Tämän tutkimuksen tutkimusasetelma ei ole perustunut niinkään aiemmille tutkimustuloksille vaan pikemminkin sille havainnolle, että tiimityöskentely liitetään aiemmassa kirjallisuudessa valtuuttamiskulttuuriin sitä syvemmin perustelematta. Kyseistä ongelmaa ei ole käsitelty aiemmassa tutkimuksessa, jolloin viitekehyksen luominen oli ongelmallista. Tutkimuksen tulokset kuitenkin vahvistivat sen lähtökohtana ollutta olettamusta, että kokemukset tiimin toimivuudesta olisivat yhteydessä valtuuttamisen kokemuksiin.
Tutkimuksen perusteella koetulla tiimin toimivuudella ja yksilön valtuuttamisen kokemuksilla näyttäisi siis olevan yhteys. Kun koettiin, että tiimi on toimiva, oli todennäköisempää, että vastaajan valtuuttamisen kokemukset olivat korkealla tasolla. Tutkielman pääkysymykseen, onko tiimityöskentely hyvä valtuuttamisen väline, voidaan näin ollen tämän tutkimuksen perusteella vastata myöntävästi, joskin tietyin rajoituksin.
Edellytyksenä näyttäisi olevan se, että tiimi todellakin toimii hyvin.
Valtuuttamisen kokemuksiin sekä asenteisiin tiimityöskentelystä ja sen toimivuuden tasosta vaikuttavat myös vastaajan persoonallisuuden piirteet.
Esimerkiksi persoonallisuudeltaan positiivinen tai itsetunnoltaan vahvempi yksilö saattaa kokea itsensä valtuutetummaksi ja tiiminsä toimivammaksi kuin saman tiimin toinen jäsen. Toisaalta - siinä merkityksessä mitä tässä tutkimuksessa valtuuttamisella käsitetään, valtuuttamisen taso määritellään juuri työntekijöiden kokemusten, ei objektiivisten arvojen perusteella. Sama pätee tiimin toimivuuteen: jos kaikki jäsenet eivät tunne tiimin toimivan hyvin, se ei kokonaisuutena toimi hyvin, vaikka osa jäsenistä näin kokisikin.
Yksilöllisiin kokemuksiin voi vaikuttaa myös esimies. Esimies saattaa jakaa vapauksia ja tunnustusta eri arvoisesti, minkä seurauksena samassa työyhteisössä työskentelevien yksilöiden valtuuttamisen taso voi vaihdella.
Valtuuttamisen kokemukset vastaajajoukossa näyttäisivät olevan kohtuullisen korkealla tasolla. Konttorit ovat fyysisesti erillään muusta organisaatiosta,
jolloin joustavuus on pitkälle sujuvan ja tehokkaan toiminnan edellytys.
Kyvykkyyden kokemukset näyttivät nousevan, mitä pitempään vastaajan työsuhde oli kestänyt. Tämä löydös on yhdenmukainen mm. Spreitzerin (1995) ja Kobergin (1999) tutkimustulosten kanssa, joiden mukaan kyvykkyyden tunne on yhteydessä työsuhteen kestoon. Suurin osa vastaajajoukosta oli ollut Postin palveluksessa yli 15 vuotta, joten oli odotettavissa, että kyvykkyyden tunne oli suurimmalla osalla tästä joukosta korkea. 5-10 vuotta työsuhteessa olleiden kyvykkyyden kokemus näytti kuitenkin yllättäen olevan useammin korkea (83%) kuin 11-20 vuotta työsuhteessa olleiden (63%). Eroa voisi yrittää selittää sukupolven vaihdoksella, mutta syitä voi vain arvailla. Myös itseohjautuvuus ja työn merkityksellisyys olivat vastaajajoukossa korkealla tasolla. Ainoa valtuuttamisen dimensio, joka oli muita selvästi alemmalla tasolla, oli vaikutusmahdollisuudet. Tehtävänimikkeittäin tarkasteltuna esimiehet kokivat itsensä yleensä valtuutetummaksi kuin palvelu-myyjät. Tämä löydös on yhdenmukainen esim. Kobergin ym. (1999) tutkimuksen kanssa, jossa korkeampi asema organisaatiossa oli yhteydessä vahvempaan
valtuuttamisen kokemukseen.
Tiimityöskentelyn toimivuus oli kohdekonttoreissa koettu yleisesti ottaen korkeaksi. Tehtävänimikkeittäin tarkasteltuna esimiehet kokivat tiimin toimivuuden palvelumyyjiä paremmaksi. Tämä voi selittyä heidän asemansa perusteella, sillä juuri esimiehen tulisi olla vastuussa siitä, että tiimillä on annetuissa olosuhteissa parhaat mahdolliset edellytykset toimia tehokkaasti.
Myös palvelumyyjien keskuudessa tiimin toimivuus koettiin suurimmassa osassa tapauksia hyväksi. Vaikka yli 2/3 vastaajajoukosta koki tiimin toimivuuden jo nyt hyväksi, tiimin paremman toimivuuden ja tehokkuuden tiellä on kohdeyrityksessä edelleen joitakin perustavaa laatua olevia esteitä.
Tiimille tulisi ennen kaikkea tarjota riittävät resurssit toimia tehokkaasti.
Aikarajoitteet ja henkilöstöpula olikin vastaajajoukossa koettu kaikista useimmin huomattavaksi tiimityön onnistumisen esteeksi.
Toimipaikoissa työntekijöille asetetaan sekä henkilökohtaiset että tiimikohtaiset tavoitteet. Henkilökohtaiset tavoitteet asetetaan yksilökohtaisen myynninohjauksen perusteella (Tompuri 1999). Tutkimustulosten perusteella voi kohdeyritykselle suosittaa, että huomiota kiinnitettäisiin aiempaa enemmän tiimin yhteiseen suoritukseen. Tiimille asetettujen tavoitteiden tulisi keskittyä enemmän tiimin yhteisen mission luomiseen. Yhteiseksi koetut tavoitteet voivat kohentaa tiimin yhteishenkeä ja johtaa parempaan konttorikohtaiseen suoritustasoon. Ajoittain esiintyvää työntekijöiden keskinäistä kilpailua saatettaisiin tällä tavoin pystyä vähentämään. Tavoitteet koettiin yleisesti ottaen melko epämotivoiviksi. Miltei puolet, 47% palvelumyyjistä, koki tavoitteet heikosti motivoiviksi. Vahvasti motivoiviksi tavoitteet koki 20%
palvelumyyjistä. Lisäksi esimiehistä ainoastaan 41% koki tavoitteet vahvasti motivoiviksi. On selvää, että tavoitteiden motivoivuutta tulisi pystyä lisäämään. Tavoitteiden motivoivuutta voidaan pyrkiä lisäämään esimerkiksi antamalla työntekijöille enemmän päätäntävaltaa tavoitteiden asettamisessa.
Huoli siitä, että tavoitteet asetettaisiin tällöin liian matalalle, saattaa olla aiheeton. Tavoitteet pystyttäisiin saamaan ainakin palvelumyyjien mielestä realistisemmalle tasolle, jolloin niitä pystyttäisiin vähitellen myös nostamaan.
Pääasia olisi kuitenkin tavoitteiden motivoivuuden lisääminen, jolloin työn tehokkuus tavoitteiden saavuttamiseksi voisi lisääntyä.
Myös tiimin palkitsemiseen oltiin yleisesti ottaen tyytymättömiä. Vaikka henkilökohtaista palkitsemista ei tule jättää huomiotta, tulevaisuudessa huomion voisi kiinnittää erityisesti tiimin palkitsemisen kehittämiseen. Vaikka hyvä yhteishenki ja yhteiset onnistumisen kokemukset ovat jo sinällään onnistuneesta tiimityöskentelystä seuraava palkinto, materiaalisesta palkitsemisesta aiheutuvaa motivaation kasvua ei pidä vähätellä. Jos tiimipainotteinen palkitseminen puuttuu, työntekijöiden välille saattaa kehittyä vääränlaista kilpailua, joka vie pohjaa yhteistyöltä. Glick (1998) painottaa, että itseohjautuvan tiimin jäseniä tulisi kohdella yhtenä kokonaisuutena. Jos tiimin jäseniä kohdellaan yksilöinä, tiimin panos kärsii. Glickin näkemys tukee tämän
tutkimuksen pohjalta tehtyä johtopäätöstä, että tiimeissä palkitsemienkin tulisi olla ensisijaisesti tiimikohtaista.
Tiimin toimivuus, tiimin ja sen tavoitteiden ymmärtäminen, tavoitteiden motivoivuus sekä valtuuttamisen neljä dimensiota näyttivät olevan jonkin verran heikommalla tasolla niiden jäsenten keskuudessa, jotka kuuluivat useamman kuin yhden konttorin työntekijöistä muodostettuun tiimiin. Tiimin yhtenäisyys näyttäisi siis vahvistavan kaikkia näitä ulottuvuuksia. Tämän perusteella voisi myös olettaa, että läsnäoleva esimies, pystyessään toimimaan paremmin tukijana ja rohkaisijana vaikeissa tilanteissa, vahvistaa edellä mainittuja ulottuvuuksia. Esimiehellä ja hänen tuellaan näyttäisi olevan siis melko suuri merkitys. Aikaisemman tutkimuksen perusteella myös työyhteisön jäsenten keskinäisillä sosiaalisilla suhteilla on vaikutusta valtuuttamisen tasoon (Corsun & Enz 1999). Tämän mukaan avoimet ja tukevat suhteet työtovereihin lisäisivät valtuuttamisen kokemuksia. Myös tiimin tehokkuus kasvaa, kun tiimin jäsenet kokevat keskinäistä yhteenkuuluvaisuuden tunnetta (Cohen ym.
1996). Työntekijämäärältään pienissä konttoreissa, joissa kanssakäyminen työtovereiden kanssa on tiiviimpää, keskinäisten suhteiden merkitys korostuu.
Kun ”neutraalimpi” ja puolueettomampi osapuoli, jona esimies usein toimii, puuttuu, konfliktit voivat jäädä selvittämättä ja ilmapiiri työyhteisössä tulehtua.
Jatkotutkimus eh dot uksia
Tehdyn tutkimuksen aikana nousi esille hyvin paljon erilaisia mielenkiintoisia tutkimusaiheita, joita tässä tutkimuksessa parhaimmillaan vain sivuttiin.
Seuraavat neljä aihealuetta erottuivat muista erityisen mielenkiintoisina:
1. Tiimityöskentelyyn siirtymisen vaikutukset työn tehokkuuteen tai asiakastyytyväisyyteen olisi mielenkiintoinen tutkimusaihe, jos löydettäisiin sopivat mittarit, joilla pystyttäisiin mittaamaan juuri kyseisten asioiden vaikutusta ja rajaamaan mahdollisimman hyvin pois muut tekijät.
Tehtävä saattaa kuitenkin osoittautua melko hankalaksi, koska syy- seuraussuhteita tämäntyyppisissä työntekijän työtyytyväisyyteen liittyvissä asioissa on hankala todentaa.
2. Tiimityöskentelyyn siirtymisen onnistumista sekä siihen liittyviä esteitä ja ongelmia voisi tutkia tarkemmin niin, että tutkittava joukko olisi suurempi ja otos muodostuisi useamman organisaation tiimeistä. Tällöin saataisiin laajemmin ja eri toimialoille yleistettävissä olevaa tietoa tiimityöhön liittyvistä ongelmista.
3. Tiimin valtuuttamista käsittelevä tutkimus. Tiimin valtuuttamista koskevassa tutkimuksessa on kiinnitetty huomio tiimin yhteisiin kokemuksiin valtuuttamisen tasosta.
4. Informaatioteknologian kehittymisen vaikutukset valtuuttamisen tasoon organisaatioissa. Informaatioteknologian kehittyminen on ollut yksi eniten vaikuttavista tekijöistä yhä enemmän madaltuvissa organisaatioissa:
päätöksentekoa on pystytty nopeuttamaan ja siirtämään päätöksenteko
valtaa tehokkaasti alemmille organisaation tasoille suuressa määrin juuri informaatioteknologisten innovaatioiden avulla.
LÄHDELUETTELO
Beckham, R. 1998. Self-directed work teams: The wave of the future? Hospital Material Management Quarterly 20:1. 48-60.
Beer, M. & Walton, R. E. 1984. Harvard business School Note: reward systems and the role of compensation. Manage people, not personnel. Motivation and performance appraisal. The Harvard Business Review Book Series 1991. Harvard Business School publishing division. Boston.
Bitner, M. J. 1990. Evaluating service encounters: the effects of physical surroundings and employee responses. Journal of Marketing Vol 54, April. 69-82.
Bitner, M. J. Booms, B. H. & Tetreault, M. S. 1990. The service encounter:
diagnosing favorable and unfavorable incidents. Journal of Marketing Vol 54, January. 71-84.
Bitner, M. J., Booms, B. H. & Mohr, L. A. 1994. Critical service encounters: the employee’s viewpoint. Journal of Marketing Vol 58, October. 95-106.
Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior 1995. Toim.
Nicholson, N. Blackwell Publishers Ltd. Massaschusetts.
Bowen, D. E. & Lawler III, E. E. 1992. The empowerment of service workers: what, why, how, and when. Sloan Management Review Spring. 31-39.
Bowen, D. E. & Lawler III, E. E. 1995. Empowering service employees. Sloan Management Review Summer. 73-84.
Buchanan, D. & Huczynski, A. 1997. Organizational behaviour. An introductory text. Prentice Hall. Herfordshire, UK.
Buckenmeyer, J. A. 1996. Self-managed teams: Some operational difficulties.
Industrial Management 38:5. 10-14.
Caudron, S. 1993. Five common misconceptions about self-directed teams.
Personnel Journal 72:12.
Cohen, S. G., Ledford, G. E. & Spreitzer, G. M. 1996. A predictive model of self
managing work team effectiveness. Human Relations 49:5. 643-676.
Collins, S. 1995. The death of a gainsharing plan: Power politics and participatory management. Organizational Dynamics 24:1. 23-38
Conger, J. A. & Kanungo, R. N. 1988. The empowerment process: integrating theory and practice. Academy of Management Review 13:3. 471-482.
Cook, S. 1997. Customer care - how to improve competitiveness, staff motivation and profitability in today’s service driven organization. Kogan Page. London.
Corsun, D. L. & Enz, C. A. 1999. Predicting psychological empowerment among service workers: The effect of support-based relationships. Human Relations 52:2.
205-224.
Cotton, J. L., Vollrath, D. A., Froggat, K. L. Lengnick-Hall, M. L. & Jennings, K. R.
1988. Employee participation: Diverse forms and different outcomes. Academy of Management Review 13. 8-22
Cunningham, I., Hyman, J. & Baldry, C. 1996. Empowerment: The power to do what? Industrial Relations Journal 27:2. 143-154.
Fisher, K. & Fisher, M. D. 1998. The distributed mind - Achieving high performance through the collective intelligence of knowledge work teams. The Fisher Group, Inc.
New York
Foegen, J. H. 1999. Why not empowerment. Business and Economic Review 45:3.
31-33.
Gal-Or, E. & Amit, R. 1998. Does empowerment lead to higher quality and profitability? Journal of Economic Behavior & Organization Vol. 36. 411-431.
Gist, M. & Mitchell, T. N. 1992. Self-efficacy: A theoretical analysis of its determinants and malleability. Academy of Management Review 17. 183-211
Gist, M. E. 1987. Self-efficacy: Implications for organizational behavior and human resource management. Academy of Management Review 12:3. 472-485.
Glew, D. J., Leary-Kelly, A. M., Griffin, R. W. & Van Fleet D. D. 1995.
Participation in organizations: A preview of the issues and proposed framework for future analysis. Journal of Management 21:3. 395-421.
Glick, L. J. 1998. What’s so tough about SMTs? The Journal for Quality and Participation 21:3. 34-40.
Goodale, J. C., Koemer, M. & Roney, J. 1997. Analyzing the impact of service provider empowerment on perceptions of service quality inside an organization.
Journal of Quality Management 2:2. 191-215.
Hackman J. R. & Oldham, G. R. 1980. Work redesign. Addison-Wesley Publishing Company, Inc. Canada.
Hartline, M. D. & Ferrel, O. C. 1996. The management of customer-contact service employees: an empirical investigation. Journal of Marketing vol. 60, October. 52-70.
Heikkilä, T. 1998. Tilastollinen tutkimus. Oy Edita Ab. Helsinki.
Helsingin Sanomat 6.8.1999. Posti pelkää Leonian lähtöä.
Hennestad, B. W. 1995. Empowering by de-de powering, towards a strategy realizing the power of empowerment. Working Paper, Norwegian School of Management, Sandvika.
Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E. & Schlesinger, L. A.
1994. Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review March- April. 164-174.
Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 1995. Teemahaastattelu. Yliopistopaino. Helsinki.
HR Focus 1999. Teamwork translates into high performance. HR Focus 75:7.
Hyvönen, S. & Vanhala, S. 1994. Tutkielman laatiminen liiketaloustiede: hallinnossa ja markkinoinnissa. Esimerkkeinä survey- ja case-asetelma. Helsingin
kauppakorkeakoulun julkaisuja / opetusmonisteita 0-34. Helsinki.
Jones, R. G. 1999. Research in organizational change and development - a book review. Personnel Psychology 52:1. 202-206.
Jutila, V., Järvelin, К. & Kilpi, H. H. 1996. Valtuutuksen aika - tiimeillä parannuksia prosesseihin. Sedecon Oy. Jyväskylä.
Jyrinki, E. 1976. Kysely ja haastattelu tutkimuksessa. Gaudeamus. Helsinki.
Kalbaugh, G. E. 1998. Self-directed teams: Organizing the modem agency. Rough Notes 141:9. 42-45.
Kangasharju, H. & Majapuro, M. 1993. Tutkimusraportin kirjoittaminen. Helsingin kauppakorkeakoulun opetusmonisteita 601. Helsinki.
Kirkman B. L. & Rosen, В. 1999. Beyond self-management : antecedents and consequences of team empowerment. Academy of Management Journal 42:1. 58-74 Koberg, C. S. 1999. Antecedents and outcomes of empowerment. Group &
Organization Management 24:1. 71-91.
Komulainen, К. 1999. Konttorinjohtajat muutoksen toteuttajina. Selvitys Suomen Posti Oy:n Lähiöt ja taajamat -ketjun konttorinjohtajien kokemuksista esimiestyön kehittämisprojektista. Pohjois-Savon ammattikorkeakoulu. Liiketalouden Kuopion yksikkö. Tradenomin opinnäytetyö.
Lawler, E. E., Mohrman, S. A. & Ledford G. E. 1992. Employee Involvement and Total Quality Management. Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
Lähiöt ja taajamat -ketju 1998. Koulutusmateriaali 24.2.1998.
Malone, T. W. 1997. Is empowerment just a fad? Control, decision making, and IT.
Sloan Management Review Winter. 23-34
Mueller, F. 1994. Teams between hierarchy and commitment: change strategies and the ’internal environment’. Journal of Management Studies 31:3. 383-399.
Nordman-Sjöberg, S. & Nieminen, J. 1998. Hyvään asiakaspalveluun tiimityöllä. Oy Edita Ab. Helsinki.
Quinn, R. E. & Spreitzer G. M. 1997. The road to empowerment: seven questions every leader should consider. Organizational Dynamics 26:2. 37-48.
Quinn, R. E., Sendelbach, N. B. & Spreitzer, G. M. 1991. s. 219-238 kirjassa Managerial skills - explorations in practical knowledge, toim. Bigelow, J. D. 1991.
Sage Publications, Inc. Newbury Park, CA.
Randolph, W. A. 1995. Navigating the journey to empowerment. Organizational Dynamics Spring. 19-32.
Recardo, R. & Jolly, J. 1997. Organizational culture and teams. SAM Advanced Management Journal Spring. 4-7.
Ripley, R. E. & Ripley, M. J. 1992. Empowerment, the cornerstone of quality:
empowering management in innovative organizations in the 1990s. Management Decision 30:4. 20-43.
Rothstein, L. R. 1995. The empowerment effort that came undone. Harvard Business Review January-February. 20-31.
Rothwell, S. 1996. Satisfaction and participation - do they matter? Manager Update 8:2 Winter. 20-32.
Schneider, B. & Bowen, D. E. 1985. Employee and customer perceptions of services in banks: Replication and extension. Journal of Applied Psychology 70:3. 423-33.
Simons, R. 1995. Control in an age of empowerment. Harvard Business Review March-April. 80-88.
Sparks, B. A., Bradley, G. L. & Callan, V. J. 1997. The impact of staff empowerment and communication style on customer evaluations: the special case of service failure.
Psychology & Marketing 14:5. 475-493.
Spreitzer, G. M. 1995. Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal 38:5. 1442-1465.
Spreitzer, G. M. 1996. Social structural characteristics of psychological empowerment. Academy of Management Journal 39:2. 483-504.
Spreitzer, G. M., Kizilos, M. A. & Nason, S. W. 1997. A dimensional analysis of the relationship between psychological empowerment and effectiveness, satisfaction an strain. Journal of Management 23:5. 679-704.
Steckler, N. & Fondas, N. 1995. Building team leader effectiveness: a diagnostic tool. Organizational Dynamics 22:3. 20-35.
Stewart, G. L., Manz, C. C. & Sims, H. P. 1999. Team work and group dynamics.
John Wiley & Sons, Inc. New York.
Suomen Posti Oy 1997. Koulutusmateriaali 06/97.
Talouselämä 3/1999. Posti keskittyy oikeisiin osoitteisiin.
The Concise Blackwell Encyclopedia of Management 1998. Edited by Gary L.
Cooper & Chris Argyris. Blackwell Publishers Ltd. Oxford.
Thomas, K. W. & Velthouse, B. A. 1990. Cognitive elements of empowerment: an
”interpretive” model of intrinsic task motivation. Academy of Management Review 15:4. 666-681.
Trevelyan, R. 1998. The boundary of leadership: getting it right and having it all.
Business Strategy Review 9:1. 37-44.
Turner, J. 1997. Empowerment takes more than a minute. Personnel Psychology.
50:1 Spring. 216-220.
Tyson, S. 1995. Human resoruce strategy. Towards a general theory of human resource management. Pitman Publishing. London.
Wageman, R. 1997. Critical succes factors for creating superb self-managing teams.
Organizational Dynamics Summer.
Wagner III, J. A. 1994. Participation’s effects on performance and satisfaction: a reconsideration of research evicence. Academy of Management Review 19:2. 312- 330.
Valkonen, T. 1981. Haastattelu- ja kyselyaineiston analyysi sosiaalitutkimuksessa.
Oy Gaudeamus Ab. Helsinki.
Walsh, K. & Bartunek J. M. 1998. toim. Cooper, G. L. & Rousseau D. M. A relational approach to empowerment. Trends in Organizational Behavior, Vol. 5.
John Wiley & Sons. Chichester.
Haastattelut:
Tompuri, Leena 29.6.1999. Henkilöstön kehittämispäällikkö, Lähiöt ja taajamat -ketju, Toimipaikat -ryhmä, Suomen Posti Oy
LIITE 1
Faktorierittely valtuuttamisen neljästä dimensiosta
(ortogonaalinen rotatointi, varimax-menetelmä, alin mukaan otettava ominaisarvo 1,0)
mja Vaikutus
30 Voimme tiimissä tehdä tärkeitä konttorin tulevaa toimintaa koskevia päätöksiä 43 Olen saanut osallistua riittävästi työhöni vaikuttavien päätösten tekoon
44 Esimieheni ottaa ehdottamamme konttorimme toimintaa koskevat kehitysehdotukset tosissaan 45 Olen voinut itse päättää, millä tavalla suoritan työtehtäväni
46 Pystyn harvoin vaikuttamaan tyytymättömään asiakkaaseen niin paljon, että hän lopulta lähtisi tyytyväisenä pois
48 En ole lainkaan voinut vaikuttaa siihen, mitkä työtehtävät kuuluvat minulle 51 Tiedän tarkasti, mitkä tehtävät ovat vastuullani
52 Pystyn toimimaan työssäni riittävän itsenäisesti
54 Tunnen usein voimattomuutta työssäni tapahtuvien muutosten edessä 56 Työni ei ole läheskään tärkein osa elämääni
57 Pidän työtehtäviäni tärkeinä ja arvokkaina 59 Työni ei ole tarpeeksi mielenkiintoista
60 Jos myyntitulokseni on ollut hyvä, olen saanut kiittää siitä useimmiten hyvää onnea 61 Yritän sitä kovemmin, mitä haasteellisempia minulle työssä asetetut tulostavoitteet ovat 62 Useat työssä tekemäni asiat tuntuvat minusta vähäpätöisiltä tai hyödyttömiltä
LIITE 2
Faktorierittely tiimityöskentelystä
(ortogonaalinen rotatointi, varimax-menetelmä, alin mukaan otettava ominaisarvo 1,0)
mja Tiimin
12 Tiimityöskentely on työpaikallamme muuttanut työskentelyä parempaan suuntaan verrattuna entiseen työskentelytapaan
13 Tiimin idea on sisäistetty työpaikallamme hyvin 14 En ymmärrä rooliani tiimissä selvästi
15 Minulle on epäselvää, mitä tiimityöskentely oikeastaan tarkoittaa 16 Tiimityöskentely on konttorissamme parantanut yhteistyökykyämme
18 Arvioimme usein yhdessä tiimimme toimintatapoja ja muutamme niitä tarvittaessa 19 Emme ole saaneet riittävästi tietoa tiimityöskentelystä
20 Tiimimme kaikki jäsenet voivat vaikuttaa yhtä paljon tehtäviin päätöksiin 21 Tiimityöskentely on parantanut selvästi tuloksellisuuttamme
22 Löydämme usein tiimissä ratkaisuja asiakaspalveluun ja muihin työhömme liittyviin ongelmiin 24 Tiimipalavereissa mietimme usein, miten pääsisimme vielä tehokkaammin tavoitteisiimme 28 Tunnen voimakasta yhteenkuuluvaisuutta tiimini muiden jäsenten kanssa
34 Saan toisilta tiimimme jäseniltä usein rakentavaa palautetta suorituksistani 35 Tiimillemme asetetut tulos- ja myyntitavoitteet eivät ole minulle lainkaan selviä 36 Tulosodotukset ovat saaneet minut yltämään parempiin suorituksiin
37 Tiimillemme asetetaan työssä kohtuullisia tulosodotuksia
Valtuuttamisendimensioidenmittarienvälisetkorrelaatiot
Tiimintoimivuuden,tiiminjasentavoitteidenymmärtämisenjatavoitteidenmotivoivuudenmittarienvälisetkorrelaatiot
LIITE 4
00ел
40еЛ
№ 'd-еЛ
00 (N
CS
'd-<N
елes
es
oes
04
00
VO
ел es
ел Ov
ел oo vo Ov
■d- vo CT\ Ov
es es es es
тг ел ел ел
m Г~- vo ел Ov t— oo
Ov vo O Ov
-d- ov oo io
ел es es dT
LUOTTAMUKSELLINEN
Teen Helsingin kauppakorkeakoulussa lopputyötäni maisterin tutkintoa varten. Tämän tutkimukseeni liittyvän kyselyn tarkoitus on selvittää tiimityöskentelyyn siirtymisen edistymistä konttoreissa sekä työntekijöiden käsityksiä työstään. Kysely suoritetaan yhteistyössä Toimipaikat -ryhmän Lähiöt ja Taajamat -ketjun kanssa. Lomake on lähetetty yhteensä noin 400:11e satunnaisotannalla valitulle LT-ketjun konttoreiden työntekijälle ja esimiehelle.
Olisin erittäin kiitollinen, jos Sinä, hyvä postilainen, vastaat tähän kyselylomakkeeseen.
Sinun panoksesi ansiosta saan arvokasta tietoa tutkimukseeni ja ketjun kehittämistyössä päästään taas yksi askel eteenpäin.
Vastauskuoret tulevat tutkielman tekijälle henkilökohtaisesti avaamattomina. Vastauksia ei missään vaiheessa luovuteta ulkopuolisille tai Postin edustajille - ne käsitellään täysin luottamuksellisina. Työntekijöitä tai konttoreita ei vastausten perusteella tulla yksilöimään: tulokset esitetään ja raportoidaan tilasto-ja keskiarvo tietoina.
Kyselylomakkeen voit lähettää minulle Postin kuoressa osoitteeseen Suomen Posti Oy, Toimipaikat, 5. krs, PL 3, 00011 POSTI (osoitetarra liitteenä). Pyydän sinua postittamaan lomakkeen mahdollisimman pian, kuitenkin viimeistään perjantaina 18.6.1999.
Lisätietoja tutkimuksesta saat henkilöstön kehittämispäällikkö Leena Tompurilta, puhelin työhön 0204 51 4729, tai allekirjoittaneelta (yhteystiedot alla). Tutkimuksen valmistuttua konttoreihin toimitetaan tiivistelmä kyselyn tuloksista.
Hyvä postHainen
Helsinki, toukokuussa 1999 Ystävällisin terveisin Veera Eskelä
Helsingin kauppakorkeakoulu
Puh. kotiin: (09) 412 90 91 / 040-512 9113 KIITOKSET JO ETUKÄTEEN KYSELYYN VASTAAMISESTA!
Lomakkeen tävttämisohieet Vastaa kysymyksiin ympyröimällä vaihtoehto, ellei toisin ole ilmoitettu.
haluamasi vaihtoehdon numero. Ympyröi vain yksi
ESIM.l Sukupuoli
Jos olet nainen, ympyröi vaihtoehto 2.
mies nainen
• Vastaa kaikkiin kysymyksiin, pyri välttämään ’ei samaa eikä eri mieltä’ -vaihtoehtoa.
• Jos Sinulle lomaketta täytteessäsi sattuu virhe, voit korjata sen vetämällä virheellisen ympyröinnin selvästi yli.
• Lomakkeen reunaan ja sen loppuun voit kirjoittaa huomautuksia ja lisäyksiä.
• Tutkimukseni onnistumisen takia pyydän Sinua täyttämään lomakkeen itsenäisesti ilman
täysinsamaa jokseenkin eisamaaeikä jokseenkin mieltä samaamieltä erimieltä erimieltä
täysin eri mieltä A. VASTAAJAN TAUSTATIEDOT
• Vastaa seuraaviin kysymyksiin ympyröimällä tarkoittamasi vaihtoehdon numero.
• Huomioi, että kysymyksiä on paperin kummallakin puolella!
1. Sukupuoli
2. Ikä
3. Peruskoulutus
4. Ammatillinen koulutus
5. Postin tarjoama koulutus (tarvittaessa voit ympyröidä useamman vaihtoehdon)
2 keskikoulu tai peruskoulu 3 ylioppilastutkinto
1 ammattikoulu
2 opistotasoinen ammattitutkinto 3 ammattikorkeakoulututkinto 4 akateeminen loppututkinto 5 ei ammatillista koulutusta 1 PSP-tutkinto
2 Pro Sales 1-diplomi 3 Postin esimiesvalmennus 4 tiimivalmennus
5 ei mitään yllä olevista 1 kokopäiväinen vakituinen 2 kokopäiväinen määräaikainen 3 osa-aikainen vakituinen 4 osa-aikainen määräaikainen
7. Työsuhteen kesto
(esim. jos työsuhteesi on kestänyt 2,5 vuotta, ympyröi vaihtoehto 2)
täysinsamaa jokseenkin eisamaaeikä jokseenkin täysineri mieltä samaamieltä erimieltä erimieltä mieltä
1 Alle vuosi 2 1-2 vuotta 3 3-4 vuotta 4 5-10 vuotta 5 11-15 vuotta 6 16-20 vuotta 7 21-30 vuotta 8 yli 30 vuotta 8. Tehtävänimike
9. Toimipisteeni sijaitsee
1 palvelumyyjä
2 erityismyyjä, pankkipalvelut (sijoitus-Zrahoitusneuvoja) 3 erityismyyjä, postipalvelut
4 erityismyyjä, vakuutuspalvelut 5 konttorin vastaava
6 myyntiesimies
1 pääkaupunkiseudulla (Helsinki, Espoo, Vantaa, Kauniainen) 2 muussa kaupungissa
3 muussa kunnassa
Kysely jatkuu...
Tiimillä tarkoitetaan tässä kyselyssä konttorin työntekijöistä ja myyntiesimiehestä koostuvaa tiimiä.
B. TIIMITYÖSKENTELY
10. Tiimimme koko mukaan lukien tiimin vetäjä on ____ henkilöä 11. Osa tiimimme jäsenistä on muusta konttorista 1 Kyllä
2 Ei
Ympyröi vaihtoehto, joka parhaiten vastaa omaa käsitystäsi asiasta.
täysinsamaa
12. Tiimityö on työpaikallamme muut
tanut työskentelyä parempaan suuntaan verrattuna entiseen työskentelytapaan
5 4 3 2 1
13. Tiimin idea on sisäistetty työpaikallamme hyvin
5 4 3 2 1
14. En ymmärrä rooliani tiimissä selvästi 5 4 3 2 1
15. Minulle on epäselvää, mitä tiimi
työskentely oikeastaan tarkoittaa
5 4 3 2 1
16. Konttorissamme tiimityöskentely on parantanut yhteistyökykyämme
5 4 3 2 1
17. Viihdyn hyvin muiden tiimimme jäsenten kanssa
5 4 3 2 1
18. Arvioimme usein yhdessä tiimimme toimintatapoja ja muutamme niitä tarvittaessa
5 4 3 2 1
19. Emme ole saaneet riittävästi tietoa tiimityöskentelystä
5 4 3 2 1
20. Tiimimme kaikki jäsenet voivat vaikuttaa yhtä paljon tehtäviin päätöksiin
5 4 3 2 1
21. Tiimityöskentely on parantanut selvästi tuloksellisuuttamme
5 4 3 2 1
22. Löydämme usein tiimissä
22. Löydämme usein tiimissä