine 2010, 81-82.)

2.4.1 5S-menetelmän vaiheet

5S koostuu viidestä eri vaiheesta, joiden japaninkieliset nimet ovat seiri, seiton, sei-so, seiketsu ja shitsuke. 5S-nimitys tulee japaninkielisten sanojen ensimmäisistä kir-jaimista. Japaninkielisille sanoille on onnistuttu löytämään myös kohtalaisen hyvin toimivat englanninkieliset vastineet, jotka ovat sort, store, shine, standardize ja sus-tain. Suomalaisista käännöksistä on olemassa monia eri versioita, joista selvyyden vuoksi tässä työssä käytetään sellaista, jossa jokainen kohta on käännetty myös s-kirjaimella alkaviksi sanoiksi: sortteeraus, systematisointi, siivous, standardisointi ja seuranta. Sanat eivät välttämättä ole parhaita mahdollisia kuvaamaan kyseistä

vaihet-ta ja eri lähteistä on löydettävissä muivaihet-takin vaihtoehtoja, esimerkiksi: 1. lajittele ja erottele, 2. järjestä ja määritä rajat & tavaroiden sijainti, 3. puhdista ja kiillota, 4. ase-ta sase-tandardit ja 5. ylläpidä ja pidä kiinni säännöistä (Laine H. 2010, 82). Kolme en-simmäistä vaihetta, sortteeraus, systematisointi ja siivous keskittyvät työtavan järjes-telmälliseen implementointiin, kun taas kaksi jälkimmäistä vaihetta, standardisointi ja seuranta, työtapojen ylläpitoon ja edelleen kehittämiseen.

KUVA 2 viisi pilaria

Kuva 2 selventää 5S:n ideaa kokonaisuutena. Ympyrän ulommaisella kehällä voi-daan nähdä 5S:n avulla saavutettavat hyödyt, jotka ovat korkeampi laatu, alhaisem-mat kustannukset, luotettavamalhaisem-mat toimitukset, parantunut turvallisuus, parempi saa-tavuus ja tuotteiden eriyttäminen. Sisempänä nähdään 5S vaiheiden kiertokulku ja kaiken keskellä viimeinen ja tärkein, sitouttamisvaihe. Sitouttaminen tarkoittaa sitä, että otetaan jokapäiväiseksi tavaksi noudattaa neljän aikaisemman pilarin menettely-jä.

5S voidaan usein mieltää pelkäksi siivousoperaatioksi, mikä se ei suinkaan oikein käytettynä ja oikein seurattuna ole. Tässä tapauksessa siivousoperaation on tarkoitus jäädä osaksi yrityksen jokapäiväistä toimintaa ja jatkaa operaation jälkeen elämää jatkuvasti kehittyvänä organisaation osa-alueena. 5S-ohjelman onnistumisen kannalta tärkeää on, että siisteyden ja järjestyksen luomiseen käytetään järjestelmällistä kehi-tysprojektia ja luodaan mittari tai mittareita, joiden avulla järjestystä mitataan sään-nöllisesti ja tuloksesta tehdään jollain tavalla julkinen. 5S on suhteellisen edullinen tapa tehostaa tuottavuutta ja työviihtyvyyttä sekä edistää henkilöstön työturvallisuut-ta ja –terveyttä. (Laine H. 2010, 81).

Käytännössä kaikissa teollisuusympäristöissä on turhaa tavaraa, jotka ajan saatossa ovat jääneet osaksi toimintaympäristöä, eikä niiden turhuutta välttämättä edes tiedos-teta. Tarpeettomien tavaroiden varastoinnista seuraa monia erilaisia hankaluuksia:

mm. tavaroita on vaikea löytää; työskentely hankaloituu, kun tavaroita on sijoiteltu kulkuväylille ja työpisteisiin; etsimiseen kuluu aikaa; työn laatu ja tulos heikkenevät;

tilantarve kasvaa sekä tapaturmat lisääntyvät. Massatuotannossa ilman 5S:ää monet hukat kasautuvat, kätkevät ongelmia ja niistä tulee hyväksyttyjä virheellisiä toiminta-tapoja, mutta 5S:n avulla voidaan luoda jatkuva työympäristön parantamisprosessi.

(Liker 2004, 150).

5S-menetelmän käyttöönotto alkaa sortteerausvaiheella, joka sisältää kaiken turhan ja tarpeettoman tavaran poiston sekä viallisen korjaamisen tai hävittämisen. Turha tava-ra voi olla materiaalia, työkaluja tai tarpeettomia dokumentteja. Sen poisto on tärke-ää, koska se vie tilaa sekä vaatii siirtelyä, kuljetuksia ja varastointia. Lisäksi turha tavara lisää työtä, on vaikeuttamassa työn tehokasta suunnittelua, vaikeuttaa puh-taanapitoa ja antaa paikasta huonon ensivaikutelman. Sortteerausvaiheessa on tärke-ää muistaa käydä aluetta kriittisesti läpi ja viedä kaikki tarpeeton erikseen mtärke-ääritel- määritel-lylle karanteenialueelle.

Systematisointi on vaihe, jossa järjestellään, paikoitetaan ja merkitään kaikki se tar-peellinen, mikä 5S-alueelle jää. Perusideana on sijoittaa kaikki tarpeellinen siten, että se olisi mahdollisimman helposti saatavilla. Lisäksi tässä vaiheessa hankitaan tarpei-den mukaan lisää tarvikkeita, joita työskentelyalueella tarvitaan. (Laine H. 2010, 83).

Siivousvaiheessa nimensä mukaisesti siivotaan ja puhdistetaan edellisissä vaiheissa järjestelty ja systematisoitu ympäristö. Ensimmäisten vaiheiden huolellinen suoritta-minen on edellytys sille, että kolmannessa vaiheessa voidaan luoda asianmukainen ja toimiva alueen puhtaanapito. Tässä vaiheessa pyritään tunnistamaan likaantumisen aiheuttajat ja mahdollisuuksien mukaan eliminoimaan ne. Tärkein tehtävä tässä vai-heessa on ohjeistuksen laatiminen. Standardoidut ohjeet laaditaan mahdollisimman helpoiksi ja yksinkertaisiksi toteuttaa.

Standardoinnin päätehtävä on varmistaa, että kolmen ensimmäisen S:n toteutus teh-dään oikein ja oikeaan aikaan. Tässä vaiheessa on tarkoitus vakiinnuttaa 5S:n ohjeet osaksi pysyviä toimintoja. On hyvä laatia yhdessä työntekijöiden kanssa jonkinlainen sopimus, josta käy ilmi yhteisesti sovitut menettelyt ja vastuut 5S-toiminnassa.

(Laine H. 2010, 84)

- kulkuväylien, laitteiden ja työkalujen sijainnit - varastopaikat

- työkalujen ja niiden kuluvien osien vaihtoajat - vaarallisten aineiden säilytyspaikat

(Productivity Development Team 2000, 100).

Viimeinen vaihe, seuranta, on vaiheista tärkein ja vaikein. Tässä vaiheessa olisi tar-koitus laatia auditointimenetelmä/seurantajärjestelmä, jonka avulla 5S-menetelmän käyttöä ja kehittymistä seurataan ja mitataan. Lean ajattelun keskeisiä mittareita eli seurattavia asioita ovat tuottavuus, laatu, läpäisyaika, keskeneräinen tuotanto ja hu-kat. Mittaamisen tavoitteena on selkeä tavoitteiden asettaminen, nopea poikkeamien huomaaminen ja kehitystoimenpiteiden vaikutuksen seuraaminen. Mittareiden ja ta-voitteiden on hyvä olla selkeästi esillä aluekohtaisilla ilmoitustauluilla. Mittaamisen tarkoituksena ei ole työntekijöiden valvonta, vaan prosessin parempi ymmärtäminen.

Mittareiden päivittäminen riippuu yrityksestä. Toiset yritykset raportoivat tuotanto-määrät esim. kahden tunnin välein ja toiset kerran vuorokaudessa. (Laine H. 2010, 84; Kouri 2009, 28-29.)

5S-toiminnan jatkumisen kannalta saavutettujen edistysten ja tulosten seuraaminen on erittäin tärkeää. Eri yrityksillä on seuraamiseen erilaisia järjestelmiä, jotka yleensä räätälöidään kohteeseen sopiviksi (Kouri 2009, 19). Haasteena tässä opinnäytetyössä onkin kehittää sellainen seurantajärjestelmä, joka on helppo ja nopea käyttää, mutta on kuitenkin tehokas tunnistamaan puutteita ja epäkohtia, jotta niihin voidaan nope-asti reagoida korjaavilla toimenpiteillä.

Aluksi seurantaa on hyvä toteuttaa esimerkiksi viikoittain, mutta aikaväliä voidaan toiminnan vakiinnuttua pidentää 2-3 viikon mittaiseksi tuotannollisissa kohteissa ja kuukauden mittaiseksi hallinnollisissa tiloissa. Auditoitavista kohteista on hyvä laatia selkeä lista, esimerkiksi 4 seikkaa yhtä S:ää kohden, eli 20 kohdan havainnointilista.

Havainnot pisteytetään asteikolla 1-5 ja saatujen pisteiden avulla auditoinnille saa-daan lopputulos, joka tässä tapauksessa olisi maksimissaan 100 pistettä.

2.4.2 5S-menetelmän vakiinnuttaminen

5S-menetelmän vaiheiden järjestelmällinen läpikäynti on ensiarvoisen tärkeää. Jos jokin vaiheista jätetään väliin, voi seurauksena olla koko 5S-prosessin epäonnistuminen. Vaiheiden järjestelmällisen läpikäymisen tärkeyttä voidaan perustella sillä, että jos sortteerausta ei ole suoritettu, on mahdotonta saada aikaan

systemointivaiheessa luotavaa järjestystä. Jos taas systemointivaihetta ei ole suoritettu, on mahdotonta saada aikaan kolmannen vaiheen siisteyttä ja puhtautta.

Kehitettyä menetelmää tai tapaa toimia ei voida saada käyttöön, jos näitä em.

vaiheita ei ole vakioitu eli standardoitu. Standardoinnin avulla luodaan pohja tulosten ylläpitämiselle ja niiden jatkuvalle kehittämiselle. (Tuominen 2010b, 25.)

5S:n vakiinnuttamisessa osaksi päivittäisiä toimintoja on muutamia huomioitavia seikkoja. 5S-menetelmä on hyvä tiedostaa uutena tapana toimia. Kannustimina me-netelmän käyttämiseen kannattaa hyödyntää asioita, joita yrityksen johtoporras voi tarjota. Kannustimia voivat olla esimerkiksi palkinnot tai tunnustukset. 5S-menetelmän vakiintuminen edellyttää jatkuvaa koko yrityksen kattavaa kommuni-kaatiota, jota helpottamaan voidaan käyttää esimerkiksi 5S-tauluja, joilla tiedotetaan asioista ja esitellään kaikki tähän liittyvä materiaali, joka auttaa työntekijöitä 5S:n omaksumisessa. 5S:ään liittyen voidaan pitää myös erilaisia palavereja, joiden koh-dalla on kuitenkin muistettava, että ne eivät saisi olla kestoltaan liian pitkiä, mikä saattaisi osaltaan kuormittaa työntekoon varattua aikaa. On myös hyvin tärkeää, että 5S-standardit otetaan osaksi päivittäistä työskentelyä. Tämä taas edellyttää sitä, että koko henkilöstö osallistetaan, koska ilman kaikkien panosta 5S ei voi täysin toteutua.

(Productivity Development Team 2000, 104-106.)

Seuraavaksi esitellään kaksi tapaa, joilla 5S:ää voidaan toteuttaa osana normaaleja rutiinitöitä. Toinen tavoista on 5 minuutin lähestymistapa, jossa jokaisen vuoron päätteeksi 5S:n toteuttamiseen varataan 5-10 minuuttia vaiheiden 1-3 (sortteeraus, systematisointi, siivous) mukaisten toimintojen suorittamiseen. Jokainen työntekijä suorittaa määritellyt toiminnot omalla työpisteellään ja aikaa voidaan tarpeen mu-kaan lisätä tai vähentää, kunnes löytyy sopiva aika, joka näihin toimiin katsotaan menevän. Toinen lähestymistapa on viikoittainen 5S-toimintohetki, jolloin kerran viikossa varataan esimerkiksi 30 minuutin aika 5S-parannusten ja huoltojen suorit-tamiseen. Myös tässä lähestymistavassa käytettävä aika on hyvä määrittää kokemuk-sen perusteella. (Productivity Development Team 2000, 106.)

Kuten jo aiemmin todettiin, on myös hyvä muistaa, että paras pohja 5S-menetelmälle voidaan antaa silloin, kun se koskee koko yrityksen toimintaa. Ei ole oikein, jos vain

tuotannossa otetaan 5S-menetelmä käyttöön, vaan se pitää ottaa käyttöön myös toi-mistotiloissa.