Suorituskyvyn johtamisjärjestelmän onnistunutta implementointia voidaan kuvata seuraavasti:
Järjestelmää käytetään säännöllisesti päätöksenteossa.
Järjestelmän avulla ohjataan ja valvotaan yrityksen suorituskykyä.
Ihmiset näkevät järjestelmän käyttämisen tuovan arvoa liiketoimintaan.
(Bourne et al. 2002; Bititci et al. 2006, s. 1327)
On esitetty, että jopa 70 prosenttia implementoinneista johtaa epäonnistumiseen (McCunn 1998; Pekkola 2006, s. 16). Kuitenkin de Waal et al. (2008, s. 380)
mu-kaan suorituskyvyn johtamisen tunnettavuuden lisääntymisen johdosta implemen-tointien epäonnistumisien määrä on laskenut aiemmin esitetystä 70 prosentista 56 prosenttiin, mikä kuvaa edelleen jalkauttamiseen liittyvää haasteellisuutta. De Waal et al. (2008) tutkimuksen mukaan epäonnistumiseen johtavia syitä on tutkittu paljon. He ovat koonneet tutkimuksessaan suorituskyvyn johtamisjärjestelmän jal-kauttamiseen liittyvät keskeisimmät haasteet, joita on kuvattu liitteessä 1.
Suorituskyvyn johtamisjärjestelmät eivät automaattisesti paranna suorituskykyä, vaan onnistunut jalkauttaminen organisaatioon on tärkeässä roolissa. Organisaation rooli suorituskyvyn mittaamisen onnistuneen toteutuksen taustatekijänä on noussut esiin monessa eri yhteydessä (Ukko et al. 2007, s. 7). Käyttöönotossa vaadittavan suuren työpanoksen johdosta henkilöstöltä edellytetään oman työn lisäksi resurs-seja mittariston ideologian sisäistämiseen, mittariston käyttämiseen ja hyödyntämi-seen sekä mahdollisesti kulttuurillisen muutoksen omaksumihyödyntämi-seen. De Waal et al.
(2008, s. 368-369) pitävät tärkeänä organisaation pitkäjänteisyyttä ja riittäviä re-sursseja järjestelmän käyttöönottovaiheessa.
Mittariston suunnittelun, kehittämisen ja ennen kaikkea tehokkaan käyttämisen merkityksiä pidetään oleellisina tekijöinä yrityksen suorituskyvyn parantamisessa (Braam et al. 2004; Griffith et al. 2009; Ittner et al. 1997; Henri 2006; Franco-San-tos et al. 2012, s. 34). Suorituskyvyn mittaamista pidetäänkin jatkuvana prosessina, joka vaatii organisaatiolta aikaa ja tukea (Neely et al. 2000a). Suorituskyvyn johta-misella pyritään luomaan jatkuvan kehittämisen ilmapiiriä, mikä vaatii organisaati-olta muutosherkkyyttä, toiminnan kriittistä tarkastelua ja arviointia.
Suorituskyvyn johtamisjärjestelmän implementoinnin nähdään synnyttävän organi-saatiossa muutosprosessin, jolla on mm. liiketoimintaan, organisaation käyttäyty-miseen, organisaatiokulttuuriin ja johtamistyyleihin vaikuttavia piirteitä (Bititci et al. 2006, s. 30). Henkilöstö on muutosprosessin keskiössä (de Waal 2004, s. 301-316). Suorituskyvyn johtamisjärjestelmän jalkauttamisen, tehokkaan käyttämisen ja jatkuvan parantamiseen tähtäävää muutosprosessia edistäviä asioita on kuvattu tarkemmin seuraavassa luvussa.
3 SUORITUSKYVYN JOHTAMISJÄRJESTELMÄN JALKAUTTAMINEN
3.1 Johdon tuki ja henkilöstön sitoutuminen
Bourne et al. (2002, s. 762-768) pitävät johdon sitoutumista onnistuneen implemen-toinnin avaintekijänä, jonka mukaan suorituskyvyn johtamisjärjestelmän ja muu-tosjohtamisen hankkeissa tarvitaan aina ylemmän johdon sitoutumista ja johtamis-halukkuutta hanketta kohtaan. Ne nähdään hyvin kriittisinä tekijöinä suorituskyvyn johtamisjärjestelmän onnistuneen implementoinnin kannalta (Franco-Santos et al.
2005, s. 126). Suorituskyvyn johtamisjärjestelmän implementointiin ja tehokkaa-seen käyttämitehokkaa-seen liittyvien kirjallisuustutkimuksien mukaan suurimman huomion ovat saaneet johdon sitoutumisen tärkeyteen ja organisaatiokulttuuriin liittyvät te-kijät (Keathley et al. 2014, s. 8).
Sitoutumiseen liittyviä ongelmia implementointivaiheessa voivat aiheuttaa mm.
riittämättömät resurssit ja järjestelmän käyttöönoton pitkittyminen (Bourne et al.
2002, s. 1303-1305; de Waal 2008, s. 368-370). Pitkäjänteisyyden ja sitoutumisen puuttuminen ovat johtaneet useiden projektien loppuunsaattamisen esteeksi. Puut-teellinen johdon sitoutuminen implementointivaiheessa johtaa siihen, että se laskee organisaation jäsenien sitoutumista järjestelmää kohtaan ja heikentää järjestelmän tehokasta käyttämistä. (de Waal et al. 2008, s. 368-370) Johdon tulisikin saada koko organisaatio vakuuttuneeksi siitä, että uusi järjestelmä on yritykselle tärkeä (Toiva-nen 2001, s. 123-124).
Mikäli johto ei täysin sitoudu implementointiprosessiin, voivat alemmat portaat ky-seenalaistaa koko mittausjärjestelmän käyttöönottoprosessin. Sen vuoksi koko hen-kilöstön tulisi tietää, minkälaista järjestelmää ollaan käyttöönottamassa. (Gu-nasekaran et al. 1999, s. 391) Elzinga et al. (2008, s. 517) tutkimus osoittaa, että organisaation johdon ymmärrys johtamisjärjestelmän tärkeydestä on hyvin oleel-lista johtamisjärjestelmän käyttämisen edistämiseksi.
Suorituskyvyn mittaaminen koskettaa koko henkilöstöä ja siihen voi liittyä jonkin asteista muutosvastarintaa. Muutosvastarinta voi näyttäytyä eri organisaatiotasoilla tai henkilöstöryhmissä eritavoin. Varsinkin isommissa organisaatioissa, joissa on tyypillisesti useita eri organisaatiotasoja ja maantieteellisesti eri yksiköitä, muutos-vastarinta voi olla vaikeasti havaittavissa eri yksiköiden välillä. Se korostaa yksi-köiden johdon roolin ja viestinnän merkitystä. Kuvassa 7 on esitetty muutosvasta-rinnan tyypillisimpiä syitä, joiden ehkäiseminen liittyy vahvasti oikeanlaiseen vies-tintään ja työkulttuurin luomiseen.
Kuva 7. Muutosvastarinnan tyypilliset syyt (Johnsson 1989, s. 57)
Henkilöstö voi kokea suoritusten mittaamisen uhkaavaksi, koska toimintatapojen muuttuessa entinen suoritustaso ei enää välttämättä riitä, ja järjestelmä voi paljastaa heikkouksia vanhoissa toimintatavoissa (Roest 1997, s. 163). Mikäli mittarit koe-taan uhkana, organisaation jäsenille voi herätä epäilyksiä käyttää niitä (de Waal 2004, s. 303). Mittaamisen seurauksen pelko organisaation sisällä ja tavoiteristirii-dat voivat pahimmillaan johtaa implementoinnin epäonnistumiseen ja koko proses-sista luopumiseen (Bourne et al. 2002, s. 1303-1305). Mittausjärjestelmän tuomia ennakkoluuloja voidaan vähentää mm. esittelemällä henkilöstölle siitä saatavia hyötyjä (Jääskeläinen et al. 2013, s. 33).
Johdon vastustus tulee yleensä siitä, että tehokas suorituskyvyn johtamisjärjestelmä ei salli kenenkään piilotella suorituskykyään tai ylläpitää erilaisia tietosiiloja
(Ariyachandra et al. 2008; Aho 2011, s. 149). Organisaatioissa informaatiota pide-tään usein vallan ja auktoriteetin lähteenä (ibid). Toisaalta olemassa oleva organi-saatiorakenne ja niiden funktiot voivat edistää tietosiilojen syntymistä, mikäli ne eivät tue vapaata informaation liikkumista organisaation sisällä.
Johdon rooli korostuu erityisesti silloin, kun yrityksessä vasta aloitetaan järjestel-mällinen suorituskyvyn mittaaminen organisoidun järjestelmän avulla. Ylimmän johdon on annettava tukensa muutosprosessille. Mittausjärjestelmän käyttöönotto edellyttää kokonaan uutta ajattelutapaa sellaisessa yrityksessä, jossa ei ole totuttu suoritusten järjestelmälliseen mittaamiseen. Uuden ajattelutavan sisäänajo yrityk-seen on nimenomaan johdon tehtävä. Ulkopuolisen asiantuntijan auktoriteetti ei välttämättä riitä vakuuttamaan keskijohtoa tai työntekijöitä järjestelmän tarpeelli-suudesta. Olennaista on nimenomaan se, että muutosprosessin syyt selvitetään talon sisällä niiden henkilöiden toimesta, joilla on auktoriteettia viedä prosessi loppuun.
Mittausjärjestelmän kehittäminen ei ole sen kaltainen projekti, jonka yritysjohto voisi antaa pelkästään alemman organisaatiotason tehtäväksi. (Tenhunen et al.
2001, s. 14)
Organisaatiosta voi löytyä henkilöitä, joilla on henkilöstön luottamusta. He voivat auttaa johtoa muutoksen läpiviemisessä. Lehto (1990, s. 89-90) tuo esiin organisaa-tion muutosagenttien tarpeellisuuden isojen organisaatioiden muutoksen läpiviemi-sessä. Aho (2011, s. 146-191) pitää tärkeänä suorituskyvyn johtamisen ympärille eri puolilta organisaatioita kerätyistä henkilöistä rakentuvaa ns. osaamiskeskusta, jolla tuetaan suorituskyvyn johtamisen prosesseja. Osaamiskeskus nähdään tarpeel-lisena viimeistään suorituskyvyn johtamisen kypsyyden kehittyessä tasolle 4 kuva 8 (ibid). Johtoon henkilöityvän suorituskyvyn johtamisen kulttuurin edistämisen haasteena nähdään mahdollinen johdon vaihtumisen riski ja uuden johdon suhtau-tuminen muutoshankkeeseen (de Waal et al. 2008, s. 372). Riski tulisi huomioida varsikin maantieteelisesti jakautuvissa yksikkövetoisissa organisaatioissa. Sitä voi-daan ehkäistä mm. suorituskyvyn johtamiseen perustuvan osaamiskeskuksen pe-rustamisella.