Johtamisesta itsensä johtamiseen

Työhyvinvoinnissa on pitkälti kysymys kahdesta asiasta, johtamisesta ja itsensä johtamisesta (Åhman 2011). Nykyinen suuntaus, jossa jokainen työntekijä on vastuussa oman työnsä kehittämisestä, omasta oppimisestaan ja voimavarojensa tunnistamisesta, on vähitellen johtanut siihen, että on alettu etsiä uudenlaista näkemystä johtamiseen. Itsensä johtaminen edustaa tällaista näkökulmaa. Hierarkkiset organisaatiot ovat historiaa, ja johtaminen on irtaantunut johtajasta siten, että strategiaa luodaan kaikkialla organisaatiossa, kaikki johtavat viime kädessä itseään (Demos Helsinki 2009).

Pohdittaessa oman vastuun merkitystä johtamisessa korostuu siinä erityisesti uudistumisen tärkeys. Oman elämän johtaminen kuuluu tähän aikaan ja henkilökohtaisen vastuullisuuden myötä työntekijä saa hyvinvointia sekä itselleen että menestystä koko organisaatiolle.

Työntekijöiden tulisi säännöllisesti tarkastella mahdollisia omia vanhoja asenteitaan ja ajattelu- ja toimintamallejaan sekä analysoida sitä, miten nämä vaikuttavat havainnointiin asioista. (Åhman 2004, 120; Sydänmaanlakka 2006.) Dunderfeltin (2011) ja Åhmanin (2011) mukaan ulkoiset tapahtumat eivät suoraan vaikuta ihmiseen vaan henkilön oma tulkinta tapahtumista. Tarvitaan siis ymmärrystä ja laaja-alaisuutta nähdä myös erilaisia näkökantoja.

Åhmanin (2004, 162) mukaan edellä olevan voisi kiteyttää yhdeksi kysymykseksi matkalla kohti omaa uudistumista: ”Onko minulla sellaisia uskomuksia, asenteita ja ajattelumalleja, joita minun tulisi muuttaa, että menestyisin ja jaksaisin myös tulevaisuudessa?”

Uudistumiseen liittyy sellaisia määreitä kuin oivalluksen syntyminen, uuden näkökulman löytäminen, ongelman kohtaaminen ja tiedostaminen, muutoksen välttämättömyyden ymmärtäminen, yrityksen ja tahdon syntyminen, ahdistuksen sietäminen sekä päätös muuttumisen tarpeellisuudesta. Ajattelulla on suuri merkitys ja sillä on suora vaikutus niin

työntekijän omaan elämään kuin työyhteisöönkin. Jos asiat käännetään kohti ratkaisua, nähdään ne aiempaa laajemmin. Ajattelutaitoa voi ja tulee kehittää, erityisesti asioiden katsomista monesta näkökulmasta. (Åhman 2011.)

Åhman (2004, 115–116) kiteyttää hyvään itsensä johtamiseen kuuluvat piirteet lyhyesti joustavuuden eri muodoiksi:

1. Minäjoustavuus, jossa tunnetaan omat hyvät ja huonot puolet sekä niiden merkitys sekä itseen että ympäristöön sekä usko omiin mahdollisuuksiin ja kykyyn suoriutua haastavistakin tehtävistä.

2. Tulosjoustavuus, jossa tiedostetaan omat tärkeät arvot ja pystytään valikoimaan omat tavoitteet sekä kyetään toimimaan niiden suuntaisesti.

3. Sinäjoustavuus, jossa tiedostetaan oma ihmiskäsitys ja sen merkitys vuorovaikutustilanteissa ja osataan suhtautua toisiin ihmisiin vastuullisesti ja rakentavasti.

4. Muutosjoustavuus, jossa kyetään mukautumaan muutoksiin ja ohjaamaan omia ajattelu-, toiminta- ja tulkintamalleja ja tunteita ymmärtäen niiden vaikutuksen omaan elämään sekä kyetään tuntemaan tyytyväisyyttä elämään.

Näitä itsensä johtamisen piirteitä tulisi aika ajoin pohtia ja analysoida. Sydänmaanlakka (2006, 249) esittää, että työntekijän olisi tärkeää käydä itsensä kanssa säännöllisesti suunnittelu- ja kehityskeskusteluja ja niiden avulla kiteyttää omia avaintehtäviä ja tavoitteita.

Hän pitää tärkeänä myös jatkuvan palautteen hakemista ympäristöstä. Näin työntekijä voi itse edistää omaa jaksamistaan ja hyvinvointiaan ja luoda merkityksellisyyttä työlleen.

On tärkeää osata kuunnella itseään, sillä kuuntelu on perusedellytys itsetuntemuksen kasvamiselle. Tätä taitoa voi harjoittaa. Tärkeää on myös itseään kuunnellessa havahtua äänensävyyn, jolla itselleen puhuu eli siihen, onko tällainen sisäinen puhe (self-talk) itseä arvostavaa. Oman itsen arvostaminen on edellytys kykyyn arvostaa toisia. (Siitonen, Repola ja Robinson 2002, 89.)

5.6 Elämäntilanne

Työelämä ja vapaa-aika eivät ole toisistaan irrallisia asioita vaan ne ovat jatkuvasti vuorovaikutuksessa keskenään. Ikä, perhetilanne ja vapaa-ajan käyttö heijastuvat työhön ja jaksamiseen, samoin se, miten työssä voidaan, vaikuttaa harrastuksiin ja perhe-elämään.

Kulloisenkin elämäntilanteen huomioivat joustot kuten työaikajärjestelyt, osa-aikatyön mahdollisuus tai järjestelyt työtehtävissä luovat pohjaa työhyvinvoinnille ja työssä viihtymiselle (Kandolin ja Tuomivaara 2012).

5.6.1 Ikä

Ikää ajatellaan usein hyvin yksioikoisesti pelkkänä kronologisena ikänä (Ilmarinen 2006a), mutta Puohiniemi (2002, 201–202) näkee sen enemmänkin subjektiivisena asiana – jokainen kokee iän omalla tavallaan. Hän korostaa sitä, että mitä nuoremmaksi ihmiset itsensä tuntevat suhteessa kalenteri-ikäänsä sitä vähemmän heillä on työhön liittyvää stressiä, eli subjektiivisen iän kokeminen on suoraan verrannollinen työhyvinvointiin. Ilmarinen (2006a) huomauttaa, että biologiseen, psykologiseen ja sosiaaliseen ikään on mahdollista itse vaikuttaa, vanhimmat 60-vuotiaat voivat todellisuudessa olla fyysiseltä kunnoltaan 65-vuotiaita ja nuorimmat jopa 55-65-vuotiaita.

Ilmarisen (2006a) mielestä esimiehillä ja työyhteisöllä tulisi olla tietynlaista ymmärrystä ihmisen elämänkulun siirtymävaiheissa. Hän näkee sen uutena haasteellisena osaamisalueena esimiehille. Koko ikäkysymystä tulisikin ajatella täysin uudella tavalla. Nykypolvet elävät pitempään, terveempinä ja työkykyisempinä kuin edeltäjänsä kohonneen hyvinvoinnin myötä.

Aiemmin Suomessa ajateltiin niin, ettei yli 50-vuotiaita kannattanut kouluttaa (Seies 2005), mutta tällä hetkellä kaikenikäiset tarvitsevat jatkuvaa koulutuksen sekä tietojen ja taitojen päivittämistä. Yksi keskeinen asia johtamisessa on erilaisuuden ymmärtäminen, kaikenikäisten yksilöiden kohtelu työelämäkulun aikana. Ikäkulttuuriin liittyen olisikin tärkeää työpaikoilla pohtia, saadaanko eri-ikäiset työntekijät työskentelemään hyvin yhdessä ja miten hyvin eri-ikäisyys osataan ottaa huomioon esimerkiksi työtehtävissä (Ilmarinen 2006b, 203.)

Oma vastuu oman osaamisen päivittämisessä on tärkeää. Rekrytointitilanteessa työnhakijasta muodostuu käsitys hänen persoonansa perusteella ja moni asia kumoaa iän painoarvon.

Useimmiten käsitys muodostuu sen perusteella, kuinka kova motivaatio hakijalla on, millaista osaamista ja millainen työhistoria hänellä on. Myös se, onko hakija asettanut itselleen selkeitä uraan liittyviä tavoitteita, ja onko hakija valmis panostamaan tavoitteet saavuttaakseen, vaikuttaa hakutilanteessa. Myös sillä, onko hakija terve ja työkykyinen ja kuinka hän käyttäytyy rekrytointitilanteessa, on vaikutuksensa. Näistä kaikista edellä kuvatuista asioista muodostuu työmarkkinaikä, joka on siis aivan muuta kuin kronologinen ikä. Kaksi samanikäistä työnhakijaa voivat olla työmarkkinaiältään aivan eri-ikäisiä. Työmarkkinaikä on siis tietyssä suhteessa työkyvyn moniin tekijöihin, kuten elintapoihin, terveyteen ja motivaatioon sekä asenteeseen. Ihminen on moni-ikäinen niin, että työmarkkinoilla yksilön kaikki iät ovat yhtä aikaa läsnä ja heijastelevat erilaisten ikien signaaleja, vahvuuksia.

(Vaahtio 2005.)