Johtajien tarvitsema tieto ja ei-saatavilla oleva tieto henkilöstön

Johtajat kuvasivat myös tilanteen, jossa oman työyksikön työntekijät arvioivat oman työyksikön vertaisensa paremmaksi kuin oman työyksikön ulkopuolisen vertaisen.

6.1.3 Johtajien tarvitsema tieto ja ei-saatavilla oleva tieto henkilöstön osaamisesta

Hoitotyön johtajat toivoivat enemmän tietoa keskustelun kautta, jolloin asioita voisi tarkastella syvemmin. He toivoivat osaamistietoa enemmän hiljaisesta tiedosta ja

työntekijän persoonallisista henkilökohtaisista ominaisuuksista sekä näyttöön pe-rustuvasta osaamisesta. Yksi johtaja kuvasi tilanne seuraavasti:

”Osaamisen hiljaista tietoa ja meillä on joitain niin sanottuja hiljaisia ihmisiä, jotka pitävät kynttiläänsä vakan alla, jotka täytyis tuntea kauhean hyvin, että totta niin ku sais sen hienosti kukan puhkeamaan ja tavallaan oikeeseen paikkaan ihminen saada sijoitettua niin tai sijoittumaan, niin aivan uskomattomia tuloksia voi tulla siitä. Ehkä se semmonen niinku toi-sen kuunteleminen ja tunteminen on yksi semmonen tekijä, jota kautta vois sitten saada persoonallisia henkilökohtaisia ominaisuuksia vielä enemmän selville…”

Osaamiskartoitus nähtiin tärkeänä välineenä, jonka avulla kuvataan osaamista. Vastaa-vasti osaamismittari kuvattiin osaamisen kehittymisen ja arvioinnin tietolähteenä. Yhte-näistä osaamisen kartoituksen tietosisältöä ole vielä määritelty. Osaamisen kartoituk-seen ja arviointiin liittyvää mittaria ei ole määritelty ja hyödynnettävissä. Osa johtajista kuvasi kuitenkin hyödyntävänsä osaamiskartoituksia.

Johtajat kokivat tarvitsevansa laaja-alaisesti tietoa johtamiseen. Toisaalta he saavat tie-toa liikaa ”tietoähkynä”. He eivät kuvanneet yksityiskohtaisesti mitään tietie-toa tarpeetto-maksi johtamistyössään. He kuvasivat ongelmallisena sen, että tietoa ei kohdenneta oi-kein.. Ongelmallisena koettiin myös se, että tietoa ei toisaalta löydy tai se on kerättävä itse useammasta tietolähteestä kooten kokonaisuudeksi. Osaamisesta on paljon yksittäis-tä sirpaletietoa, mutta siiyksittäis-tä on vaikea koota laajempaa osaamistietoa organisaation eri tasoilla. Yksi johtaja kuvasi tilannetta seuraavasti:

”…Sellaista yhteenvetotietoa ei ehkä valmiina hirveen helposti saatavilla.

Saat sirpaletietoa sieltä täältä ja sitten sun pitää tehdä siitä ite semmonen yhteenveto ja muuten jos ajattelee vaikkapa yksikön osaamistakin ja vaik-ka koko toimialueosaamista, kyllä siinä saat aivaik-kamoisen työn saat tehdä, että sulla on semmoinen yhteenveto…”

Usein samaa tietoa haetaan myös toistuvasti. Tietoa pitäisi pystyä priorisoimaan eli mi-kä tieto on tärkeää ja mistä on hyötyä. Asioita siirretään paljon lähijohdolle ja myös työntekijöille. Päätöksiä on vaikea olla toteuttamatta, mutta asioita voidaan kuitenkin priorisoida. Yksi johtajista esitti toimenpiteenä seuraavaa:

”Sitäkin mä on myös miettinyt, että tietoa tulee niin paljon, sitten pitäiskö sitä välillä pysähtyä miettimään vaikka niinku osastonhoitajat ja ylihoita-jat, mitä tietoa me niinku tarvitaan…”

Hoitotyön johtajat kuvasivat tietojärjestelmän hyödynnettävyyttä osaamistiedon hal-linnassa. Osaamiseen liittyvä tieto olisi dokumentoitavissa hyödyntäen organisaation yhteistä osaamismittaria ja osaamisen portfoliota. Osaamiseen liittyvät tiedot olisi haet-tavissa työntekijöittäin yhdestä paikasta kokonaisuutena sisältäen nykyinen osaaminen, osaamisen kehittämisen menetelmät, osaamisen arviointi ja asetetut tavoitteet. Yksi johtaja kuvasi tarvetta näin:

”Samasta näkisi. Ettei tarvitsisi erikseen mennä koulutuksen seurantakort-tia ottaa, tässä on arviointi ja täällä on nämä tiedot, vaan esimerkiksi kat-sotaan työntekijä x ja siitä näkee, mitä osaamista on ja missä koulutuksis-sa on käynyt ja haluaako opiskella jotakin, tämmöiset tavoitteet ja sitä ar-viointia, siinä on sellainen kokonaisuus, eikä kuin nyt näitä yksittäisiä pa-lasia.”

Henkilöstön osaamisen tunnistamiseen kuuluu myös selvittää, mihin johtajat käyttä-vät osaamistietoa ja miten he hyödyntäkäyttä-vät osaamistietoa johtamisessaan. Johtajat kuvasivat käyttävänsä ja hyödyntävänsä seuraavia osaamistietoja johtamisessaan: pe-rehdyttämisraportit, osaamiskartoitukset, suunnitteluun ja suunnittelun vuosikelloon liittyvät toimintaluvut henkilöstöstä, työntekijän jaksamista kuvaavat tiedot, erityis-osaamisalueet ja niiden määrä sekä siihen liittyvä koulutus sekä rekrytointia edeltävä osaamistarpeen selvittäminen yhteistyössä henkilöstön kanssa. Toimintaluvut sisältävät tietoa toiminnan volyymista, potilaiden laadusta ja sairausryhmiin liittyvästä osaamises-ta, vakituisen ja määräaikaisen henkilöstön määrästä, sairauspoissaoloista ja pitemmissä koulutuksissa olevien työntekijöiden määrästä. Näitä tietoja johtajat käyttävät

päivittäi-sen ja pitemmän ajan toiminnan johtamiseen ja henkilöstön osaamipäivittäi-sen kehittämiseen toimintaa vastaavaksi.

Hoitotyön johtajat käyttävät henkilöstön osaamistietoa 1) päivittäisessä toiminnan johtamisessa. Yksittäisen työntekijän ja henkilöstön osaamistietoa hyödynnetään työ-vuorosuunnittelussa varmistamaan työvuorokohtainen osaaminen esimerkiksi erityis-osaamisten ja erityistyötehtävien osalta sekä sairauspoissaolojen aikana. Vuosiloma-suunnittelussa pitemmän ajan suunnitteluna nähtiin samoja tarpeita kuin työvuorosuun-nittelussakin. Osaaminen pitää varmistaa myös vuosilomien aikana. Työkierrossa työn-tekijän osaaminen määrittää, missä hän pystyy työskentelemään.

Vastaavasti 2) pitemmän aikavälin johtamisessa korostui määrätietoinen työntekijän urakehityksen ja työntekijän ja työyksikön osaamisen tukeminen ja koulutuksen suun-nittelu. Työntekijän ja työyksikön osaamisen tukeminen perustui työyksikön ja työnte-kijän tarpeisiin. Työyksikön tarpeissa korostuivat toiminnan muutokset ja yleensä muu-tokset, työyksikön tarpeet nyt ja tulevaisuudessa. Työntekijän tarpeisiin sisältyy haas-teiden tarjoaminen sopivasti. Yksi johtaja kuvasi johtamisosaamista henkilöstösuunnit-telussa ja yksittäisen työntekijän osaamisen kehittymistä seuraavasti:

”Tää on jotenkin taitokysymys esimiehellä. Tavallaan jokaisessa ihmises-sä on niitä semmosia hyviä asioita ja hyödynnettäviä asioita, miten ne kun pystyy siinä yhteisössä jotenkin saamaan esille ja oikeet löytämään. Mulla on kokemuksia, että jossain yksikössä saattaa saada erittäin negatiivista arviointia ja kokeillaan toisessa yksikössä ja puhkeaa kukkaan se ihmi-nen...”

Alaluvussa 5.1. käsiteltiin osaamisen tunnistamista ja siihen liittyy myös kiinteästi arvi-ointi. Seuraavaksi käsitellään kuitenkin vielä arviointia lähemmin osaamisen hallintaan liittyen.