JOHTAJUUSTYYLIT

Luvussa 2.2 käsittelin johtajuustyylejä teoreettisesta näkökulmasta. Haastatteluissa en kuitenkaan pyrkinyt lokeroimaan johtajia tiettyjen johtajatyyppien edustajiksi, eivätkä he tehneet sitä itsekään. En yritä tässäkään luvussa asettaa heitä tiettyihin kategoriohin; siihen ei ole riittäviä perusteita. Haastattelut tuottivat esimerkkejä erilaisista johtajuustyyleistä kuitenkin niin paljon, että tulen viittamaan aiemmin esiteltyihin johtajuusteorioihin suuntaa-antavasti.

Jokaisella haastetellulla oli melko selkeä käsitys omasta johtamistyylistään - hyvässä ja pahassa. He olivat myös tietoisia siitä, että muun henkilökunnan käsitys johtajasta voi olla erilainen kuin heidän omansa. Johtajan työtä pidettiin enimmäkseen antoisana – jopa elämäntapana - vaikka se koettiinkin raskaaksi. Yksi haastateltavista kiteytti asian näin:

”Olemme enemmän ryhmä, ei tarvitse itse kantaa kaikkia päätöksiä.

Kuitenkin kaikki luulee että minä teen päätökset, vaikka ne menevät aina läpi koko organisaation. Vaikeat päätökset, jotka koskevat henkilökuntaa tai taiteellisia ratkaisuja näyttäytyvät silti aina johtajan valintoina. Eli minä kannan ikävistä päätöksistä vastuun yksin”.

- Tapaus A

Tapausten A ja B johtajat pitivät itseään keskustelevina ja yhteistyötä suosivina, kun taas tapaukset C ja D kokivat olevansa enemmän työssään yksin. Tapauksessa A voidaan puhuakin tiimityöskentelystä, jossa koko ryhmä ottaa osaa myös päätöksentekoon (Barry, 1991). Johtajan kuvailemista työtavoista päätellen voisi olettaa heidän hyödyntävän myös Lean – mallia ( ks. luku 2.2.2), vaikkei hän sitä maininnutkaan.

Tapauksessa B on selkein jaettu johtajuus: heillä on kaksi johtajaa, jotka tekevät yhteistyötä. He kommentoivat yhteisjohtajuuttaan seuraavasti:

”Kehittyvä on päällimmäinen sana minusta johtajana. Välillä mennään kantapään kautta, mutta koko ajan paremmin. Taiteellisen johtajan kanssa menee hyvin, olemme samoilla linjoilla. On tärkeää saada myös vertaistukea. Ja talousvastaava on myös iso apu.”

- Tapaus B toiminnanjohtaja

”Olen harkitseva, kuunteleva ja pyrin ottamaan huomioon useita näkökantoja. Etunani on, että johtajana - ainakaan vielä - en ole erityisen vallanhaluinen, ei suurta tarvetta päästä päättämään asioista. Johtaja joka haluaa päättää kaikesta, rampauttaa toimintaa. Olen lisäksi ainutlaatuisessa suhteessa toiminnanjohtajaan, joka on minun esimieheni- ja minä taas hänen esimiehensä johtokunnan jäsenenä - mutta me teemme työparina töitä. Meillä on suhteessa toisiimme niin sanottu peilivelvollisuus.”

- Tapaus B, taiteellinen johtaja

Tapauksessa B toimiva johtaja-työpari kokee heidän välisensä yhteistyön hedelmälliseksi ja he kuvailevat itsejään vastaanottavaisiksi johtajiksi. Heidän kertomansa perusteella vaikuttaa siltä, että teatterissa B johtajat toimivat sen kaltaisessa aidossa vuorovaikutuksessa, jonkalaista Gronn (2002) kuvailee jopa riippuvuutta aiheuttavaksi, mutta näkee sen edesauttavan toimintaa toistensa kannustamisen, tukemisen ja työn jakamisen kautta (ks. luku 2.2.2).

Yhteistyö näyttäytyy siis tärkeänä työmetodina sekä tapauksessa A että B, jotka ovat molemmat VOS-teattereita. Tapauksissa C ja D tilanne on hieman toisenlainen, eikä heillä ole samalla tavalla tukijoukkoja käytettävissään, vaan kuten sanottu – he ovat pitkälti yksin johtajan asemassa. Tapauksen C johtaja kuvailee yksin johtamista seuraavasti:

”Tämä yksinvaltius on ollut hyvin epäterve tilanne ja olen myös ollut suurimpana rahoittajana teatterissa. Toisilla osakkailla on varovaisuutta että miten ne muhun suhtautuu. Ei ole helppo tilanne. Kerrankin kommentoin työn sisältöä kuitenkaan sitä tyrmäämättä, mutta sanoin, että en toivo juuri tätä ratkaisua jonkalaista on tehty jo niin monta kertaa. Niin sitten sain kuulla, että keskustelu oli tyrehtynyt täysin tähän kommenttiini.

Kukaan ei kuulemma uskaltanut sanoa enää mitään kun minä sanoin noin.

Mutta pitäähän mullakin olla oikeus sanoa mielipide, kun kerran kysytään.

En voi olla pelkästään moderaattorina. Haluaisin ja yritän olla omaan ajatteluun kannustava. Aina kun tulee uusia työntekijöitä tai uusia jäseniä esimerkiksi käsikirjoitusryhmään niin toivon, että mun ajatuksia haastetaan. Mä en haluaisi olla aina oikeassa.”

- Tapaus C

Kuten johtaja itse kuvailee, hän on selkeästi yksilöjohtaja. Ottaen myös huomioon hänen kertomuksensa siitä, miten hän päätyi johtajaksi - pätevä pitkän linjan teatterimuusikko, jolla oli kokemusta yhtiön johtamisesta - kuvailisin häntä johtamistaitojen teorian mukaisesti kokemuksen kautta johtamistaitonsa oppineeksi yksilöjohtajaksi (Northouse 2010, Yukl, 2013).

Tapaus D:n johtaja vaikuttaa monin paikoin samankaltaiselta kuin tapaus C:n, ja voinen tyypitellä hänetkin yllä mainitun johtamistaitojen teorian mukaiseksi työssä oppineeksi johtajaksi. Poikkeavaa tapaus D:n johtajassa on se, ettei hänellä ole taiteilijataustaa. Kirjoitin luvussa 2.2.1 teatterinjohtajan taiteilijastatuksen merkityksestä liittyen hänen uskottavuuteensa ja kunnioitukseensa etenkin alaisten silmissä: usein taiteilijuus nähdään jopa ainoana johtajuuteen pätevöittävänä tekijänä (Houni et al., 2013, s. 221). Haastatattelussa johtaja ei kuitenkaan tuonut ilmi minkäänlaista huolta tästä kysymyksestä. Mutta vaikka hän on omien sanojensa mukaan pitkälti yksin vastuussa, hän ei vastaa ohjelmistosuunnittelusta, vaan sen tekee tuottaja. Parijohtajuudesta ei tässä tapauksessa voi kuitenkaan puhua:

tuottaja ei kanna johtajan titteliä, eikä johtaja maininnut haastattelussa jakavansa vastuuta hänen kanssaan vaan korosti pikemminkin yksilöjohtajan asemaansa.

Johtajana hänellä on valtaa sanoa viimeinen sana ja valtaa vaikuttaa myös ohjelmistosuunnitteluun. Teorian valossa tässä asetelmassa voisi nähdä piilevän ristiriitoja, mutta niistä ei ainakaan mainittu mitään, päinvastoin; tapauksen D johtaja kuvaili itseään kokeneeksi ja taitavaksi johtajaksi niin talous- kuin henkilöstöasioissakin:

”Olen monessa liemessä keitetty, kokenut, en hätkähdä ensimmäisestä – en säikähdä, pystyn näkemään ongelmien taakse, ymmärrän helposti mistä skismat henkilökunnassa johtuu ja pystyn saamaan ne positiiviseksi.”

- Tapaus D

Tämä argumentti - lisättynä kyseisen johtajan korostettuun olemukseen talousjohtajana - antaa viitteitä johtajuustyyliteorian molempiin pääteemoihin:

johtajan kiinnostuksen suuntautumiseen sekä tuotantoon, josta seurauksena on autoritäärinen tulosvastuullinen johtamistapa (Northouse 2010, s.69, Parry & Bryman 2006, s. 448 – 449), että ihmisiin, josta puolestaan seuraa tyytyväisempiä alaisia (Yukl, 2013, s. 113).

Mahdollisista henkilöstön hyvinvointia edistävistä piirteistään huolimatta, tapausten C ja D - eli rahoituslain ulkopuolisten teattereiden - johtajat kokivat olevansa alaistensa silmissä pelottavia päällepäsmäreitä, joilla on paljon valtaa ja talousasiat hallussa. Pelottavuutta ei pidetty varauksetta mitenkään positiivisena

asiana, vaan toinen haastateltavista nimenomaan toivoi, että häntä uskallettaisiin haastaa enemmän ja haaveili tilanteesta, jossa päätösvaltaa voisi jakaa. He myös kuvailivat johtamistyylejään ja taitojaan melko samankaltaisiksi. Tapaus C kuvaili itsessään olevan ”besserwisserin ja ylimielisen kusipään vikaa” ja ja tapaus D taas kertoi ettei ole varmaankaan helposti lähestyttävä johtaja vaan pikemminkin pelottava. Johtamistaidoista heillä oli varsin yhteneväiset käsitykset ja he pitivät itseään taitavina tietyissä asioissa, etenkin kyvyssä kohdata ongelmia, nähdä niiden yli ja löytää ratkaisuja. Tapauksen C johtaja kuvaili itseään seuraavasti:

”Minulla on kyky löytää uudenlaisia ratkaisuja ja kyky yhdistellä asiota.

Löydän sponsoreita ja venueita ja yhteistyökumppaneita. Ongelmia tulee paljon eteen, mutta ne on vaan asioita. Minä en jäädy, vaan näen heti sen yli ja näen aina muutaman erilaisen vaihtoehdon. Nämä ovat sellaisia johtajan ominaisuuksia miksi tässä olen. En suostu antamaan periksi.”

- Tapaus C

Tässä kommentissa johtaja itse antaa viitteitä johtajuuden piirreteoriaan, joka korostaa johtajan synnynnäisiä piirteitä, kuten älykkyyttä, päättäväisyyttä ja sopeutumiskykyä, tärkeinä johtajuuden edellytyksinä (Northouse, 2010, Yukl 2013, s, 46, 61, Parry & Bryman 2006, s. 448, Goleman 1999).

Yleistäen tämän aineiston valossa voisi ajatella, että teatterilain ulkopuolisilla teattereilla on suurempi tarve vahvaan talousjohtajuuteen kuin VOS – teattereilla, joissa vaikuttaisi olevan enemmän painoarvoa henkilöstöjohtamisella, ryhmätyöllä ja taiteellisella suunnittelulla. Tässäkin valtion rahoitus on merkittävä erottaja: VOS – teattereiden talous on turvatumpaa ja niissä on usein enemmän palkattua henkilökuntaa. Esimerkiksi tapausesimerkkiteatterissa B on toiminnajohtajan lisäksi sekä taiteellinen johtaja että talousvastaava kun taas tapausteatterissa C - joka on kooltaan isompi - kaikki on lähestulkoon yhden ihmisen harteilla. Ehkä näissä myös erilaiset johtamistyylit ja persoonallisuudet ova tarpeen; teatterit joilla ei ole valtion säännöllistä tukea joutuvat keskittymään talouteen enemmän, jolloin vahva talousjohtaja vaikuttaa loogiselta ratkaisulta. Herää kuitenkin kysymys rahoituslain ulkopuolisten teattereiden mahdollisuuksista panostaa taiteelliseen ja strategiseen ajatteluun.