Julkisen sektorin ICT-projektien strateginen yhteensovittaminen

Strateginen yhteensovittaminen on tunnistettu keskeiseksi ongelmaksi julkisis-sa organijulkisis-saatioisjulkisis-sa. Strategisen yhteensovittamisen tutkimus on kuitenkin kes-kittynyt yksityisen sektorin toimijoihin, eikä strategisen yhteensovittamisen mallit vastaa täysin julkisen sektorin tarpeisiin. (Al-Hatmi & Hales, 2010; Rusu

& Jonathan 2017) Julkisen sektorin strategista yhteensovittamista käsittelevässä tutkimuksessa keskeisiä teemoja ovat olleet esimerkiksi julkisten organisaatioi-den monimutkainen rakenne, IT:n tuottaman arvon mittaaminen, tietohallinnon johtamisen mekanismit, IT-infrastruktuuri, julkisissa organisaatioissa esiintyvä byrokratia sekä kokonaisarkkitehtuurin vaikutus strategiseen yhteensovittami-seen. (Rusu & Jonathan 2017)

Puutteellisen strategisen yhteensovittamisen ajatellaan olevan yksi keskei-sistä syistä, miksi ICT-investoinnit eivät tuota haluttua tulosta organisaatiossa (Henderson & Venkatraman, 1999). ICT-projekteihin liittyvällä priorisoinnilla ja johtamisella on havaittu olevan keskeinen rooli organisaation strategisen yh-teensovittamisen mahdollistamisessa (Van Grembergen & De Haes, 2009). Al-Hatmi ja Hales (2010) ovat tutkineet julkisen sektorin ICT-projektien strategista yhteensovittamisen mahdollistajia ja haasteita. Näiden tunnistettujen mahdolli-suuksien ja haasteiden avulla he ovat luoneet mallin julkisen sektorin ICT-projektien strategisen yhteensovittamisen tutkimiselle yhdistelemällä element-tejä aikaisemmin tuotetuista strategisen yhteensovittamisen malleista. (Al-Hatmi & Hales, 2010) Malli on kuvattu kokonaisuudessaan kuviossa 5.

Kuvio 5 ICT-projektien strateginen yhteensovittaminen (Al-Hatmi & Hales, 2010)

Malli muodostuu strategisen yhteensovittamisen viidestä ulottuvuudesta (stra-tegic alignment perspectives), joiden on huomattu tukevan ICT-projektien on-nistumista (taulukko 2). Nämä viisi ulottuvuutta ovat strategia, tietämys, pää-töksenteko, kokonaisarkkitehtuuri ja arvon tuottaminen. Ulottuvuudet mukai-levat aikaisemmin esitettyjen strategisen yhteensovittamisen mallien osa-alueita keskittyen kuitenkin ICT-projektien näkökulmaan. Mallin viittä ulottuvuutta mittaamalla organisaatio voidaan asettaa strategisen yhteensovittamisen perus-teella organisaation strategista yhteensovittamista kuvaavalle kypsyystasolle (taulukko 3). Kypsyystasoja on viisi, siten että kypsyystaso yksi on matalin ja viisi korkein. (Al-Hatmi & Hales, 2010) Mallin ulottuvuudet ja kypsyystasot esitellään seuraavissa kappaleissa.

Taulukko 2 Strategisen yhteensovittamisen ulottuvuudet ja osa-alueet (Al-Hatmi & Hales, 2010)

Strategisen yhteensovittamisen

ulottuvuudet Osa-alueet

Strategia Selkeät tavoitteet

Liiketoimintasuunnitelma Tietohallintosuunnitelma IT-investoinnit

Suorituskykymittarit

Tietämys IT-projektien suunnittelun laatu

Organisaation johdon ymmärrys tietohallinnosta

Tietohallinnon osallistuminen liiketoiminnan suunnitte-luun ja organisaation johdon osallistuminen tietohallin-non suunnitteluun

Kokonaisarkkitehtuuri Teknologisten ratkaisujen yhteensovittaminen liiketoi-minnan kanssa

Sovellus ja teknologia arkkitehtuuri

Teknologiset vaatimukset ja riskien arviointi

Arvo Yhteiskunnallinen arvo

Toiminnalliset hyödyt

Perinteiset taloudelliset mittarit Hyötyjen toteutumisen arviointi

Taulukko 3 Strategisen yhteensovittamisen kypsyystasot (Al-Hatmi & Hales, 2010)

Strategisen

Strategia Ei strategiaa tai varhainen strategia

Rajallinen

strategia Hyvä

stra-tegia Vakiintunut

strategia Optimoitu ja selkeä

Kokonais-arkkitehtuuri Tilapäiset tai varhaiset

Ensimmäisellä ulottuvuudella, strategian ulottuvuudella, pyritään mittaamaan sitä, kuinka hyvin organisaation strategia tukee ja ohjaa organisaation IT-toimintojen järjestämistä ja kehittämistä. Strategian ulottuvuuden piirteitä ovat esimerkiksi, että organisaatiossa on selkeät tavoitteet, ajantasainen liiketoimin-ta- ja tietohallintostrategia, joka ohjaa IT-investointeja sekä organisaatiossa käy-tetään asianmukaisia suorituskykymittareita. Mikäli organisaatiolla ei ole ol-lenkaan määriteltyä strategiaa, organisaation strategisen ulottuvuuden syystaso on matala. Mitä kehittyneempi strategia on, sitä korkeammalle kyp-syystasolle organisaatio voidaan asettaa. (Al-Hatmi & Hales, 2010) Strategian ulottuvuuden ottaminen mukaan malliin on perusteltua, sillä strategian on tunnistettu olevan sekä tietohallinnon johtamisessa (esim. Calder, 2009; Smith ym., 2007) sekä ICT-projektien johtamisessa (esim. Calder, 2009; Project Mana-gement Institute, 2017) keskeisessä roolissa. Myös aikaisemmin tuotetuissa stra-tegisen yhteensovittamisen malleissa strategian ulottuvuus on havaittu kes-keiseksi. Esimerkiksi Hendersonin ja Venkatramanin (1999) strategisen yhteen-sovittamisen mallissa on tunnistettu kaksi strategisen yhteenyhteen-sovittamisen ulot-tuvuutta, liiketoimintastrategia ja tietohallintostrategia, joiden suhteella on kes-keinen rooli strategisen yhteensovittamisen toteutumisessa.

Tietämyksen ulottuvuudella tarkoitetaan sitä, kuinka organisaatiossa varmistetaan tietämyksen hallinta ja levittäminen. Tietämyksen ulottuvuuden piirteisiin kuuluu organisaation suunnittelukäyttäytyminen ja se, kuinka tiiviis-ti tiiviis-tietohallinnon toimijat osallistuvat suunnitteluun sekä organisaatiiviis-tion johdon tietämys informaatioteknologiaan liittyen. Lisäksi tietämyksen ulottuvuuteen liittyy ICT-projekteihin liittyvä osaaminen, kuten projektinhallintataidot sekä koulutus. Korkealla kypsyystasolla olevassa organisaatiossa liiketoiminnan, tietohallinnon ja sidosryhmien välillä on säännöllisiä tapaamisia ja viestintää, kun taas matalalla kypsyystasolla organisaation tietohallintotietämyksen hal-linnassa on puutteita. (Al-Hatmi & Hales, 2010) Tietämyksen ulottuvuuteen sisällytetty ICT-projektien johtamisen kyvykkyys on tunnistettu ICT-projektien onnistumisessa keskeiseksi tekijäksi (Calder, 2009) sekä strategista yhteensovit-tamista edistäväksi tekijäksi (De Reyck ym., 2005, Van Grembergen & De Haes, 2009). Luftman kollegoineen (1999) korostaa myös organisaation johdon tietä-mystä tietohallinnosta yhtenä strategista yhteensovittamista mahdollistavana tekijänä.

Strategisen yhteensovittamisen mallin kolmas ulottuvuus, päätöksenteon ulottuvuus, kuvaa organisaation päätöksentekoon liittyvää käyttäytymistä. Pää-töksenteon ulottuvuuden piirteitä ovat esimerkiksi se, kellä organisaatiossa on tietohallintoa koskevien päätösten päätösvalta ja millaisia vastuita päätöksente-koon liittyy sekä millä perusteilla päätökset tehdään. Matalalla kypsyystasolla organisaation päätöksentekoon ei ole määritelty käytäntöjä ja päätöksiä tekee esimerkiksi tekniset asiantuntijat. Korkealla kypsyystasolla päätöksenteon ulot-tuvuudessa päätöksenteon käytännöt ovat selkeitä ja ne ovat onnistuneesti priorisoituja. (Al-Hatmi & Hales, 2010) Tietohallintoon sekä ICT-projekteihin liittyvien päätöksenteon prosessien ja ICT-investointien priorisoinnin on havait-tu olevan keskeisiä tietohallinnon johtamisessa (Calder, 2009; Peterson, 2004;

Rychkova & Zdravkovic, 2017), ICT-projektien johtamisessa (Calder, 2009; Gu-tierrez ym., 2008) sekä strategisessa yhteensovittamisessa (Henderson & Ven-katraman, 1999; Luftman ym., 1999; Van Grembergen & De Haes, 2009).

Neljänneksi strategisen yhteensovittamisen ulottuvuudeksi on nimetty kokonaisarkkitehtuurin ulottuvuus (Al-Hatmi & Hales, 2010). Kokonaisarkki-tehtuurilla tarkoitetaan kokonaisvaltaista kuvausta organisaation eri toimin-noista, ja tätä kuvausta voidaan käyttää strategisen johtamisen välineenä. Ko-konaisarkkitehtuuria voidaan hahmottaa eri tavoin, mutta perinteisesti koko-naisarkkitehtuurissa nähdään olevan neljä ulottuvuutta, jotka ovat liiketoiminta, tieto, tietojärjestelmät ja teknologiat. Kokonaisarkkitehtuurityöllä pyritään luo-maan kuvaus organisaation liiketoiminnan, tietovarantojen, tietojärjestelmien ja käytettävien teknologioiden nykytilasta, jota organisaation toimintaa voidaan kehittää jatkossa. (Pereira & Sousa, 2005) Kokonaisarkkitehtuurin ulottuvuuden piirteitä ovat esimerkiksi se, kuinka onnistuneesti tietojärjestelmät vastaavat liiketoiminnan tarpeisiin ja kuinka teknisiä näkökulmia hallitaan. Organisaation ollessa korkealla kypsyystasolla kokonaisarkkitehtuurin ulottuvuuden näkö-kulmasta, arkkitehtuuri on optimoitu vastaamaan organisaation ja sidosryh-mien tarpeita. Matalalla tasolla kokonaisarkkitehtuurityötä ei ole tehty, eikä ratkaisuja ole integroitu organisaatiossa. (Al-Hatmi & Hales, 2010) Kokonais-arkkitehtuurinäkökulma on nähtävissä myös esimerkiksi Hendersonin ja Ven-katramanin (1999) strategisen yhteensovittamisen mallissa. Mallissa liiketoi-minnan infrastruktuuri ja prosessit sekä IT-infrastruktuuri ja -prosessit sekä näiden välinen suhde on tunnistettu strategisen yhteensovittamisen kannalta keskeisiksi (Henderson & Venkatraman, 1999), vaikka termiä kokonaisarkkiteh-tuuri ei olekaan mallissa käytetty. Kokonaisarkkitehkokonaisarkkiteh-tuuria käsittelevässä kirjal-lisuudessa on tunnistettu, että kokonaisarkkitehtuurityötä voidaan käyttää lii-ketoiminnan ja IT:n strategisen yhteensovittamisen välineenä tarjoten yhtene-vän mallin organisaation tärkeimpien osa-alueiden arviointiin (Seppänen, 2014).

Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen organisaatiossa on havaittu edistävän strategista yhteensovittamista, mutta se ei yksinään johda korkeaan yhteenso-vittamisen tasoon (Gregor, Hart & Martin, 2007).

Viimeinen ulottuvuus mallissa on arvon tuottamisen ulottuvuus. Arvon tuottamisen ulottuvuudella tarkoitetaan sitä, kuinka onnistuneesti ICT-projektit tuottavat arvoa. Julkisen sektorin ICT-projektien odotetaan tuottavan arvoa

yh-teiskunnallisesta näkökulmasta, organisaation toiminnan näkökulmasta tai joh-tavan esimerkiksi kustannussäästöihin. Arvon tuottamisen ulottuvuuden piir-teitä on myös ne mittarit, joita käytetään mittaamaan ICT-projekteilla saavutet-tua arvoa. Arvon tuottamisen ulottuvuus on matalalla kypsyystasolla silloin, kun ICT-projektit eivät tuota lainkaan arvoa tai tuottavat vain teknistä tai ta-loudellista arvoa. Korkealla kypsyystasolla arvoa tuotetaan optimoidusta yh-teiskunnallisesta näkökulmasta. (Al-Hatmi & Hales, 2010) Sekä tietohallinnon johtamisen että ICT-projektien johtamisen tärkeimpänä tavoitteena on varmis-taa se, että ICT-projektit tuottavat arvoa organisaatiolle (Calder, 2009; Cats-Baril

& Thompson, 1995), ja projektiportfolion hallinta tarjoaa projektien arvon tuot-tamisen mittaamiseen valmiita työkaluja (Martinsuo, 2013). Arvo tuottuot-tamisen puutteen on havaittu olevan myös yhteydessä julkisen sektorin ICT-projektin epäonnistumiseen (Anthopoulos ym., 2016). Yhteiskunnallisen arvon tuottami-nen on yksi julkiselle sektorille ominaituottami-nen tavoite, joka juontaa juurensa julki-sen sektorin rooliin kansalaisten hyvinvoinnin tuottajana (Bryson, 2011; Camp-bell ym., 2010) ja sen huomioinen strategisen yhteensovittamisen malliin ei ole tyypillistä aikaisemmissa malleissa. Tämän voi ajatella tekevän Al-Hatmin ja Halesin (2010) mallista erityisen sopivan julkiselle sektorille.

Al-Hatmin ja Halesin (2010) esittämässä julkisen sektorin ICT-projektien strategisen yhteensovittamisen mallissa toistuu ne osa-alueet, jotka on havaittu myös muussa kirjallisuudessa edistävän tietohallinnon johtamista, ICT-projektien johtamista sekä liiketoiminnan ja IT:n strategista yhteensovittamista.

Näin ollen mallin voidaan todeta mittaavan ICT-projektien strategisen yhteen-sovittamisen kannalta keskeisiä asioita. Mallia on myös testattu Al-Hatmin (2012) toimesta empiirisellä tutkimuksella. Tutkimuksessa tutkittiin strategisen yhteensovittamisen mallin ulottuvuuksien yhteyttä yhden julkisen organisaati-on ICT-projektien organisaati-onnistumiseen. Tutkimuksessa havaittiin, että jokaisella stra-tegisen yhteensovittamisen ulottuvuudella oli tilastollisesti merkittävä yhteys organisaation ICT-projektien onnistumiseen (Al-Hatmi, 2012). Näin ollen voi-daan olettaa, että mallissa esitellyt julkisen sektorin ICT-projektien strategisen yhteensovittamisen ulottuvuudet johtavat onnistuneempiin ICT-projekteihin.

Näiden ulottuvuuksien nykytilan mittaaminen sekä mittauksen tulosten perus-teella laadittujen kehitysehdotusten voidaan ajatella kehittävän ICT-projektien strategista ohjausta organisaatiossa.

5 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN TOTEUTUS

Tässä luvussa esitellään tutkimuksen toteutus sisältäen tutkimusmenetelmän esitellyn, kohdeorganisaation esittelyn sekä aineiston keruun ja analysoinnin esittelyn.