Monissa yritysten strategioissa pyörivät termit kuten asiakaskokemus tai asiakaslähtöinen. Strategioihin asiakaslähtöisyys on tullut eräistä trendeistä ja osittain pakotettuna: asiakkailla on enemmän valinnanvaraa ja kykyä etsiä tietoa. Siitäkin huolimatta, että asiakaslähtöisyys on löytänyt tiensä strategioihin ja strategiseen johtamiseen, niin se on jäänyt hieman sanahelinäksi enemmän kuin teoiksi.
Konkreettinen esimerkki on se, että yhä enemmän on erilaisia yrityksiä yllätetty uusien tulijoiden toimesta eikä perinteiset liiketoimintamallit ole toimineet kuten ennen.
Nämä uudet toimijat ovat todennäköisesti lisänneet kysyntää palveluille ja perinteiset tuotteisiin nojanneet yritykset joutuvat kehittämään liiketoimintaansa palveluiden suuntaan. Palvelut koostuvat kompleksisista verkostoista toimittajien ja asiakkaiden välillä. Erityisesti asiakassuhteet korostuvat uusissa liiketoimintamalleissa.
Liiketoimintamallit korostavat enemmän arvon luomista ja arvon saamista (Eloranta 2013: s.7-8). Tutkielma osoittaakin asiakaskokemuksen ja strategisen johtamisen yhteyden, palvelujohtamisen näkökulman kautta. Asiakkaalle merkityksellistä arvolupausta ei voi antaa, jos yritys ei tiedä mistä asiakkaan palvelun kokemus koostuu.
Yritysten pitäisikin lähteä selvittämään omista palveluprosesseistaan lähtien, vastaako ne asiakkaiden tarpeisiin riittävällä tasolla.
Palvelullistaminen ei ole yksinkertainen liikkeenjohdon työkalu, jolla liikevaihdot kääntyvät voitoksi. Haasteelliseksi sen tekee juuri verkostomainen olemus ja ei-suorat yhteydet tuotto-panossuhteissa kuten liikkeenjohdossa on totuttu ajattelemaan. Teoria kirjallisuudessa tunnistetaan ilmiö nimeltä palveluparadoksi (service paradox), joka tarkoittaa sitä laajennetaan palvelutarjoamaa, mutta samalla karsitaan kuluista ja kuitenkin marginaalit laskevat (Gebauer 2005: s.14-25). Tämä epätoivottu kehityskulku saattaa antaa kuvan, ettei palvelujohtamisella ole sijaa organisaatiossa tai se ei ole oikea strateginen suunta yritykselle. Tässä tutkielmassa on kuitenkin lähdetty tunnistamaan asiakkaille merkityksellisiä asioita, joihin palveluliiketoiminnalla voidaan vaikuttaa eli asiakaskokemukseen. Vastaajien kommentit osoittavat konkreettisesti sen, että jokaisen asiakkaaseen olevan henkilön tulee olla tietoinen asiakassuhteen laadusta
ja olla yhteinen näkemys, mikä on yrityksen arvolupaus. Jos arvolupaus vaihtelee riippuen siitä, kenen kanssa asiakas asioi, niin arvolupaus ei ole koko yrityksen arvolupaus ja silloin se ei ole strateginen kilpailuetukaan. Gebauer ym. (2005) ovat luoneet mallin, joka antaa yrityksille kuvan, miten välttää palveluparadoksi.
Palveluliiketoimintaa harjoittavan yrityksen täytyisi tuottaa selvästi kuvattu ja markkinaorientoitunut palveluprosessi. Palvelun täytyisi olla asiakkaasta lähtöisin suunniteltu palvelustrategia. Organisaatiosta tulisi löytyä palveluorganisaatio ja yrityksen pitäisi pystyä luomaan palvelukulttuuri (Gebauer 2005: s.25).
Palvelustrategiaa luodessaan yrityksen täytyisi määrittää partnereiden vastuut ja mitä heiltä vaaditaan. Parhaimmillaan palvelustrategia on linjassa yrityksen liiketoimintastrategian kanssa, jotta se olisi koko organisaation asia. Asiakkaalle suhde yritykseen on parhaimmillaan yksinkertainen, koska yritys on saanut kompleksiset taustajärjestelyt niin teknisesti kuin ihmisten välillä hoidettua sujuvasti. Useasti asiakkaalle hyvä asiakaskokemus on vain nopeita vastauksia kysymyksiin ja reagointia, kun jokin ei toimi. Yrityksen näkökulmasta tämä ongelma vaatii koko organisaation ponnisteluja ja ennen kaikkea palvelukulttuuria, jossa asiakkaan tarpeisiin pyritään vastaamaan. Yrityksen palvelustrategian täytyisikin ottaa kantaa siihen, mikä on kumppaneiden rooli ja mitä heiltä vaaditaan. Palvelut muodostuvat verkostoissa ja virhe verkostossa vaikuttaa asiakkaan kokonaisvaltaiseen kokemukseen. Molemmat asiakas ja toimittaja ovat palvelun osia ja lisäarvo muodostuu näiden joukkojen yhteisestä toiminnasta (Spring & Araujo 2013).
Palvelujohtamisen haasteena on ulkoisten kumppaneiden lisäksi eri organisaation sisäiset osat. Palveluita ei voida johtaa osiensa summana, joten yhden osa-alueen kuten organisaation laskutuksen optimointi voi pahimmillaan viedä asiakaskokemusta väärään suuntaan. Palvelujohtamisessa pitäisi olla käsitys koko asiakkaan prosessista ja mahdollisuus vaikuttaa niihin. Tutkielma osoittaa, että virheelliset tai epäselvät lupaukset palvelun ostotilanteessa vaikuttavat koko kokemukseen ja sitä ei välttämättä pelasta hyvä palvelu myöhemmin. Jokainen kokemus vaikuttaa seuraavaan ja tämä
aiheuttaa palvelujohtamiselle suuria haasteita. Yrityksen siirtyessä tai kehittäessä palveluliiketoimintaansa, niin sen pitää olla erittäin tietoinen, mitä prosessissa tapahtuu ja parhaimmillaan tämä tieto on jaettu laajalle. Eri organisaation osilla tulisi ollakin laaja näkökulma siihen mitä kukin tekee ja miksi. Tällöin organisaatio pystyisi hajauttamaan ja luovuttamaan päätöksentekovaltaa lähemmäksi asiakasrajapintaa, jolloin asiakas kokisi saavansa asiakaslähtöisempää palvelua.
Palveluissa asiakassuhteen merkitys korostuu. Asiakas kokee olevansa toiminnassa palveluntarjoajaan koko ajan eikä vain myynnin hetkellä. Yritykset saattavat käsitellä asiakkaitaan enemmän ajatusmallilla, jossa asiakas ostaa ja palvelu tuotetaan. Muut toiminnot ovat tukitoimintoja. Palvelujohtamisen keskiössä on asiakkaat, joten ansaintalogiikan pitää olla kytköksissä asiakkaan tyytyväisyyteen palvelua kohtaan.
Työntekijöiden palkitseminen ja mittaaminen on yhteydessä asiakastyytyväisyyteen jollakin tavoin. (Grönroos 2009: s.271-279). Asiakassuhteen syventyminen lisää lojaliteettia yritystä kohtaan ja luo jotain sellaista, mitä kilpailijoilla ei ole. Asiakas on myös olennainen osa palvelua, koska palvelu on käytännössä mahdotonta toteuttaa ilman asiakkaan osallistumista. Palvelujohtamisen näkökulmasta yrityksillä on yleisesti kova tarve tietää, mitä heidän asiakkailleen kuuluu ja mitä voisi kehittää? Se, vaatii koko organisaatiolta jaettua visiota siitä, kuinka asiakkaalla kuuluu mennä ja mitä kaikkea asiakkaan eteen ollaan valmiita tekemään.
Palvelujohtamisen kulmakiviä on osaaminen ja sen kehittäminen. Yleensä palveluissa myydään asiakkaalle lopulta asiantuntijan osaamista tai osia siitä. Organisaation oma toimintakin on eräänlaista osaamista. Toisaalta osaamisen puute palveluprosessissa tai asiantuntijan omassa erikoisalassa aiheuttavat asiakaskokemuksessa valtavan kolhun.
Jos yrityksellä ei ole riittävää osaamista tuottaa palvelua, niin se aiheuttaa aiheellisesti asiakkaalle kysymyksen, että mistä hän oikein lopulta maksaa? Toisaalta monille yrityksille se voi olla vahingollista lyhyen tähtäimen ajatusta, että vain yksinkertainen prosessikehitys riittää, jos yritys voi tuottaa palvelua vain tehokkaasti. Todennäköisesti monilla aloilla teknologia tulee korvaamaan yksinkertaista työtä, jolloin yrityksen
tehtäväksi jää tuottaa erittäin asiantuntevaa palvelua ja luoda lisäarvoa osaamisella.
Osaaminen on strateginen kilpailuetu, jonka jäljittely ja kopiointi on erittäin haastavaa (Evanschitzky, Ahlert, Blaich & Kenning 2006: s.278). Tästä syystä palvelujohtaminen ei olekaan tyhjiössä vaan vaatii johdonmukaista ja strategista panostamista.
Tutkielman päätelmänä on se, että onnistuva palveluliiketoimintaan siirtyminen ja organisoituminen on kytköksissä kolmeen eri pääkohtaan. Ensinnäkin se lähtee strategiselta tasolta. Resurssit ja suunnitelmat pitää asettaa palveluliiketoiminnalle ominaisella tavalla. Palveluliiketoiminnassa on kyse asiakkaasta ja asiakkaan ympärille luotavien palveluiden yhteistoiminnasta. Tästä syystä yritysten täytyy ottaa vakavasti asiakaskokemuksen ja palvelun laatuun liittyvät tekijät. Sitä kautta yritys voi kehittää palveluita, joille on kysyntää ja jotka auttavat asiakasta. Kolmas kohta on yrityksen organisoituminen ja kyky muuntautua. Yritys voi päättää ottavansa asiakaslähtöisen näkökulman ja luoda sitä varten palveluita, mutta jos myyntihenkilöstö ei omaksu asiaa tai organisaatio palvelun takana ei vastaa asiakas tarvetta, niin tällainen liiketoiminnan kehitysprojekti ei saavuta tavoitteitaan.
Asiakaskokemuksen ja sitä kautta palveluiden kehittäminen ei ole helppoa. Siihen ei ole tarjolla yhtä helppoja mittaristoja, kuten talouden lukujen mittaamiseen. Se ei kuitenkaan tarkoita, ettei ilmiö ole taustalla olemassa. Yritykset joutuvat kehittämään tapoja löytää vaikuttimia palveluiden kehittämistään varten. Helpoiten se on mahdollista siten, että työntekijät, jotka ovat lähimpänä asiakkaita nostavat esille ongelmia ja kehittävät eteenpäin palvelua. Palvelu ei ole koskaan valmis vaan jatkuvan kehityksen alla. Palvelun kokemus on myös erittäin subjektiivinen asia, joten se vaatii organisaatiolta erityistä kykyä mukautua asiakkaan tilanteisiin. Tämä tutkielma on tuonut näkökulmanaan sen, että asiakkaiden antamista palautteista voisi löytyä lähtökohtia yrityksen strategiselle kehittämiselle. Yrityksen on haastavaa luoda uskottavaa asiakaskeskeistä strategiaa, jos organisaatio ei ole koskaan tutkinut asiakkaan kokemuksia palveluprosessin aikana. Toisaalta yritykset voivat keskittää resurssejaan tarkemmin oikeisiin asiakkaalle merkityksellisiin asioihin, koska
palvelujohtamisen kompleksinen ja verkostomainen luonne voi viedä yrityksen tekemään paljon erilaisia asioita, jotka ovat merkityksettömiä asiakkaalle. Samalla niistä tulee merkityksettömiä yritykselle, koska ne eivät tuota tulosta. Tutkielma pyrkii alleviivaamaan melko suoraa yhteyttä strategisen johtamisen ja asiakaskokemuksen välillä. Asiakaskokemuksen kehittäminen tai palvelun kehittäminen omillaan voivat jäädä yksittäisiksi projekteiksi tai yhden organisaatio-osan puuhasteluksi. Kun strategiaan on tuotu maininta asiakaslähtöisyydestä, niin siihen pitää osoittaa oikeita resursseja, luoda palvelukulttuuria, muodostaa verkostoja ja arvostaa osaamisen kehittäminen korkealle. Silloin strategia voi ilmentää oikeaa suuntaa organisaatiolle ja osoittaa muille, mikä on yrityksen kilpailuetu.
Lähteet
Accenture. (2019). Service is the new sales.
https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-113/Accenture-Service-is-the-new-sales.pdf#zoom=40. Viitattu 20.2.2020.
Bitner, M., Booms, B. & Tetreault, M. (1990). The Service encounter: Diagnosing favor-able and unfavorfavor-able incidents. Journal of Marketing 54, 1.
Clark, B. (2001). A summary of thinking on measuring the value of marketing. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing Vol. 9, 4, 357–369.
Edvardsson, B. & Olsson, J. (1996). Key Concepts for New Service Development. The
Service Industries Journal 16 (1996) 140-164.
https://doi.org/10.1080/02642069600000019
Eisingerich, A. & Bell, S. (2006). Relationship marketing in the financial services indus-try: The importance of customer education, participation and problem management for customer loyalty. Journal of Financial Services Marketing 10, 86–97.
https://doi.org/10.1057/palgrave.fsm.4760022
Eloranta, V. (2016). Servitization, strategy and platforms. Aalto University.
https://aaltodoc.aalto.fi/handle/123456789/20251
Eloranta, V & Turunen, T. (2015). Seeking competitive advantage with service infusion:
a systematic literature review. Journal of Service Management Vol. 26 No. 3, pp. 394-425. https://doi.org/10.1108/JOSM-12-2013-0359
Eskola, J. & Suoranta, J. (2003). Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Gummerus.
Fischer, M. & Vainio, S. (2015). Potkua palvelubisnekseen. Talentum Pro.
Frow, Pennie & Adrian Payne (2007). Towards the ‘perfect’ Customer Experience. Jour-nal of Brand Management [online]. Vol. 15. No, 2 [cited 15.1.2019], 89– 101.
Grawe, S., Chen, H. & Daugherty, P. (2009). The relationship between strategic orienta-tion, service innovaorienta-tion, and performance. International Journal of Physical Distribution
& Logistics Management Vol. 39 No. 4, 2009 pp. 282-300 q Emerald Group Publishing Limited DOI 10.1108/09600030910962249.
Gebauer, H., Fleisch, E. & Friedli. (2005). Overcoming the Service Paradox in Manufac-turing Companies. European Management Journal Vol. 23, No. 1, pp. 14–26, 2005.
doi:10.1016/j.emj.2004.12.006.
Gebauer, H. (2011). Exploring the contribution of management innovation to the evolu-tion of dynamic capabilities. Industrial Marketing Management 40 (2011) 1238–1250.
https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2011.10.003
Gentile, C., Spiller, N. & Noci, G. (2007). How to Sustain the Customer Experience: An Overview of Experience Components that Co-create Value With the Customer. Euro-pean Management Journal Vol. 25, No. 5 pp. 395–410.
https://doi.org/10.1016/j.emj.2007.08.005
Gross, S., C. Raddats, J. Burton, J. Zolkiewski and Story, V. (2017). Successfully selling services: developing salespeople with the required competences. Proceedings of the 2017 Spring Servitization Conference, ed. S. West, H. Gebauer and T. Baines. Birming-hamn, UK, Aston University
Grönroos, C. (1987), “Developing the service offering – a source of competitive advan-tage”, in Surprenant, C. (Ed.), Add Value to Your Service. The Key to Success, American Marketing Association, Chicago, IL, pp. 81-85.
Grönroos, C. (1990). Marketing Redefined, Management Decision, Vol. 28 No. 8.
https://doi.org/10.1108/00251749010139116.
Grönroos, C. (2009). Palvelujen johtaminen ja markkinointi (3., uudistettu painos).
WSOYpro.
Hambrick, D. & Fredrickson, J. (2001). Are you sure you have a strategy? Academy of Management Perspectives Vol. 15, No. 4. https://doi.org/10.5465/ame.2001.5897655
Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara. (2014). Tutki ja kirjoita. Kustannusosakeyhtiö Tammi.
Huikkola, T. and Kohtamäki, M. (2017), "Solution providers’ strategic capabilities", Jour-nal of Business & Industrial Marketing, Vol. 32 No. 5, pp. 752-770.
https://doi.org/10.1108/JBIM-11-2015-0213
Jain, Rajnish, Jayesh Aagja & Shilpa Bagdare (2017). Customer Experience – a Review and Research Agenda. Journal of Service Theory and Practise [online]. Vol 27.
No, 3 [cited 10.1.2019], 642–662.
Juuti,P. & Luoma, M. (2009). Strateginen johtaminen. Miten vastata kompleksisen ja postmodernin ajan haasteisiin. Kustannusosakeyhtiö Otava.
Keningham, Timothy, Joan Ball, Sabine Benoit, Helen Bruce, Alexander Buoye, Julia Dzenkovska, Linda Nasr, Yi-Chun Ou & Mihamed Zaki (2017). The Interplay of Customer Experience and Commitment. Journal of Service Marketing [online]. Vol. 31. No, 2 [cited 12.1.2019], 148–160.
Kindström, D., Kowalkowski, C. and Alejandro, T.B. (2015). Adding services to product-based portfolios: An exploration of the implications for the sales function. Journal of Service Management, 26(3), 372-393. https://doi.org/10.1108/JOSM-02-2014-0042
Kindström, D., Kowalkowski, C. and Sandberg, E. (2013), ”Enabling service innovation: a dynamic capabilities approach“, Journal of Business Research, Vol. 66 No. 8, pp. 1063-1073. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2012.03.003
Kumar, A., Steward, M. & Morgan, F. (2018). Delivering a superior customer experience in solutions delivery processes: Seven factors for success.
https://doi.org/10.1016/j.bushor.2018.05.010
Lemon, K. & Verhoef, P. (2016). Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey. Journal of Marketing Vol.80(6), pp.69-96.
Liljander, V. & Strandvik, T. (1995). The nature of customer relationships in services. Ad-vances in services marketing and management 4, 141-167.
Lindberg, N. & Nordin, F. (2008). From products to services and back again: Towards a new service procurement logic. Industrial Marketing Management 37 (2008) 292–300.
https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2007.07.006
Maklan, Stan & Philipp Klaus (2011). Customer Experience: Are We Measuring The Right Things?. International Journal of Market Research [online]. Vol. 53. No, 6 [cited 11.1.2019], 771–792.
Martinez, V., Bastl, M., Kingston, J. & Evans, S. (2010). Challenges in transforming man-ufacturing organisations into product-service providers. Journal of Manman-ufacturing
Tech-nology Management
Vol. 21 No. 4, 2010 pp. 449-469
Meyer, C. & Schwager, A. (2007) Understanding Customer Experience. Harvard business review 85(2):116-26, 157.
Neely, A. (2008). Exploring the financial consequences of the servitization of manufac-turing. Operations Management Research volume 1, pages103–118.
https://doi.org/10.1007/s12063-009-0015-5
Parasuraman, A., Valarie Zeithaml & Leonard Berry (1988). SERVQUAL: A MultiItem Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing [on-line]. Vol. 64. No, 1 [cited 12.1.2019], 12–40.
Petermans, A., Van Cleempoel, K., Nuyts, E. & Vanrie, J. (2009). Measuring emotions in customer experiences in retail store environments.
Raja, J. Z., Bourne, D., Goffin, K., Çakkol, M., and Martinez, V. (2013). Achieving cus-tomer satisfaction through integrated products and services: An exploratory study.
Journal of Product Innovation Management, 30(6), 1128-1144.
https://doi.org/10.1111/jpim.12050
Rodriguez-Diaz, M., Rodriguez-Voltes, C. & Rodriguez-Voltes, C. (2018). Gap Analysis of
the Online Reputation. Sustainability 2018, 10, 1603.
https://doi.org/10.3390/su10051603
Rosenbaum, M., Otalora, M. & Ramirez, G. (2017). How to create a realistic customer journey map. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2016.09.010
Sariola, R. & Martinsuo, M. (2014). Palveluvalikoiman hallinta teollisessa liiketoiminnassa. Teknologiainfo Teknova.
Sharma, A. & Sheth, J. (2008). The impact of the product to service shift in industrial markets and the evolution of the sales organization. Industrial Marketing Management Volume 37, Issue 3, Pages 260-269. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2007.07.010
Spring, M. & Araujo, L. (2013). Beyond the service factory: Service innovation in manu-facturing supply networks. Industrial Marketing Management
Volume 42, Issue 1, January 2013, Pages 59-70.
https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2012.11.006.
Srivastava, R., Shervani. T. & Fahey, L. (1998). Market-based assets and shareholder value: A framework for analysis. Journal of Marketing; Jan 1998; 62, 1.
Syapsan. (2018). The effect of service quality, innovation towards competitive advan-tages and sustainable economic growth Marketing mix strategy as mediating variable.
Benchmarking: An International Journal Vol. 26 No. 4, 2019 pp. 1336-1356.
Tikkanen, H., Aspara, J. & Parvinen, P. (2007). Strategisen markkinoinnin perusteet.
Talentum.
Tikkanen, H. & Frösen, J. (2011). StratMark 2: Strategisen markkinoinnin teho ja tulokset. Talentum.
Tuomi, J & Sarajärvi, A. (2018). Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi.
Kustannusosakeyhtiö Tammi: Helsinki.
Ulaga, W. and Loveland, J. (2014). Transitioning from product to service-led growth in manufacturing firms: Emergent challenges in selecting and managing the industrial
sales force. Industrial Marketing Management, 43(1), 113-125.
https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2013.08.006
Ulaga, W. & Reinartz, W.J. (2011). Hybrid offerings: How manufacturing firms combine goods and services successfully. J. Market., Quart. Publ. Amer.
Market. Assoc., vol. 75, pp. 5–23. DOI: 10.2307/41406856.
Vaittinen, E. (2019). Service Readiness during Manufacturers’ Servitization. Tampere University. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0974-9
Van Doorn, J., Leeflang, P. & Tijs, M. (2013). Satisfaction as a predictor of future perfor-mance: A replication. Intern. J. of Research in Marketing 30 (2013) 314–318.
https://doi.org/10.1016/j.ijresmar.2013.04.002
Verhoef, P., Lemon, K., Parasuraman, A., Roggeveen, A., Tsiros, M. & Schlesinger, L.
(2009). Customer Experience Creation: Determinants, Dynamics and Management Strategies. Journal of Retailing Volume 85, Issue 1, March 2009, Pages 31-41.
https://doi.org/10.1016/j.jretai.2008.11.001
Vilkka, H. (2005). Tutki ja kehitä. Kustannusosakeyhtiö Tammi.
Zamfir, A. (2013). A Strategic management model for service organizations. Business Ex-cellence and Management Volume 3 Issue 3.
Zolkiewski, J., Story, V., Burton, J., Chan, P., Gomes, A., Hunter-Jones, P., Malley, L. Pe-ters, L., Raddats, C. & Robinson, W. (2017). Strategic B2B customer experience manage-ment: the importance of outcomes-based measures. Journal of Services Marketing 31/2 (2017) 172–184. https://doi.org/10.1108/JSM-10-2016-035