Kehittäminen vaatii johtajuutta onnistuakseen. Laureani ja Antony (2017) ovat syste-maattisella kirjallisuuskatsauksella löytäneet kirjallisuudesta kymmenen erilaisen joh-tamistyylin ominaispiirteet, jotka on taulukoitu tässä tutkielmassa yhteen johtamistyy-lien kanssa (Taulukko 1). Laureani ja Antony selvittivät tutkimuksessaan, minkälaista johtajuutta vaaditaan Lean Six Sigma metodologian käyttöön ottamiseen. Seuraavissa kappaleissa on esitelty kirjallisuudesta löytyneet johtajuustyylit (Laureani & Antony, 2017).
Level 5. Level 5 -johtajat ovat yleensä yrityksen hierarkiassa korkeimmalla. Henkilö-hierarkian tasot ovat alhaalta ylöspäin ovat: kyvykäs yksilö; osallistuva tiimin jäsen;
pätevä johtaja; vaikuttava johtaja ja level 5 -johtaja (level 5 executive). Level 5 -joh-tajat laittavat yrityksen edun omansa edelle, sillä heillä on voimakas sitoutuminen teh-täväänsä ja saavat johtajina ihmiset ympärillään suoriutumaan parhaansa mukaan. Le-vel 5 -johtajan voidaan ajatella muuttavan hyvän yrityksen mahtavaksi yritykseksi.
(Collins, 2001)
Yhdistävä (affiliative), YH. Yhdistävät johtajat arvostavat ihmisiä ja heidän tunteitaan.
Johtajuustyylissä johtaja on tasapainoinen ja auttaa ratkaisemaan konflikteja. Johtajat arvostavat enemmän ihmisiä tunteineen ja laittavat vähemmän painoarvoa tehtäville sekä tavoitteille. (Goleman et al., 2002)
Byrokraattinen, BY. Byrokraattinen johtaminen perustuu proseduureille ja historialli-sille metodeille. Byrokraattinen johtaminen on hyvin kontrolloitua, sillä jokaisella työntekijällä on oma paikkansa byrokraattisessa järjestelmässä. Byrokraattista johtajaa koskevat byrokraattisen järjestelmän sosiaaliset ja tekniset säännöt. (Waters & Waters, 2015)
19
Taulukko 1: Persoonallisuuspiirteet ja johtamistyylit mukaillen Laureani ja Anthony (2017)
Piirteet L5 YH BY OS PA 6S TR PO MU VI
Edistää harmoniaa x
Empaattinen x
Fasilitoi dialogia ja
neuvot-teluja x x x
Globaali perspektiivi x x
Haastaa statuksia x x x
Hillitty x x
Horjumattomat päätökset x
Innokas x x x x
Inspiroiva x x
Integriteetti x x x
Intohimo organisaatioon x x
Itsenäinen harkitseminen x
Johtaa odotuksien mukaan x
Joustamaton x
Läpinäkyvä johtaminen x
Mikromanagerointi x
Sattumanvarainen palkinto x
Selkeä x x x
Suuremman palvelu x x
Tulosorientoitunut x x x
Vaihteleva x
Yhteneväinen x x
Älykäs stimulaatio x
20 Osallistava (participative), OS. Osallistava johtaminen tunnetaan myös demokraatti-sena johtamistyylinä. Johtaja ottaa alaisensa mukaan tasa-arvoisesti kaikkeen tiimiä koskevaan päätöksentekoon, mutta säilyttää itsellään viimeisen päätöksenteko aukto-riteetin (Lewin et al.,1939). Osallistava johtamistyyli on ihmisten yhteistyötä ja johta-jat ovat yleensä enemmän tiiminjäsenten kaltaisia kuin ylhäällä olevia johtajia (Gole-man et al., 2002).
Palveleva (servant), PA. Palvelevat johtajat palvelevat muiden tarpeita ensisijaisesti samalla, kun työskentelevät liiketoiminnan tavoitteiden eteen. Palvelevat johtajat nä-kevät itsensä ensisijaisesti resurssien jakajina. (Greenleaf, 1977)
Six Sigma, 6S. Six Sigman johtajat ovat tasapainoisia ja joustavia. Heidän tärkein tun-nuspiirteensä ovat tietoon perustuvat päätökset ja johtajat keskittyvät asiakkaisiin. Six Sigman johtajissa ei ole kyse piirteistä, kuten karismasta, vaan Six Sigman johtajuus on yhdistelmä käytännöllisiä taitoja ja periaatteita, joita soveltaessa johtaja luo ja yllä-pitää yrityksen menestystä. (Laureani & Antony, 2017)
Transaktionaalinen, TR. Transaktionaaliset johtajat motivoivat seuraajiaan palkin-noilla ja kurilla. He kertovat seuraajilleen, millaisia palkintoja on tulossa tietyistä käy-töksistä. Transaktionaaliset johtajat aktiivisesti valvovat johdettaviensa suoriutumista erilaisten standardien avulla. (Goodwin et al., 2001)
Poikkeuksellinen (transcendent), PO. Poikkeuksellisen johtamistyylin tunnetuimpia johtajia on Mohandas Gandhi. Johtamistyylin johtajat tarjoavat päätöksentekoproses-siin kattavampaa näkemystä pelkkien tuottojen sijaan. (Gardiner, 2006)
Muutoksellinen (transformal), MU. Muutokselliset johtajat ovat vastakohta transak-tionaalisille johtajille. Tämän tyylin johtajat tunnistavat tarvittavan muutoksen ja luo-vat vision opastaakseen muutoksen läpi sekä suorittaa muutoksen sitoutuneiden ryh-män jäsenten avulla (Laureani & Antony, 2017). Muutokselliset johtajat innostavat heidän alaisiaan muuttamaan motiiveja, uskomuksia, arvoja tai potentiaaleja, jotta joh-dettavien henkilökohtaisista kiinnostuksista ja tavoitteista tulee yhdenmukaisia yrityk-sen tavoitteiden kanssa. (Goodwin et al., 2001)
21 Visionäärinen, VI. Johtamistyyliin voidaan viitata myös karismaattisena johtamistyy-linä (Laureani & Antony, 2017). Visionäärinen johtaja auttaa ihmisiä ymmärtämään, kuinka heidän työnsä on osa isompaa kokonaisuutta ja saavat työn tuntumaan merki-tykselliselle. Visionääristen johtajien täytyy ymmärtävät hyvin muiden tunteita ja per-spektiivejä. Visionääristä johtamista tarvitaan varsinkin liiketoiminnan tavoitteiden muutoksissa. (Goleman, 2002)
Ketteryyden periaatteita ja niiden soveltamista liiketoimintatiedon hallintaan tarkas-teltiin luvussa 3.1. Ketteryyden periaatteet voidaan kohdistaa vastaaviin johtajien omi-naisuuksiin (Taulukko 2):
1. Ketterä periaate: Yksilöt ja keskinäinen vuorovaikutus prosessien ja työkalu-jen edelle – Prosessin tavoite on opastaa kehitystä, luoda vuorovaikutusta ja yhteistyötä, varmistaa odotetut tulokset ja tuottaa informaatiota tuloksista ja potentiaalista.
o Johtajuuspiirre: Fasilitoi dialogia ja neuvotteluja
2. Ketterä periaate: Toimiva ohjelmisto kattavan dokumentoinnin edelle – Do-kumentaation on tuotava arvoa ja oltava helposti käytettävissä eli sisällettävä vain korkean tason artifakteja, jotka eivät vanhenevat hitaasti ja ovat helposti ylläpidettävissä.
o Johtajuuspiirre: Tulosorientoitunut
3. Ketterä periaate: Yhteistyö asiakkaiden kanssa sopimusneuvottelujen edelle – Yhteistyö asiakkaan kanssa on ensiarvoisen tärkeää, että saadaan tarpeeksi tar-kalla tasolla vaatimukset määriteltyä ja sopimus siitä, mitkä ovat keskeiset vaa-timukset.
o Johtajuuspiirre: Arvostaa erilaisia näkemyksiä
4. Ketterä periaate: Vastata muutokseen mieluummin kuin tarkka suunnitelman noudattaminen – Projektin on oltava formaalisti määritelty, mutta samalla on kyettävä vastaamaan muutokseen ja päivittämään suunnitelmaa.
o Johtajuuspiirre: Joustavuus
22
Taulukko 2: Ketterän kehittämisen periaatteisiin sopivat johtajuuspiirteet ja johtamistyylit
Piirteet L5 YH BY OS PA 6S TR PO MU VI Arvostaa erilaisia
näke-myksiä
x x x
Fasilitoi dialogia ja neu-votteluja
x x x
Joustava x x
Tulosorientoitunut x x x
Kun ketterän periaatteet yhdistetään erilaisten johtamistyylien johtajien ominaisuuk-siin, sopivat kaikki ketterien periaatteiden vaatimat johtajien ominaisuudet Six Sigma -johtajuustyyliin. Näin ollen Six Sigmaa voidaan pitää sopivimpana johtajuustyylinä ketterään kehitykseen. Six Sigma on ainut johtajuustyyli, jossa ketterän kehityksen vaatimat ominaisuudet ovat johtamistyylissä sisällä luontaisesti. Muista esitellyistä johtamistyyleistä ei vastaavuutta löytynyt. Luvussa 3.1 todettiin, että ketterä kehitys on ainoa kehitysmenetelmä, joka sopii liiketoimintatiedon kehittämiseen ja Six Sigma on puolestaan ainoa johtajuustyyli, joka täyttää ketterän kehityksen periaatteet. Näin ollen Six Sigmaa voidaan pitää sopivimpana johtamistyylinä liiketoimintatiedon hal-lintaan.
23
4 Kypsyysmallit ja kyvykkyydet
Organisaatiot hyödyntävät erilaisia kypsyysmalleja arvioidessaan organisaation kehit-tämiskohteita. Luvussa 2 esiteltiin kokonaisvaltaista liiketoimintatiedon hallinnan eri aspekteja. Liiketoimintatiedon hallinnan nykyistä tilannetta ja tavoitetasoa voidaan ar-vioida yrityksissä liiketoimintatiedon hallinnan kypsyysmalleilla. Kypsyysmalleissa kypsyyden arviointi perustuu erilaisten kyvykkyyksien arviointiin. Kyvykkyydellä (capability) tarkoitetaan piirteitä, jotka vaikuttavat toimintojen tai tehtävien suoritta-miseen (ISO 15531:1-2004). Tässä luvulla tarkastellaan ensin liiketoimintatiedon hal-lintaan liittyviä kypsyysmalleja (Luku 4.1) ja konstruoidaan sen jälkeen kirjallisuuden perusteella malli, jota voidaan käyttää tiedon hyödyntämisen eli liiketoimintatiedon hallinnan kyvykkyyksien kartoittamiseen yrityksessä (Luku 4.2).