Tutkimustulosten pääkohdat selkiytyvät hyvin kaaviokuvana (kuva 10). Tutkimustu-losten pohjalta voidaan yhteenvetona todeta, että yhdessäkään tutkitussa organi-saatiossa HR-toiminto ei vielä toimi organisaation ylimmän johdon strategiakump-panina. Kahdessa tutkitussa organisaatiossa kumppanuus on kuitenkin todennä-köistä lähitulevaisuudessa. Yhden tutkitun organisaation osalta strategiakumppa-nuus vaikuttaa toistaiseksi epätodennäköiseltä.
Kuva 10. Tutkimustulokset
Peruslähtökohdat strategisuudelle ja strategiakumppanuudelle
Strategiseen henkilöstöjohtamiseen on jo pitkään tunnistettu kaksi lähestymistapaa:
yhteensopivuusajattelu ja voimavaralähtöinen eli resurssiperustainen ajattelu. Yh-teensopivuusajattelussa henkilöstöstrategia pyritään linjaamaan niin, että se mah-dollisimman hyvin tukee organisaation liiketoimintastrategiaa, ja huomioi lisäksi or-ganisaation ulkoiset uhkat ja mahdollisuudet, sekä sisäiset heikkoudet ja vahvuudet.
Tällä tavoitellaan tilaa, jossa henkilöstöjohtaminen mahdollisimman hyvin tukee or-ganisaation vision, mission, ja liiketoimintastrategian toteutumista. (Viitala, 2013).
Resurssiperustaisessa ajattelutavassa puolestaan organisaation aineeton pääoma ohjaa organisaation toimintaa ja esimerkiksi inhimilliset resurssit ja tietopääoma ra-kentavat pohjaa liiketoimintastrategialle ja liiketoiminnan tavoitteille. (Barney, 1997).
Molemmat lähestymistavat korostavat henkilöstöjohtamisen strategisuuden merki-tystä omalla tavallaan, ja vaativat lähtökohtaisesti onnistuakseen vahvaa yhteistyötä organisaation ylimmän johdon, liiketoimintajohdon ja henkilöstöjohdon välillä.
Molemmat lähestymistavat vaikuttavat olevan oikeutettuja, sillä aiempi tutkimus an-taa selkeitä viitteitä siitä, että strategisen henkilöstöjohtamisen – tai henkilöstöjoh-tamisen strategisuuden – avulla voidaan todistetusti tuottaa lisäarvoa organisaa-tiolle, sillä tutkimustulosten perusteella strategisella henkilöstöjohtamisella on yh-teys organisaation tulokselliseen ja toiminnalliseen suorituskykyyn (Delaney & Hu-selid, 1996; Ulrich, 1997; Becker & HuHu-selid, 1998; Khatri, 2000). Epäselvää kuiten-kin on, mikä henkilöstöjohtamisen strategisuudessa tuottaa lisäarvoa organisaation toiminnalle (Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Wright et al., 2005; Gurbuz & Mert, 2011), sillä henkilöstöjohtamisen tuloksellisuutta on vaikea arvioida sen vuoksi, että sitä on hankalaa täysin erottaa muiden johtamistoimenpiteiden tuloksista (Kotila, 2005). Karami, Jones ja Kakabadse (2008) tulivat tutkimuksessaan kuitenkin siihen tulokseen, että mitä enemmän henkilöstöjohto osallistuu organisaation strategiseen suunnitteluun, sitä tuloksellisempaa organisaation toiminta on. Henkilöstöjohtamis-toiminnolla on lisäksi suuri merkitys organisaation resurssiorkestraatiossa, jolla tar-koitetaan organisaation kykyä hyödyntää olemassa olevat strategiset resurssit kautta organisaation (Chadwick ym., 2014). Voidaan siis pitää selvänä, että
henki-löstöjohtaminen osana organisaation kokonaisvaltaista strategista johtamista on tär-keää, ja henkilöstöjohdon tulee toimia yhteistyössä organisaation strategisen joh-don kanssa siten, että henkilöstön rooli organisaation menestyksen rakentumisessa huomioidaan. (Kotila, 2005). Yksittäisillä henkilöstöjohtamisen käytänteillä ei kuiten-kaan ole niin suurta merkitystä, kuin erilaisten käytänteiden onnistuneella yhdiste-lyllä (Combs ym., 2006). Näin ollen henkilöstöjohtamista tulisi tarkastella kokonai-suutena organisaation liiketoimintajohtamisen rinnalla. Onnistunut henkilöstöjohta-misen kokonaisuus voidaan nähdä esimerkiksi tilana, jossa ”henkilöstöratkaisujen avulla on mahdollistettu yrityksen strategian mukainen toiminta ja liiketoiminnan ta-voitteiden saavuttaminen” (Viitala, 2013, s. 19).
Organisaation aineettoman pääoman ja inhimillisten resurssien arvon tunnistami-nen on 2000-, ja 2010-luvuilla kehittynyt merkittävästi. Lönnqvistin ym. (2005) mu-kaan aineettoman pääoman ja erityisesti inhimillisten resurssien, sekä tähän liitty-vän tietopääoman merkitys pystytään tunnistamaan ja ymmärtämään jatkuvasti pa-remmin organisaatioiden tietointensiivisyyden kasvaessa. Organisaatioissa on vä-hitellen ymmärretty, että aineettoman pääoman avulla voidaan tuottaa lisäarvoa or-ganisaation toiminnalle ja vahvistaa sen suorituskykyä, millä tarkoitetaan kykyä saa-vuttaa asetetut tavoitteet, sekä tuloksentekokykyä (Lönnqvist ym., 2005). Tutkimus-ten pohjalta on esitetty jopa väite, että aineeton pääoma aikaansaa merkittävimmän osan organisaation kasvusta ja arvonnoususta (Lev, 2004). Lisäksi aineettoman pääoman, ja erityisesti inhimillisien resurssien sekä tietopääoman merkitys on jat-kuvasti kasvanut 2000-luvulla (Lönnqvist ym., 2005), joten voidaan olettaa, että stra-tegisen henkilöstöjohtamisen merkitys vain kasvaa tulevaisuudessa. Aineettomaan pääomaan, ja strategisen henkilöstöjohtamisen kannalta erityisesti inhimillisiin re-sursseihin, kannattaa siis panostaa eri tavoin. Jotta panostaminen käytännössä to-teutuisi, edellyttää se ensi alkuun aineettoman pääoman, ja inhimillisien resurssien, sekä tätä kautta henkilöstöjohtamistoiminnon merkityksen tunnistamista organisaa-tion ylimmältä johdolta (Tsui, 1990; Ulrich, 1997). Tämän lisäksi vaaditaan vahvaa tahtotilaa koko organisaation johdolta, mukaan luettuna liiketoimintajohto, olla mu-kana rakentavassa yhteistyössä henkilöstöjohdon kanssa. Aiemmat
tutkimustulok-set kertovat, että organisaatioissa yleensä tunnistetaankin ajatus, että panostus in-himilliseen pääomaan kannattaa; lisäksi uskotaan siihen, että henkilöstöjohtamis-toiminnolla on vaikutusta organisaation suorituskykyyn (Wright ym., 2013).
Tässä tutkimuksessa tutkittuja organisaatioita vaikuttaa ohjaavan strateginen yh-teensopivuusajattelu, mikä tukee aiempaa tutkimusta siinä mielessä, että tämän ajattelutavan on aiemminkin todettu olevan vallalla (Viitala, 2013). Yhdessäkään or-ganisaatiossa ei resurssiperustainen ajattelutapa ohjannut organisaation strategista johtamista. Tätä selittää tosin se, että toimitusjohtajat eivät nähneet organisaatioita erittäin tietointensiivisinä, jolloin niiden toiminta pohjautuisi vahvasti niiden tietopää-omaan. Henkilöstön osaamista toimitusjohtajat sen sijaan korostivat, ja vaikutti siltä, että henkilöstö organisaation inhimillisenä resurssina on melko hyvin ymmärretty, mikä puolestaan tukee Wright ym. (2013) näkemyksiä.
Peruslähtökohdat strategisuudelle ja strategiakumppanuudelle vaihtelivat tässä tut-kimuksessa tutkituissa organisaatioissa. Organisaatiossa 1 peruslähtökohdat olivat erinomaisella tasolla. Ylin johto oli selkeästi tunnistanut HR-toiminnon arvon ja sillä oli strateginen tahtotila tukea HR-toimintoa strategisempaan suuntaan. HR-toimin-nolla vaikutti myös olevan melko selkeä funktio organisaatiossa. Kokonaisuutena organisaatio 1:n peruslähtökohdat tukivat strategiakumppanuutta erittäin vahvasti.
Organisaatiossa 2 HR-toiminnon arvoa ei tunnistettu, eikä toiminnolla ollut selkeää funktiota. HR-toiminnon rooli vaikutti selkeästi hallinnolliselta, ja vaikka positiivinen strateginen tahtotila organisaatiossa kyti, vaatii vielä paljon työtä ja asennemuutosta organisaation johdossa, jotta henkilöstöjohtamistoiminnon strategisuutta voitaisiin kehittää, tai strategiakumppanuutta voisi syntyä. Strateginen tahtotila oli kuitenkin tunnistettavissa, joten tiettyjen peruslähtökohtien muuttuessa tämä olisi mahdollista.
Tällä hetkellä peruslähtökohdat organisaatiossa eivät kuitenkaan tue strategia-kumppanuuden syntymistä. Organisaation 3 osalta vaikutti siltä, että HR-toiminnon arvo oli tunnistettu, mutta heikosti. HR-toiminnolla oli organisaatiossa myös oma funktionsa, mutta se ei vielä ollut kovin selkeä. Strateginen tahtotila oli myös havait-tavissa, mutta toisaalta henkilöstöjohtamisen operatiivinen rooli nousi esiin yhtä vahvana.
Kokonaisuutena peruslähtökohdat henkilöstöjohtamisen strategisuudelle ja strate-giakumppanuuden syntymiselle tutkituissa organisaatioissa vaikuttavat melko posi-tiivisilta ja lupaavilta, ja kahdessa organisaatiossa kolmesta ne näyttäisivät tukevan strategiakumppanuutta selvästi. Tämä siitä huolimatta, että tutkimustulosten perus-teella henkilöstöjohtamistoiminnon arvo tunnistetaan vielä heikosti, eikä HR-toimin-non funktio ole täysin selkeä organisaation kokonaisvaltaisen toiminnan näkökul-masta. Ylimmällä johdolla on selkeästi olemassa vahva strateginen tahtotila, jonka voidaan olettaa ennakoivan sitä, että lähitulevaisuudessa henkilöstöjohtamisen strategisuus vahvistuu suomalaisissa organisaatioissa sitä mukaa, kun ymmärrys strategisen henkilöstöjohtamisen merkityksestä vahvistuu, ja HR-toiminnon funktio kyetään selkiyttämään, jolloin se nähdään selvemmin osana organisaation strate-giaprosessia. Tutkimuksen tulokset osoittavat myös, että HR-toiminnolla on yhä edelleen melko vahvasti hallinnollinen rooli, näin ainakin tutkituissa organisaa-tioissa, ja se nähdään monissa kohdin liiketoimintajohdon ja esimiesten palveluyk-sikkönä, eikä niinkään strategisena ylimmän johdon kumppanina. Näin ollen tämän tutkimuksen tulokset tukevat Talent Vectian & Talent Adventuren HR-tutkimuksen (2015) tuloksia, jossa nousi esiin, ettei Suomessa vielä täysin olla ymmärretty hen-kilöstöjohtamisen tärkeyttä ja strategista roolia organisaation kilpailukyvyn rakenta-jana.
Henkilöstöjohtamisen strategisuus
Ulrichin (1997) mukaan lisäarvon tuottaminen strategisen henkilöstöjohtamisen avulla vaatii HR-ammattilaisilta syvällistä osaamista: on osattava johtaa sekä pro-sesseja että ihmisiä, ja pystyttävä tekemään sekä lyhyen että pitkän tähtäimen suunnittelua henkilöstövoimavaroihin liittyen. Hän tarkasteli henkilöstöjohtamisen osaamistavoitteita tunnetun nelikenttämallinsa avulla, jossa strateginen, pitkän täh-täimen johtaminen on huolehtimista organisaation uudistumiskyvystä, eli muutok-sen hallintaa organisaatiossa, ja ihmisten johtamista muutoksessa. Pitkän tähtäi-men strategiaprosessit puolestaan liittyvät henkilöstövoimavarojen strategiseen suunnitteluun ja hallintaan. Tärkeimpänä henkilöstöammattilaisen strategisena ky-kynä Ulrich (1997) näki sen, että hän osaisi yhteensovittaa liiketoimintastrategian ja henkilöstöstrategian, ja pystyisi näin toimimaan organisaation johdon asiantunte-vana strategiakumppanina, toteuttaen omalta osaltaan organisaation tavoitteiden
toteutumista. Lisäksi hänen mukaansa strateginen liiketoimintaosaaminen ja koko-naisvaltainen liiketaloudellinen ymmärrys auttavat hahmottamaan organisaation strategisen kokonaisuuden ja sen, millä tavoin HR-toiminnot johdetaan strategiasta, ja millä tavoin henkilöstöresurssit heijastuvat strategiavalintoihin.
Organisaation ylimmän johdon keskeisimmät tehtävät puolestaan ovat strategiava-linnat ja organisaation toiminnan organisointi, eli strategisen suunnitelman toimeen-pano eri tavoin. Strategiavalinnat ovat merkityksellisiä, mutta johdon on myös osat-tava organisoida toiminta järkeväksi ja toimivaksi kokonaisuudeksi. Käytännössä tämä tarkoittaa organisaatiossa toimivien (mahdollisesti eri toimialojen), eri tahojen ja osaajien työpanoksen, sekä osaamisen yhdistämistä sellaiseksi toiminnalliseksi kokonaisuudeksi, joka mahdollisimman hyvin hyödyntää organisaatiossa olevaa tie-topääomaa, ja tukee organisaation päivittäistä toimintaa sekä tavoitteiden saavutta-mista. (Kauhanen, 2012). Käytännössä tämän voidaan ajatella tarkoittavan ylimmän johdon vastuuta toimivasta strategisesta arkkitehtuurista.
Jotta henkilöstöjohtamisen strategisuus voisi toteutua, on nämä kaksi asiaa (orga-nisaation HR-vastaavan strateginen osaaminen ja ymmärrys, sekä ylimmän johdon vastuulla olevat strategiavalinnat ja organisaation toiminnan organisointi) pystyttävä yhdistämään niin, että ne toimivat yhteen saumattomasti. Henkilöstöjohtamisen strategisuus edellyttää yhdensuuntaisuutta organisaation liiketoimintastrategian ja henkilöstöjohtamisen käytänteiden välillä (Viitala & Järlström, 2014), mikä tässä tut-kimuksessa tulkittiin niin, että henkilöstöjohtamisen on oltava osa organisaation strategiaprosessia. Tuloksellisuuden takaamiseksi strateginen johtaminen ja HR-toiminnot on yhdistettävä strategiaprosessissa niin, että henkilöstöjohtamisen eri-laisten käytäntöjen avulla tuetaan mahdollisimman vahvasti organisaation strate-giaa ja liiketoiminnallisia tavoitteita. Mikäli organisaation inhimillinen pääoma saa-taisiin tällä tavoin muokattua sellaiseksi, että se mahdollisimman hyvin tukisi orga-nisaation strategisia tavoitteita, voitaisiin jo puhua strategisesta inhimillisestä pää-omasta; inhimillinen pääoma on strategista vain siinä määrin, kuin se tuottaa lisäar-voa ja tukee juuri niitä arvoja ja visiota, joita organisaatiossa tavoitellaan (Wright ym., 2013).
Strategiaprosessin keskiössä on henkilöstöjohtamisen näkökulmasta henkilöstö-strategia, joka on oikeastaan organisaation kuvaus siitä, millä tavoin henkilöstöä tulisi johtaa sekä sen hyvinvoinnin edistämiseksi, että organisaation kilpailukyvyn vahvistamiseksi (Aaltonen, Luoma & Rautiainen, 2004). Henkilöstöstrategia toimii näin yhteisenä ohjenuorana kaikille henkilöstöjohtamiseen osallistuville tahoille, ja sen avulla voidaan varmistaa henkilöstöjohtamiseen liittyvien toimien yhdensuun-taisuus.
Tähän tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa HR-vastaavan strateginen osaaminen ja ymmärrys, ja ylimmän johdon strategiavalinnat sekä organisaation toiminnan organisointi oli onnistuttu yhdistelemään hyvin vaihtelevasti. Organisaa-tion 1 henkilöstöjohtamisen strategisuus oli vielä vahvasti perustasolla, mutta selke-ästi kehittyvää. Tämä tarkoittaa sitä, että HR-toiminnon rooli on jonkin verran stra-teginen; toiminta on mutkatonta ja suunnitelmallista, mutta se ei vielä strategisesti tue organisaation tavoitteita. HR-toiminnon strategista osaamista organisaatiossa hyödynnettiin vielä heikosti, mikä tosin selittyy sillä, että HR-toiminto sekä HR-vas-taava olivat organisaatiossa vielä uusia, ja vaikutti siltä, että HR-vasHR-vas-taava on vasta kasvamassa varsinaiseen tehtäväänsä. Hän osallistui kuitenkin jo merkittävästi or-ganisaation strategiaprosessiin, ja liiketoiminnan valinnat, tavoitteet ja strategiat sel-keästi ohjasivat henkilöstöjohtamista. Strategisuuden määritelmät toteutuivat orga-nisaation toiminnassa osittain; strategiakumppanuuden määritelmä puolestaan ei vielä toteutunut. Kokonaisuutena organisaation henkilöstöjohtaminen oli sillä ta-solla, että se ei vielä tukenut strategiakumppanuuden syntymistä; tosin strategisuus vaikutti niin selkeästi kehittyvältä, että tilanne todennäköisesti muuttuu lähitulevai-suudessa.
Organisaation 2 strategisuus jäi alkeelliselle tasolle, mikä tarkoittaa, että strategi-suudelle ei oikeastaan ole toiminnallisia edellytyksiä; HR-toiminto nähdään organi-saatiossa pääasiassa hallinnollisena palveluyksikkönä. HR-toiminnon ja HR-vastaa-van osaamista hyödynnettiin heikosti, mikä selittyy sillä, että henkilöstöjohtamisen kokonaisuus organisaatiossa oli ristiriitainen. Merkittävä osa henkilöstöjohtamistoi-minnoista on aikanaan organisaatiossa vastuutettu liiketoimintajohdolle, ja
liiketoi-mintajohto ja henkilöstöjohto vaikuttavat melko eriytyneiltä tällä hetkellä. HR-toi-minto on vain näennäisesti mukana organisaation strategiaprosessissa, sillä yhteis-työ liiketoimintajohdon ja henkilöstöjohdon välillä on heikkotasoista. Näin ollen liike-toiminnan valinnat, tavoitteet ja strategiat eivät ohjaa henkilöstöjohtamista organi-saatiossa. Myöskään strategisuuden ja strategiakumppanuuden määritelmät eivät toteudu. Kokonaisuutena organisaation henkilöstöjohtaminen oli sillä tasolla, että se ei tukenut strategiakumppanuutta organisaation ylimmän johdon ja henkilöstöjoh-don välillä. Peruslähtökohtien, ennen kaikkea asenteiden tulisi organisaatiossa muuttua, jotta tämä olisi mahdollista.
Organisaation 3 strategisuus puolestaan oli vahvasti kehittyvää, mikä tarkoittaa, että HR-toiminnon rooli on vahvasti strateginen ja sen toiminta on kokonaisvaltaista, joh-donmukaista, ja se myös tukee organisaation menestystä. HR-vastaavan ammatti-taitoa osattiin hyödyntää johdon asiantuntijatukena, ja liiketoiminnan valinnat, tavoit-teet ja strategiat ohjasivat henkilöstöjohtamista organisaatiossa. Tätä selittää osit-tain se, että vaikka tässäkin organisaatiossa HR-toiminto ja HR-vastaavan rooli ovat melko uusia, on toimitusjohtajalla kokemusta henkilöstöjohtamisesta, ja hänellä on myös toimitusjohtajan roolinsa ohessa vastuu henkilöstöjohtamisesta organisaa-tiossa. Henkilöstöjohtaminen on näin huomioitu vahvasti organisaation strategiapro-sessissa, ja myös HR-vastaava osallistuu strategiaprosessin useisiin vaiheisiin.
Henkilöstöjohtamisen strategisuuden määritelmät täyttyvät organisaation toimin-nassa, mutta strategiakumppanuuden määritelmä ei vielä täysin toteudu. Kokonai-suutena organisaation henkilöstöjohtamisen strategisuus tuki vahvasti strategia-kumppanuuden syntymistä lähitulevaisuudessa.
Henkilöstöjohtamisen strategisuuden aste siis vaihteli tutkituissa organisaatioissa alkeellisesta vahvasti kehittyvään. Kahdessa organisaatiossa kolmesta strategisuu-den taso nykyisellään ei tue strategiakumppanuustrategisuu-den syntymistä; ainoastaan yh-dessä tutkitussa organisaatiossa strategisuus oli sellaisella tasolla, että sen pohjalta voi syntyä strategiakumppanuutta. Toisaalta, yhden tutkitun organisaation strategi-suus oli niin selkeästi kehittyvää, että se todennäköisesti lähitulevaisuudessa jo tu-kee strategiakumppanuuden syntymistä. Strategisuuden tasot tutkituissa
organi-saatioissa ovat keskenään vertailukelpoisia, sillä kaikki organisaatiot ovat keskisuu-ria ja työllistävät alle 200 henkilöä, henkilöstöjohtamisen resurssit ovat samantasoi-sia, ja kaikissa organisaatioissa HR-toiminto nykyisessä muodossaan oli melko tuore yksikkö. Myös HR-vastaavien osaaminen vaikutti samantasoiselta huomioon ottaen koulutuksen ja työkokemusvuodet. Tutkimustulosten perusteella vaikuttaa siltä, että henkilöstöjohtamisen strategisuuden asteeseen vaikuttavat merkittävästi seuraavat seikat: vastaavan vahva osaaminen, toimitusjohtajan näkemys HR-vastaavan kyvykkyydestä, toimitusjohtajan tuki HR-HR-vastaavan työhön, osapuolten yhteisymmärrys ja ajatusten yhdensuuntaisuus, sekä toimitusjohtajan henkilöstö-johtamisosaaminen.
HR-vastaavat osallistuivat hyvin vaihtelevasti organisaatioidensa strategiaproses-seihin. Yhdessä tutkitussa organisaatiossa osallistuminen oli näennäistä; HR-vas-taava koki, ettei hän saa ääntään kuuluviin, eikä hänen läsnäoloaan noteerata. Vain yhden organisaation osalta osallistuminen oli vahvaa; HR-vastaava oli mukana kai-kissa prosessin neljässä vaiheessa. Tutkimuksessa nousi selkeästi esiin, että osal-lisuus organisaation strategiaprosessissa kuvaa henkilöstöjohtamisen asemaa koko organisaatiossa, ja erityisesti organisaation ylimmän johdon ja liiketoimintajohdon asenteita henkilöstöjohtamistoimintoa kohtaan. Osallisuuden ja asenteiden taus-talta nousivat merkittävinä tekijöinä esiin organisaatiokulttuuri, organisaatiorakenne, sekä toimitusjohtajan auktoriteetti ja esimerkki suhtautumisessa henkilöstöjohtamis-toimintoon, sekä henkilöstöstrategian olemassaolo, joka toisaalta oli myös seu-rausta henkilöstöjohdon osallisuudesta organisaation strategiaprosessissa.
Vertailtaessa henkilöstöjohtamisen strategisuuden astetta ja HR-vastaavan osalli-suutta organisaation strategiaprosessissa on selvästi nähtävissä, että nämä kaksi seikkaa ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa; se millä tavoin HR-vastaava osallistuu organisaation strategiaprosessiin, kuvaa poikkeuksetta henkilöstöjohtamisen stra-tegisuuden astetta organisaatiossa. Tulosten pohjalta on nähtävissä myös se, että strategisuuden asteen ollessa hyvä, ja HR-vastaavan osallistuessa merkittävästi strategiaprosessiin on tästä poikkeuksetta seurauksena se, että liiketoiminnan va-linnat, tavoitteet ja strategiat ohjaavat henkilöstöjohtamista organisaatiossa, ja
päin-vastoin. Tällöin henkilöstöjohtamisen strategisuus kokonaisuutena on sellaisella ta-solla, että se tukee myös strategiakumppanuuden syntymistä. Näin ollen on selvää, että henkilöstöjohtamisen strategisuusasteen on oltava hyvä, ja HR-vastaavan on merkittävästi osallistuttava strategiaprosessiin, jotta strategiakumppanuutta organi-saation ylimmän johdon ja henkilöstöjohdon välille voi syntyä, mikä tukee vahvasti aiemman tutkimustyön perusteella syntyneitä käsityksiä.
Nyt toteutetun tutkimuksen tulokset tukevat Kotilan (2005) näkemyksiä, joiden mu-kaan suomalaisissa organisaatioissa henkilöstöjohdon strategisuus on huomioitu melko hyvin, mikä myös näkyi henkilöstöjohtamisessa. Kotilan mukaan ilmiö selittyi sillä, että Suomessa oli alettu uskoa inhimillisen pääoman ja sen onnistuneen orga-nisoinnin voivan vaikuttaa organisaation tuloksellisuuteen. Ilmiö oli selvästi tunnis-tettavissa myös tässä tutkimuksessa. Henkilöstöjohtamisen strategisuus vaikuttaa kehittyvältä, ja strategisuuteen liittyviä seikkoja – kuten inhimillisen pääoman merki-tys - tunnistetaan, mikä myös näkyy toimitusjohtajien asenteissa.
Toisaalta tutkimuksen pohjalta jäi vaikutelma, että henkilöstöjohtamisen strategi-suus on nimenomaisesti kehittyvää; sen tunnistetaan olevan tärkeää ja organisaa-tioiden johdossa on pääosin vahva tahtotila panostaa tähän, mutta käytännössä ei vaikuttanut olevan täysin selvää, millä tavoin strategisuutta voitaisiin toteuttaa.
Tämä saattaisi olla selittävä tekijä Talent Vectian & Talent Adventuren HR-tutkimuk-sen (2015) tuloksiin, joiden mukaan joka kolmannella yrityksellä Suomessa ei ole päästrategiasta johdettua henkilöstöstrategiaa, eikä henkilöstöjohtoa nähdä strate-gisena osaajana, vaan HR-toiminnot keskittyvät pitkälti hallinnollisiin prosesseihin ja niiden kehittämiseen. Myös nämä seikat ovat selvästi tunnistettavissa nyt teh-dyssä tutkimuksessa. Kahdessa organisaatiossa ei ollut dokumentoitua henkilöstö-strategiaa, ja yhdessä se oli rakenteilla päästrategiasta johdettuna. Lisäksi jokai-sessa tutkitussa organisaatiossa HR-toiminnon rooli oli hallinnollisesti painottunut, vaikka HR-toiminto osassa organisaatioita osallistuikin jo merkittävästi organisaa-tion strategiaprosessiin. Tämä herätti kysymyksen, nähdäänkö henkilöstöstrategia usein turhana sanahelinänä, koska sitä ei jalkauteta käytäntöön?
Yhteistyö ja vuorovaikutus organisaation ylimmän johdon ja henkilöstöjohdon välillä
Yhteistyötä ja vuorovaikutusta toimitusjohtajan ja henkilöstöasioista vastaavan hen-kilön välillä on tutkittu suhteellisen vähän; tutkimuksessa ja kirjallisuudessa löytyy viitteitä aiheeseen, sekä hajanaisia tutkimustuloksia, jotka antavat käsityksen tämän vuorovaikutussuhteen merkityksellisyydestä. Aiemmassa tutkimuksessa on nous-sut esiin muun muassa se, että ajatuksen tasolla strategista henkilöstöjohtamista ja strategista johtamista, sekä näihin keskittyvien tieteiden välistä dialogia on ollut vai-kea yhdistää, sillä tämä vaatisi oman näkökulman muuttamista ja laajentamista.
Wright ym. (2013) nostivat tämän ajatuksen esiin tutkimuksessaan, ja linjasivat li-säksi, että henkilöstöjohtamista ja sen tavoitteita määritellään aina luonnollisesti siitä näkökulmasta, josta asiaa tarkastellaan. Heidän mukaansa eri näkökulma luo aina erilaisen perspektiivin aiheeseen, ja lisäksi tarkastelija värittää perspektiiviään omien kokemustensa pohjalta. Voidaankin ajatella tämän ajatusmallin heijastuvan myös toimitusjohtajien ja HR-vastaavien näkemyksistä. Tämä on merkityksellistä, sillä nämä kaksi tahoa on aiemman tutkimuksen pohjalta tunnistettu olevan organi-saation näkökulmasta erityissuhteessa henkilöstöjohtamiseen (Viitala & Järlström, 2014). Toimitusjohtajan ja HR-vastaavan välillä tarvitaan siis yhteistyötä ja vuoro-vaikutusta, jotta henkilöstöjohtaminen ja organisaation strateginen johtaminen saa-daan kohtaamaan toisensa.
Yhteistyön tarvetta korostavat myös tutkimusjulkaisun Henkilöstöjohtaminen uuden edessä - Henkilöstöbarometrin nostamat uudet haasteet (Viitala & Järlström, 2014) tulokset, joiden mukaan organisaation ylimmän johdon tietoisuus ei yleensä vastaa sitä tietoisuutta ja ymmärtämystä, joka henkilöstöasioista vastaavalla henkilöllä on.
Tutkimuksen mukaan ylin johto näyttäisi lisäksi yksityiskohtien sijaan keskittyvän enemmän henkilöstöjohtamisen kentän kokonaisvaltaiseen hahmottamiseen, sekä siihen, että käytännöt toimivat ja palvelevat kivuttomasti organisaation tarpeita. Yh-teistyötä tarvitaan, jotta sekä suuremmat linjaukset että käytännön yksityiskohdat tulevat huomioiduiksi, ja ne ovat lisäksi yhteneväisiä. Yhteistyön tarvetta korostaa myös henkilöstöjohdon asema organisaatiossa: vaikka organisaation HR-vastaava
useimmiten oma-aloitteisesti vastaa henkilöstöjohtamisen käytäntöjen määrittelemi-sestä, on vastuu operatiivisen sekä strategisen tason päätöksistä yleensä kuitenkin organisaation ylimmällä johdolla. (Viitala & Järlström, 2014).
Hyvässä yhteistyösuhteessa osapuolten välille rakentuu joko positiivinen tai korkea-tasoinen sosiaalinen kenttä. Positiivisessa sosiaalisessa kentässä yhteistyö sujuu jo saumattomasti, ja ihmiset kokevat emotionaalista hyvää oloa, turvallisuuden tun-netta, ja yhteisymmärrystä. Parhaimmillaan yhteistyö muodostaa ihmisten välille korkeatasoisen sosiaalisen kentän, jossa osapuolten välille rakentuu jo syvällinen suhde, ilmapiiri on vahvasti rakentava, ja osapuolet kokevat emotionaalista lähei-syyttä toisiaan kohtaan; kohtaaminen on vahvasti läsnäolevaa. Tällaiset sosiaaliset kentät mahdollistavat tuloksellisen yhteistyön osapuolten välillä, kun taas heikkota-soinen tai negatiivinen sosiaalinen kenttä vaikuttavaa osapuolten yhteistyöhaluk-kuuteen negatiivisesti. Yhteistyössä on tällöin nähtävissä selkeitä ongelmia, kohtaa-minen on pakonomaista, etäistä, ja vain pakolliset asiat hoidetaan vaihtaen tietoa mahdollisimman vähän. (Dunderfelt, 2016).
Yhteistyön jatkuvuus, toistuvuus, rakentaa osapuolten välille vuorovaikutussuhteen.
Heikoimmillaan vuorovaikutussuhde jää tiedonvaihtosuhteen tasolle; tällöin se ei vahvista osapuolten välistä yhteistyötä. Yhteistyötä vahvistava, ja tuloksellinen vuo-rovaikutussuhde on joko kollegiaalinen tai erityinen vertaissuhde. Kollegiaalinen
Heikoimmillaan vuorovaikutussuhde jää tiedonvaihtosuhteen tasolle; tällöin se ei vahvista osapuolten välistä yhteistyötä. Yhteistyötä vahvistava, ja tuloksellinen vuo-rovaikutussuhde on joko kollegiaalinen tai erityinen vertaissuhde. Kollegiaalinen