Kiinnostus henkilöstöjohtamista kohtaan on kasvanut voimakkaasti viimeisten vuosi-kymmenten aikana kaikkialla maailmassa. Syinä kiinnostuksen kasvamiseen ovat olleet muun muassa teollisuuden ja palvelualojen koveneva kilpailu, joka on pakotta-nut yritykset kiinnittämään enemmän huomiota myös henkilöstöresursseihinsa. Yri-tyksen henkilöstö nähdään tänä päivänä yhtenä yriYri-tyksen tärkeimmistä kilpailueduis-ta. Henkilöstöjohtamisen avulla pyritään hyödyntämään yrityksen henkilöstöresurssit mahdollisimman tehokkaasti ja tuottavasti, jotta yritys pysyisi kilpailukykyisenä kilpai-lun kovetessa. Perinteisesti henkilöstöjohtamisella on pyritty lähinnä kontrolloimaan yrityksen henkilöstökustannuksia, mutta nykyisin henkilöstöjohtamisella on myös muita tehtäviä, kuten henkilöstön kehittäminen ja motivointi.
Entistä parempaan kannattavuuteen ja taloudelliseen tulokseen pyritään panostamal-la henkilöstöön, toiminnan tehostamiseen ja tuottavuuden lisäämiseen. Välineenä käytetään erilaisia palkitsemisen järjestelmiä, joiden avulla pyritään parantamaan henkilöstön työmotivaatiota ja työtyytyväisyyttä sekä houkuttelemaan työmarkkinoilta osaavaa työvoimaa yritykseen. Palkitsemisjärjestelmien tavoitteena on kasvattaa yri-tyksen taloudellista tulosta edistämällä työntekijöiden ahkeruutta palkitsemalla hyvis-tä työsuorituksista. Tulospalkkauksen avulla on mahdollista lisähyvis-tä henkilöstön työmo-tivaatiota ja kannustaa henkilöstöä henkilöstä toimimaan yrityksen strategisten tavoit-teiden toteuttamiseksi. Tästä syystä tulospalkkauksen käyttö on yleistynyt voimak-kaasti suomalaisissa yrityksissä viimeisten vuosikymmenten aikana ja siitä syystä yhä useamman työntekijän peruspalkkaa täydentää tavoitteiden saavuttamisen ja/tai yrityksen taloudellisen menestymisen perusteella maksettavat tulospalkkiot.
Keskeisenä tavoitteena tässä tutkielmassa oli selvittää, ovatko palkitsemisjärjestel-mät tehokas johtamisen väline. Palkitsemisen voidaan sanoa olevan tehokkain käy-tettävissä oleva väline viestittää henkilöstölle yrityksen strategiset tavoitteet ja yrityk-sen toimintaa ohjaavat arvot sekä saada henkilöstö toimimaan niiden mukaisesti.
Tämä on mahdollista kytkemällä yrityksen palkitseminen yrityksen liiketoimintastrate-giaan ja strategisiin tavoitteisiin. Monet tutkimukset osoittavatkin, että toimivat palkit-semisjärjestelmät voivat johtaa parantuneeseen yrityksen tehokkuuteen ja
tuottavuu-teen. Yhteenvetona voidaan siis todeta, että palkitsemisjärjestelmät ovat oikein ra-kennettuina tehokas johtamisen väline.
Tämän tutkielman tavoitteena oli lisäksi selvittää, mikä on Arealtec Oy:n tulospalk-kausjärjestelmän nykytila ja minkälainen yritykselle kehiteltävä uusi tulospalkkausjär-jestelmä voisi olla. Yleisin määräytymisperuste tulospalkkiolle on empiiristen tutki-musten mukaan lähes kaikissa yrityksissä yrityksen tai yrityksen tulosyksikön talou-dellinen tulos. Arealtec Oy:n nykyisessä tulospalkkausjärjestelmässä tulospalkkio määräytyy ainoastaan yrityksen tilikauden tuloksen perusteella. Yritys on määritellyt tietyn euromääräisen rajan tilikauden tulokselle, jonka ylittävä osa jaetaan kokonai-suudessaan tulospalkkioina tasan yrityksen, yrityksen osakkaiden ja yrityksen työn-tekijöiden kesken. Yritys, osakkaat ja työntekijät saavat kaikki 1/3 yrityksen jakamas-ta tulospalkkiopotisjakamas-ta. Työntekijöille määräytyvä tulospalkkiopotti jaejakamas-taan nykyisessä tulospalkkausjärjestelmässä tasan työntekijöiden kesken suhteessa heidän perus-palkkaansa ja työssäoloaikaansa.
Empiiristen tutkimusten mukaan yrityksen tulokseen perustuvassa tulospalkkausjär-jestelmässä on usein ongelmana se, ettei se motivoi työntekijöitä parantamaan työ-panoksensa laatua, koska työntekijä ei koe oman työtyö-panoksensa vaikuttavan merkit-tävästi yrityksen tulokseen. Arealtec Oy:n nykyisen tulospalkkausjärjestelmän ongel-mana on se, ettei se huomio lainkaan yksilöiden eroja tuottavuudessa ja työn laadus-sa, vaan kaikki työntekijät saavat suhteessa yhtä suuret tulospalkkiot. Näistä syistä johtuen nykyisellä tulospalkkausjärjestelmällä ei saavuteta sille asetettuja tavoitteita.
Tavoitteena on kehittää sellainen tulospalkkausjärjestelmä, joka huomioisi paremmin yksilöiden työsuoritukset ja kannustaisi työntekijöitä kasvattamaan työpanostaan ja osaamistaan palkitsemalla heitä syntyneistä työn tuloksista.
Tutkielman päätavoitteena oli luoda teoreettinen viitekehys koskien tulospalkkausjär-jestelmiä ja erityisesti sitä, mitkä ovat tulospalkkausjärjestelmässä tulospalkkion mää-räytymisen perusteet sekä löytää Arealtec Oy:lle vaihtoehtoisia tulospalkkausjärjes-telmän malleja. Tulospalkkion maksamisen perusteena on yleensä useita tunnuslu-kuja ja mittareita. Tunnusluvut ja mittarit voivat olla taloudellisia, toiminnallisia tai laa-dullisia. Valituille mittareille tulisi asettaa realistiset, mutta haastavat tavoitteet, jotta tulospalkkausjärjestelmällä saavutetaan sille asetetut tavoitteet. Yleisin ratkaisu
suo-suomalaisissa yrityksissä on tutkimusten mukaan tulospalkkausjärjestelmä, jossa on taloudellisia (yrityksen tilikauden tulos), toiminnallisia (toimitusvarmuus) ja laadullisia (tuotteiden ja palveluiden laatu, asiakastyytyväisyys) mittareita. Tyypillinen mittarei-den lukumäärä on kahdesta neljään. Mikäli mittareita on lukuisia, saattaa tulospalk-kausjärjestelmän ylläpito muodostua työlääksi ja sen seurauksena usein myös kal-liiksi. Tästä syystä mittareiden lukumäärä on syytä pitää mahdollisimman pienenä.
Monimutkaiset tulospalkkausjärjestelmät saattavat myös heikentää niiden ymmärret-tävyyttä ja uskottavuutta henkilöstön silmissä, mikä puolestaan vaikeuttaa tulospalk-kaukselle asetettujen tavoitteiden saavuttamista.
Tulospalkkio jaetaan useimmiten suhteessa työaikaan ja henkilökohtaiseen perus-palkkaan eli tulospalkkion määrä on tietty prosenttiosuus peruspalkasta, mikäli tulos-palkkion maksamisen perusteena oleville mittareille asetetut tavoitteet saavutetaan.
Yleisesti on käytössä myös järjestelmiä, jossa tulospalkkiopotti jaetaan tasaisesti kai-kille yrityksen työntekijöille niiden täyttäessä kaikki työssäoloehdot, mutta tällaisessa tulospalkkausjärjestelmässä on ongelmana se, ettei se lainkaan huomioi eroja työn-tekijöiden tuottavuudessa. Tällainen järjestelmä saatetaan kokea epäoikeudenmu-kaiseksi, mikä puolestaan saattaa heikentää tulospalkkauksen vaikutuksia, kuten korkeampaa tuottavuutta ja parempaa työn laatua.
Mittarit voidaan kohdistaa monella tavalla yrityksen sisällä. Tulospalkkausjärjestelmät voivat olla joko yksilö- tai ryhmäkohtaisia tai niiden yhdistelmiä. Yksilökohtainen tu-lospalkkausjärjestelmä toimii parhaiten tilanteessa, jossa työntekijän työn tuloksia voidaan helposti arvioida, kun taas ryhmäkohtainen tulospalkkausjärjestelmä sopii paremmin tilanteeseen, jossa yksittäisen työntekijän työsuoritus on vaikea erottaa koko ryhmän työsuorituksesta. Tutkimusten mukaan tyypillisimpiä mittaustasoja ovat ryhmä- ja yksikkötasolle kohdistuvat mittarit, koska niiden ylläpito vaatii vähemmän vaivannäköä kuin yksikkötasolle viedyt tulospalkkausjärjestelmät.
Arealtec Oy:n uuden tulospalkkausjärjestelmän mittareina tulisi olla yrityksen liiketa-loudellisen tuloksen lisäksi myös toiminnallisia ja laadullisia mittareita. Koska yritys korostaa kaikessa toiminnassaan asiakaslähtöisyyttä, tulisi uuden tulospalkkausjär-jestelmän pyrkiä vahvistamaan tätä asiakaslähtöisyysnäkökulmaa. Lisäksi henkilös-töä halutaan kannustaa ja palkita toiminnan kehittämisestä ja osaamisen
kasvami-sesta. Uuden tulospalkkausjärjestelmän tulisi huomioida nämä näkökulmat erityisesti tulospalkkion määräytymisen perusteena olevia mittareita valittaessa. Mittarit voisivat liittyä esimerkiksi yrityksen liiketaloudelliseen tulokseen, projektien onnistumiseen, asiakastyytyväisyyteen ja henkilöstön osaamisen kasvuun. Mittareiden lukumäärä on syytä pitää mahdollisimman pienenä (2-4 mittaria), jottei tulospalkkausjärjestelmän ylläpitäminen tule liian työlääksi ja siten myös kalliiksi.
Työntekijän saama tulospalkkio tullaan Arealtec Oy:n uudessa tulospalkkausjärjes-telmässä hyvin todennäköisesti jakamaan suhteessa henkilökohtaiseen peruspalk-kaan ja työaiperuspalk-kaan siitä syystä, että nykyisen tulospalkkausjärjestelmän, jossa tulos-palkkio jaetaan tasaisesti kaikkien työntekijöiden kesken, ei koeta motivoivan työnte-kijöitä kasvattamaan työpanostaan tai parantamaan sen laatua. Yrityksellä on valitta-vanaan joko tai ryhmäkohtainen tulospalkkausjärjestelmä. Mielestäni yksilö-kohtainen tulospalkkausjärjestelmä toimisi tässä Arealtec Oy:ssä paremmin, koska yrityksen tekijät vastaavat yksin heidän vastuullaan olevista projekteista, joten työn-tekijän työn tuloksia pystytään helposti arvioimaan erillään toisten työntekijöiden työ-suorituksista. Tällainen tulospalkkausjärjestelmä tulee tosin vaatimaan paljon vaivan-näköä, koska yksilökohtaisen mittariston ylläpitäminen voi olla työlästä, mutta mieles-täni se on ainoa järkevä vaihtoehto ajatellen niitä tavoitteita, jotka yritys haluaa uuden tulospalkkausjärjestelmän avulla saavuttaa.
Mielestäni Arealtec Oy:lla on valittavanaan kaksi vaihtoehtoista lähestymistapaa uu-den tulospalkkausjärjestelmän kehittämiseen. Uudesta tulospalkkausjärjestelmästä voidaan rakentaa projektikohtainen, jolloin mittareiksi valitaan sellaisia tunnuslukuja, joilla voidaan mitata projektien onnistumista. Tällöin on mahdollista jakaa tulospalkki-oita esimerkiksi jokaisen valmistuneen projektin jälkeen. Vaihtoehtoisesti voidaan rakentaa sellainen tulospalkkausjärjestelmä, joka mittaa muun muassa osaamisen kehittymistä ja työssä onnistumista esimerkiksi vuositasolla. Tällöin tulospalkkion läh-tökohtana voisi olla esimerkiksi kehityskeskusteluissa asetetut henkilökohtaiset ta-voitteet, joiden toteutumista seurattaisiin vuoden aikana. Jatkotutkimuksen kohteena on kehittää Arealtec Oy:lle uusi tulospalkkausjärjestelmä ja ottaa se käyttöön. Nämä kehittämisen vaiheet, jotka pitävät sisällään muun muassa mittareiden valitsemisen, niille asetettavien tavoitetasojen määrittämisen ja järjestelmän testaamisen, on tar-koitus kuvata pro gradu -tutkielmassa.
LÄHDELUETTELO
Alho, K. 1998. Tulospalkkaus – EMU-ajan palkkausmuoto. Taloustieto Oy, Helsinki.
Appelbaum, S. H. & Mackenzie L.. 1996. Compensation in the year 2000: pay for performance? Health Manpower Management. Volume 22. Number 3.
Armstrong, M. 2006. Strategic Human Resource Management –A Guide to Action. 3.
painos. Kogan Page, London and Philadelphia.
Armstrong, M. & Brown, D. 2006. Strategic reward –making it happen. Kogan Page, London and Philadelphia.
Barlas, Y. & Yasarcan, H. 2006. Goal setting, evaluation, learning and revision: A dynamic modelling approach. Evaluation and Program Planning. No. 29.
Baron, J. N. & Kreps, D. M. 1999. Strategic Human Resources – Framework for Gen-eral Managers. John Wiley & Sons, Inc., New York.
Burke, R.J. & Cooper, C.L. 2006. The Human Resources Revolution –Why Putting People First Matters. Elsevier, Oxford.
Byars, L.L. & Rue, L. W. 2006. Human Resource Management. 8. painos. McGraw-Hill Companies Inc., New York.
Chandler, A.D. 1962. Strategy and structure. Chapters in the History of the Industrial Enterprises. Cambridge, Mass.: MIT Press.
Chiu, R. K. & Wai-Mei Luk, V. 2002. Retaining and motivating employees – Compen-sation preferences in Hong Kong and China. Personnel Review Vol. 31, No. 4.
Clement, R. 2005. The lessons from stakeholder theory for U.S. business leaders.
Business Horizons. No. 48.
Coulter, M. 2002. Strategic Management in Action. 2. painos. Prentice-Hall inc., Up-per Saddler River, New Jersey.
Eskola, J.& Suoranta, J. 2005. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. 7. painos.
Osuuskunta Vastapaino, Jyväskylä.
Frey, B. S. & Osterloth, M.2002. Successful Management by Motivation. Springer-Verlag, Berlin.
Gillham, B. 2000. Case Study Research Methods. Continuum, London – New York.
Gustafsson, R. & Jokinen, A. 1998. Tulospalkalla tavoitteeseen. Tammerpaino Oy, Tampere.
Hakonen, A.& Salimäki, A. & Hulkko, K. 2005. Palkitsemisen tila ja muutos Suomes-sa 2004. Työministeriön työpoliittinen tutkimus 280.
Hakonen, N. & Hakonen, A. & Hulkko, K. & Ylikorkala, A. 2005. Palkitse taitavasti – Palkitsemistavat johtamisen välineenä. WSOY, Helsinki.
Hansson & Liljeblom & Löflund & Maury & Pasternack & Rosenberg 2002. Kannus-tinjärjestelmät sekä niiden toimivuus suomalaisissa valtionyhtiöissä ja valtion osak-kuusyhtiöissä. Kauppa- ja teollisuusministeriön tutkimuksia ja raportteja 2/2002.
Harrison, R. & Kessels, J. 2004. Human Resource Development in a Knowledge Economy – an organisational view. Palgrace Macmillan, New York.
Hulkko, K. & Hakonen, A. & Hakonen, N. & Palva, A. 2002.Toimiva tulospalkkaus – opas kehittämiseen. WSOY, Juva.
Irlenbusch, B. & Ruchala, G. K. 2007. Relative rewards withing team-based compen-sation. Labour Economics.
Jensen M.& Meckling W. 1976. Theory of the firm: Managerial behaviour, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics. Vol. 3. Iss.4.
Juuti, P. 2006. Johtaminen eilen, tänään, huomenna. Kustannusosakeyhtiö Otava, Helsinki.
Kaplan, R.S. & Norton, D. P. 1996. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, Boston Massachusetts.
Kauhanen, J.2006. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. WSOY Oppimateriaalit Oy.
Koskinen, I. & Alasuutari, P.& Peltonen, T. 2005. Laadulliset menetelmät kauppatie-teissä. Osuuskunta Vastapaino, Tampere.
Koskinen, K.. Johda yrityksesi osaamista – näkökulmia pk-yrityksille. Turun kauppa-korkeakoulu, Yritystoiminnan tutkimus- ja koulutuskeskus, Turku.
Lahti, C. & Tarumo, S. & Vartiainen, M.2004. Palkkausjärjestelmän kehittäminen.
Edita Prima Oy, Helsinki.
Lampinen, A. 2006. Kimurantti kannustin. Myynti & markkinointi 3/2006.
Lautala, S. 2001. Tulospalkkaus yksityisellä sektorilla. Palkansaajien tutkimuslaitos 82, Helsinki.
Linkola, P. 2007. Elinikäinen palkitseminen. Työministeriön työpoliittinen tutkimus 330.
Locke, E. A. 1968. Toward theory of task motivation and incentives. Organizational Behaviour and Human Performance. Vol.3. Issue 2.
Losey, M.& Meisinger, S. & Ulrich, D. 2005. The Future of Human Resource Man-agement. John Wiley & Sons, Inc., New Jersey.
Lynch, R. 2006. Corporate strategy. 4. painos. Prentice Hall, London.
Lönnqvist, A.i & Mettänen, P.2003. Suorituskyvyn mittaaminen – tunnusluvut asian-tuntijaorganisaation johtamisvälineenä. Edita Publishing Oy, Helsinki.
Moisio, E. & Sweins, C. & Salimäki, A. 2006. Miten palkitseminen muuttuu Suomessa -Palkitsemisen haasteet ja tutkimustarpeet. Työsuojelurahaston selvityksiä 1: 2006.
Nurmela, K.& Hakonen, N. & Hulkko, K. & Kuula, T. & Vartiainen, M. 1999. Miten tu-lospalkkaus Suomessa toimii? Työpsykologian ja johtamisen laboratorio, TKK.
Porter, M. E. 1985. Competitive advantage – creating and sustaining superior per-formance. The Free press, New York.
Rantamäki, T. & Kauhanen, J. & Kolari, A. 2006. Onnistu palkitsemisessa. WSOY, Juva.
Rantanen, L. & Sareskorpi, L. 2005. Arvioinnin aika -käytännönläheisin tietoja palk-kauksen uudistamistyöhön. JopiArvio Oy, Kirkkonummi.
Silander, M. 2007. Bonuksen ratkaisee pian oma suoritus. Talouselämä 8/2007.
Snellman, K. 2003. Tulospalkkaus kannustimena ja joustona. Talous & Yhteiskunta.
Snellman, K. & Uusitalo, R. & Vartiainen, J. 2003. Tulospalkkaus ja teollisuuden muuttuva palkanmuodostus. Edita Publishing Oy, Helsinki.
Storey, J. 2001. Human Resource Management – A Critical Text. 2. pianos. Thom-son and Learning.
Sädevirta, J. 2004. Henkilöstöjohtamisen ja sen tutkimuksen kehittyminen. Tykes-ohjelman julkaisu.
Vanhala, S. & Kolehmainen, M. 2006. HRM – between perfomance and employees.
Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja B-75.
Viitala, R. 2004. Henkilöstöjohtaminen. Edita Prima Oy, Helsinki
Waite, M.L. & Stites-Doe, S. 2000. Removing performance appraisal and merit pay int he name of quality – An empirical study of employees´reactions. Journal of Quality Management. Number 5.
Wang, Z. 2005. Orgazational effectiveness through technology innovations and HRM strategies. International Journal of Manpower. Vol. 26. No. 6.
Wiley, C. 1997. What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys. International Journal of Manpower, Vol. 18, No. 3.
Avoin haastattelulomake (elokuu 2007)
1. Arealtec Oy toiminta-ajatus
• strategia
• strategiset tavoitteet
• toimintatapa (+ sen viestiminen yrityksen henkilöstölle)
2. Arealtec Oy:n nykyinen tulospalkkausjärjestelmä ja sen kehittäminen
• tulospalkkausjärjestelmän perusperiaate
• kuinka kauan ollut käytössä
• miksi halutaan kehittää ja mihin suuntaan
• onko henkilöstö tietoinen kehittämisprojektista
3. Arealtec Oy:n muut palkitsemismuodot
• palkan määräytyminen
• henkilöstöedut
• henkilöstön osaamisen kehittäminen
Teemahaastattelulomake (marraskuu 2007)
1. Kandidaatin tutkielman teoriaosuuden läpikäynti lyhyesti
• vastaako teoreettinen viitekehys yrityksen tarpeita?
• onko kehittämis- ja/tai parantamisideoita?
2. Arealtec Oy:n tulospalkkausjärjestelmän kehittäminen
• tulospalkkausjärjestelmän kehittämisen vaiheet (Hulkko ym.):
• 1. Lähdetään liikkeelle
- kehittämisen tarve (nykyinen tulospalkkausjärjestelmä – miksi halutaan kehittää ja mihin suuntaan)
- lähtökohtana yrityksen strategia, jota yritetään toteuttaa tulospalkkaus-järjestelmän avulla
- projektisuunnitelma
- kehittämisprojektista tiedottaminen
• 2. Luodaan edellytykset
- päivitetään palkitsemisstrategia (miksi, miten ja mistä palkitaan?) (palkitsemisen tavoitteet, palkitsemisen kokonaisuus)
- tulospalkkausjärjestelmän rahoitus (palkitaan syntyneen tuloksen mu-kaan, osin syntyneen tuloksen ja osin budjetoimalla palkkiot tai vara-taan budjetissa erillinen rahamäärä koko tulospalkkiolle)
• 3. Kehitetään tulospalkkiojärjestelmä
- tulospalkkausjärjestelmän rakenne: tulospalkkausjärjestelmän tavoite ja toteuttaminen, keitä järjestelmä koskee, palkkioiden maksaminen, tulos-palkkion perusteet ja tavoitetasot
• 4. Otetaan käyttöön (tulospalkkausjärjestelmästä viestiminen, kokeilu ja palkkioiden maksaminen)
Tulospalkkausjärjestelmän kehittämisen projektisuunnitelma
• Koskee koko yrityksen henkilöstöä
• Päätavoitteena on kehittää uusi tulospalkkausjärjestelmä, joka huomioi pa-remmin yksilöiden erot mm. työn tuottavuudessa ja laadussa (tavoitteena aiempaa parempi kannustava vaikutus)
• Tarkoituksena on laatia tulospalkkausjärjestelmälle uudet mittarit ja laatia niille realistiset, mutta haastavat tavoitetasot sekä kokeilla järjestelmän toimivuutta etukäteen eri henkilöstöryhmillä. Lisäksi tarkoituksena on kar-toittaa, millaisia vaikutuksia järjestelmällä on sille asetettuihin tavoitteisiin ja miten henkilöstö kokee järjestelmän
• Projektihenkilöt: toimitusjohtaja Kari Kumpulainen, osakas Jarkko Turunen ja kandidaatin ja pro gradu -tutkielman aiheesta tekevä Päivi Uusikartano
• Aikataulu: 1) alkutilanteen kartoitus ja projektisuunnitelman tekeminen elo-kuu 2007 2) Kandidaatin ja pro gradu -tutkielman teoreettisen viitekehyk-sen kirjoittaminen 19.11.2007 mennessä 3) tulospalkkausjärjestelmän mit-tareiden valinta, alustavien tavoitetasojen asettaminen ja järjestelmän ku-vaus 31.12.2007 mennessä 4) järjestelmän testaamisen käynnistäminen ja tiedottaminen henkilöstölle 31.1.2008 mennessä 6) 1.3.2008 uuden tulos-palkkiojärjestelmän käyttöönotto (tilikauden 2008–2009 alkaessa) 7) pro gradu -tutkielman palautus 05/2008
• Tulospalkkausjärjestelmän toimivuutta ja vaikutuksia arvioidaan henkilös-tölle toteutetuilla kyselyillä ja haastatteluilla käyttöönottovaiheen jälkeen