Eräs yritys, jota kutsumme tässä Demoksi1, perustettiin noin 10 vuotta sitten hyvin kilpaillulle toimialalle yhdistämällä kolme aiemmin erillisinä toiminutta yritystä. Yritys toimi uuden teknologian ja sovellusten kehittäjänä. Keskeisenä yritysideana oli rää-tälöityjen tuotantoon liittyvien teknologioiden kehittäminen energiantuotantoon. Yri-tykselle muodostui kaksi toimipistettä Suomeen ja kolmas, lähinnä tuotantoa varten, ulkomaille.
Perustamisestaan alkaen yritys panosti voimakkaasti verkostoituneeseen tatapaan ja osaamiseen, mikä mahdollisti kilpailijoihin nähden nopeamman toimin-tamallin ja myös toiminnan nopean muuttamisen tarvittaessa. Keskeistä oli asiakas-lähtöisyys, pyrittiin tekemään ”mitä asiakas haluaa”. Innovaatiotoiminta asiakkaan kanssa ja teknologian räätälöinti asiakkaan tarpeisiin nousi keskeiseksi kilpailuteki-jäksi: ”meiltä kysellään, kun muut eivät tee”. Yritys panosti myös avainasiakkuuksiin, ei niinkään asiakaskunnan laajuuteen. Yritys lähtikin voimakkaaseen kasvuun, kun samanaikaisesti monet kilpailijat joutuivat lopettamaan toimintansa ja keskeisten toimijoiden määrä alalla väheni. Yritys palkkasi uusia työntekijöitä ja laajensi toimin-taansa voimakkaasti aina noin vuoteen 2011 asti. Tällöin käytetyn teknologian vi-ranomaisvaatimukset muuttuivat yrityksen keskeisellä markkina-alueella yllättä-västi. Sen seurauksena Demon keskeinen asiakas joutui toimintavaikeuksiin, mikä heijastui myös Demon toimintaan. Samanaikaisesti maailmamarkkinoiden yleinen taantuma heikensi kysyntää myös Demon toimialalla. Tämän seurauksena alalle tuli ylitarjontaa suhteessa kysyntään ja hinnat laskivat. Myös Demo joutui vakaviin vai-keuksiin. Toimintoja ryhdyttiin supistamaan ja henkilöstöä jouduttiin irtisanomaan laajasti. Kaikkia kuluja ryhdyttiin tarkkailemaan ja suhteellisen pienetkin hankinnat vaativat toteutuakseen toimivan johdon suostumuksen. Yritys myös laitettiin myyn-tiin. Ostajaehdokas löytyikin, mutta kauppa ei toteutunut, mikä johti puolestaan sii-hen, että yritys oli käytännössä myynnissä usean vuoden ajan. Lopulta vuonna 2014 kansainvälinen monialayritys osti yrityksen. Yritys säilytti edelleen aiemman tunnetun tuotemerkkinsä ja toimiva johto sekä henkilöstö jatkoivat uuden omistajan
1 Kutsumme tutkimaamme yritystä tässä nimellä ”Demo”. Mitään kirjassa esiteltävää organi-saatiota ei kuvata niiden omalla nimellä. Kaikille organisaatioille ja niissä haastatelluille hen-kilöille on luvattu anonymiteetti, jotta olemme kyenneet keskustelemaan hankalistakin orga-nisaatioiden toimintaan liittyvistä kysymyksistä.
alaisuudessa. Myyntivaiheessa yrityksessä oli noin 150 työntekijää ja se oli supis-tunut noin kolmasosaan siitä, mitä se oli laajimmillaan.
Demo selvisi yli vaikeimmista vuosista monien erilaisten toimien yhdistelmin, joista osa oli tietoisia tilanteeseen suunnattuja toimia ja strategioita, osa enemmän-kin sattumalta tilanteeseen sopineita ja yrityksen toimintaa tukeneita toimintamal-leja. Toimintamallit aiheuttivat myös jännitteitä organisaation sisällä.
Taloudellisen sopeutuksen ja irtisanomisten ohella eräs keskeistä tietoisista toi-menpiteistä oli yrityksen johdon pyrkimys luoda selkeä yritysstrategia ja ”tarina”. Ta-rina korosti henkilöstön sitoutumista, joustavuutta ja osaamista – ”itsensä likoon lait-tamista” ja ”demolaisuutta”. Niinpä monet kokivat hienoksi, että saivat olla mukana yrityksessä, joka oli kasvanut pienestä isoksi ja kansainväliseksi. Yritys panosti myös brändiin, ”maineen luomiseen” alalla. Se oli pääosin suunnattu markkinoille ja kilpailijoille, mutta vaikutti myös sisäisesti henkilöstön identiteettiin ja tapaan nähdä itsensä. Toisaalta vaikka henkilöstön keskuudessa pidettiin strategiaa onnistu-neena, se herätti myös kritiikkiä ja ristiriitaisia näkemyksiä. Koettiin muun muassa, että laskukaudella aito strateginen suunnittelu hiipui, jolloin siitä tuli kapeaa ja lyhyt-näköistä. Keskijohdolla ei ollut myöskään riittävästi aikaa keskustella strategiasta asiantuntijoiden kanssa. Toiminnasta koettiin tulleen poukkoilevaa ja panostusta lai-tetun liikaa brändin rakentamiseen. Vaikka informaatiota yrityksen tavoitteista ja joh-don päätöksistä oli tarjolla, kaivattiin samalla avointa keskustelua päätöksenteon perusteista.
Vaikka henkilöstö ymmärsi, että hankala taloustilanne vaati aiempaa tiukempaa ohjausta ylimmältä johdolta, tämä koettiin osin toimintaa häiritsevänä. ”Kriisijohta-mismoodin” katsottiin johtaneen siihen, että rakentavalle kritiikille oli vähän tilaa, kun kaikki päätöksenteko oli keskitetty. Käytännössä yritykseen olikin muodostunut ”si-säpiiri ”ja ”ulkopiiri”. Si”si-säpiiri koki yrityksen ja sen johtamisen positiivisesti, kun taas ulkopiiri katsoi, ettei heillä ollut vaikutusmahdollisuuksia yrityksen toimintaan. Tämä puolestaan tuotti jännitteitä, kommunikaatiohaasteita sekä väärintulkintoja ”toisten”
toiminnasta. Keskijohto ja asiantuntijat katsoivat, että ylimmän johdon toiminta viesti epäluottamuksesta heidän toimintaansa ja määriteltyjä prosesseja kohtaan. Ylin johto oli puolestaan sitä mieltä, että keskijohto ei ollut riittävän sitoutunut yrityksen strategiaan ja päämääriin.
Päätöksenteon keskittämisen vastapainona asiantuntijatyössä oli kuitenkin säily-nyt vapausasteita, jotka tekivät asiantuntijoiden kokemuksen mukaan työstä miele-kästä johtamisen koetuista puutteista huolimatta. Vaihtuviin markkinatilanteisiin ja asiakasvaatimuksiin voitiin reagoida nopeasti ruohonjuuritason toimilla. Organisaa-tion joustavuutta erilaisissa tilanteissa ja erityisesti supistumisvaiheessa tuki asian-tuntijoiden laaja ammattiosaaminen, hyvät suhteet kollegoihin sekä jousto työ-ajoissa. Sitoutumista kuvasti muun muassa se, että monet olivat ottaneet irtisanot-tujen töitä hoitaakseen. Asiantuntijat ja keskijohto myös arvostivat vastuunotta-mista, samalla kun toimintakulttuuri oli muodostunut ratkaisukeskeiseksi. Palave-reja kyettiin järjestämään nopeasti ongelmien ratkaisemiseksi. Kommunikaatio oli myös vapaata mikä teki tiedon vaihtamisesta helppoa. Kääntöpuolena oli kuitenkin se, että toiminnan kehittämiseen ei ehditty tai siihen ei ollut resursseja. Tämä puo-lestaan kasvatti huolta siitä, että yrityksen kilpailukyky heikkenee tai osaajat lähtevät
yrityksestä, koska panostukset tutkimus- ja kehittämistoimintaan sekä koulutukseen olivat vähäisiä.
Demon liiketoimintastrategiassa keskeinen elementti olivat hyvät ja toimivat ver-kostot, joista pyrittiin tietoisesti luomaan epämuodollisia ja läheisiä. Yrityksen omaa osaamista täydennettiin hyvillä ja pitkäkestoisilla suhteilla alihankkijoihin ja asiak-kaisiin. Myös rahoittajasuhteet olivat läheisiä ja luottamukseen perustuvia. Tällä oli suuri merkitys akuutteina kriisiaikoina, jolloin tarvittiin välitöntä rahoitusta. Luotta-muksen luomisessa keskeisessä asemassa olivat johdon omat suhteet ja aktiivinen toiminta erilaisissa verkostoissa. Toisaalta myös asiantuntijoiden verkostot ja yritys-tason suhteet esimerkiksi toimittajiin olivat kokonaisuuden toiminnan kannalta en-siarvoisen tärkeitä.
***
Demon tilanne kuvaa useasta osasta muodostuvaa ”kokonaisuuden palapeliä”, jossa pienetkin asiat ja muutokset vaikuttavat samanaikaisesti ja ennakoimatto-masti toimintaan nopeasti muuttuvilla markkinoilla. Tästä poiketen organisaatioiden toiminnan ajatellaan usein koostuvan yksittäisistä tapahtumista tai teoista, jotka joh-tavat selkeän kausaalisesti tiettyihin, määriteltävissä oleviin tapahtumiin tai joiden odotetaan vaikuttavan tietyllä, suunnitellulla tavalla. Demon esimerkissä on kuiten-kin hahmotettavissa useita prosesseja, jotka tuskuiten-kin olivat kenenkään tarkoittamia ja jotka liittyivät toisiinsa tavoilla, jotka yhtäältä haastoivat ja toisaalta myös tukivat joh-tamista. Näiden prosessien merkitys organisaation kehittymisen ja selviytymisen kannalta oli kuitenkin ilmeisen tärkeätä. Keskeinen tässä kirjassa esitettävä kysy-mys onkin, voiko yksittäisiin vaikutusketjuihin perustuva lineaarinen ajattelu toimia systeemisessä, jatkuvassa muutoksessa olevassa maailmassa ja miten jatkuvaa muutosta ja välttämätöntä sopeutumista tulisi johtaa?
Laajemmassa viitekehyksessä tarkasteltuna kysymys liittyy yhteiskunnan raken-teiden, elinkeinoelämän ja työn historialliseen muutokseen. Teollisuuden ajasta on siirrytty aiempaa tietointensiivisempään maailmaan. Työstä on tullut tietointensii-vistä asiantuntijatyötä ja palveluita. Sen myötä yksilöiden merkitys organisaatioissa on korostunut. Tekeminen perustuu osaamiseen, ja siksi työntekijät eivät ole sa-malla tavoin helposti korvattavissa uusilla kuin vähäistä ammattitaitoa vaativissa tehtävissä. Toisaalta tehtävät ovat usein niin haasteellisia ja moniulotteisia, että nii-den ratkaisemiseen tarvitaan monien erilaisten osaamisten yhdistelemistä niin or-ganisaatioiden sisällä kuin yhteistyöverkostoissa ja ekosysteemeissä. Kun teolli-seen maailmaan liittyi ajatus työstä annettujen tehtävien suorittamisena ennalta määritellyllä tavalla, niin nyt tarvitaan kykyä sekä itsenäiseen toimintaan että yhteis-työhön vaihtuvissa kokoonpanoissa jatkuvasti muuttuvassa globaalissa toimintaym-päristössä.
Käsillä oleva kirja pyrkii avaamaan näkökulmia siihen, miten organisaatioiden toi-mintaa ohjataan ja kehitetään kuvatun kaltaisissa muuttuvissa ja epävarmuutta li-säävissä olosuhteissa. Kirjassa keskustellaan ilmiöistä ja tapahtumista joita jokai-nen yritys ja organisaatio kohtaavat yhä monimutkaisemmaksi muuttuvassa globaa-lissa yritys- ja toimintaympäristössä. Väitämme, että muuttuva toimintaympäristö edellyttää uudenlaisia systeemisyyttä korostavia hahmotustapoja ja että tällaisessa ympäristössä menestyksekkäät tavat toimia ja reagoida poikkeavat perinteisesti to-tutuista.
Aloitimme matkamme johdattelemalla Demoksi kutsumamme yrityksen toimin-taan ja kohtaamiin haasteisiin viime vuosina nopeasti muuttuneilla markkinoilla.
Tämä esimerkki antaa toivoaksemme konkreettisen liittymäpinnan kirjassa seuraa-vaksi esiteltäviin käsitteellisiin näkökulmiin, joiden avulla yrityksen toimintaa ja haasteita on mahdollista tulkita.
Aloitamme tarkastelemassa luvussa kaksi keskeistä teemaamme ja viime aikoina ehkä jopa jonkinlaiseksi muotitermiksi noussutta resilienssiä. Arkipäiväisessä pu-heessa resilienssillä viitataan usein organisaation tai yksilön muutoskykyyn ja jous-tavuuteen toimintaympäristön muuttuessa. Resilienssistä ja sen saavuttamisesta on kuitenkin esitetty matkan varrella erilaisia näkemyksiä. Vielä joitakin vuosia sitten osa resilienssin tutkijoista lähti siitä ajatuksesta, että resilienssi on organisaation kykyä palauttaa aiempi toimintakykynsä sen kohdatessa toiminnallisen ”shokin”.
Tästä ajatuksesta on vähin erin luovuttu, koska muutos on jatkuvaa ja paluu aiem-paan tilanteeseen ei ole mahdollista. Oma näkemyksemme on, että resilienssi on kokonaisvaltainen näkökulma organisaation toimintaan: se on organisaation kykyä sopeuttaa ja muuttaa toimintaansa jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä sekä muutosta ennakoiden, että siihen reagoiden. Näin ollen voimme puhua re-silienssistä vaikkapa johtamisen tai tuotanto-organisaation eräänä ulottuvuutena.
Tällöin kysymme, miten johtaminen tukee tai tuotanto on järjestetty resilienssiä edis-tävällä tavalla. Resilienssi ei ole tällöin jokin kokonaisuudesta eristettävissä oleva laatikko organisaatiokuvauksessa, vaan kaikessa toiminnassa läsnä oleva näkö-kulma toimintaan.
VOIKO YKSITTÄISIIN VAIKUTUSKETJUIHIN PERUSTUVA AJATTELU TOIMIA
SYSTEEMI-SESSÄ MAAILMASSA JA MITEN JATKUVAA MUUTOSTA JA VÄLTTÄMÄTÖNTÄ
SOPEU-TUMISTA TULISI JOHTAA?
Lisäksi katsomme, että resilienssi voi seurata myös sellaisista teoista ja toimenpi-teistä, joita ei ole tietoisesti tarkoitettu lisäämään sitä. Organisaation ”kokonais-resilienssi” on tarkoitettujen ja tarkoittamattomien sopeutumiskykyä lisäävien toi-mintojen vuorovaikutuksen tulosta.
Se, miten ymmärrämme resilienssin sekä mahdollisuutemme johtaa sitä, liittyy läheisesti siihen, miten näemme ja ymmärrämme organisaation toiminnan. Tapa johtaa kietoutuu usein piiloisesti läsnä oleviin käsityksiin organisaatioiden toimin-nasta, joita voidaan kuvata erilaisten metaforien avulla. Näitä metaforia ovat esi-merkiksi kone, organismi, virta ja poliittinen järjestelmä. Keskustelemme näiden or-ganisaatiometaforien merkityksestä johtamiselle luvussa kolme. On ehkä hyvä to-deta jo tässä, että nähdäksemme organisaatioiden toimintaa tulisi tarkastella mo-nista erilaisista näkökulmista toisiaan täydentävästi. Vaikka yhtäältä organisaatio on nähtävissä rationaalisen toiminnan välineenä (”kone”), sen toiminta ei tyhjenny tä-hän, vaan se toimii myös esimerkiksi tietojenkäsittelijänä eli ”aivoina”, kulttuurina ja poliittisen pelin areenana, ja siinä tapahtuu jatkuvasti johtamisesta ja rakenteista riippumatonta itseorganisoitumista.
Viimeksi mainittu näkökulma korostuu systeemisessä näkökulmassa, jonka poh-jalta rakennamme omaa näkemystämme organisaatioiden toiminnasta ja johtami-sesta. Systeemisellä näkökulmalla tarkoitamme sitä, että näemme organisaatiot avoimina, jatkuvassa sisäisessä ja ulkoisessa vuorovaikutuksessa ”kehkeytyvinä”
monimutkaisina järjestelminä. Tällä tavoin hahmottuvien organisaatioiden johtami-nen on haasteellista. Johtamisessa tulisi pyrkiä tukemaan työntekijöiden itseorgani-soitumista ja uusien luovien ratkaisujen etsimistä. Tämä on johtamisen keskeinen tehtävä organisaation jatkuvuuden ylläpitämisen ohella. Näkökulma korostaa vuo-rovaikutuksen merkitystä johtamisessa, mitä tarkastelemme lähemmin luvussa neljä. Väitämme, että muutoskykyinen ja joustava organisaatio on dialoginen ja sitä luonnehtii myös yhteisöllinen päätöksentekokyky.
Tätä seuraavassa luvussa viisi pyrimme konkretisoimaan esittämiämme näke-myksiä kolmen tutkimamme yrityksen toiminnan valossa. Ensimmäisessä yritysta-pauksessa tarkastelemme, kuinka aiemmin esittelemästämme kompleksisuusajat-telusta nousevia näkemyksiä ja käsitteitä voidaan hyödyntää yrityksen toiminnan analyysin välineinä. Nostamme esiin erityisenä näkökulmana organisaation sisäiset jännitteet muutoskykyä ja -dynamiikkaa tukevina tekijöinä. Tätä seuraavan yritysta-pauksen yhteydessä esittelemme joukon konkreettisia ja yksinkertaisia työkaluja
RESILIENSSI ON ORGANISAATION KYKYÄ SOPEUTTAA JA MUUTTAA TOIMINTAANSA MUUTTUVASSA TOIMINTAYMPÄRISTÖSSÄ SEKÄ MUUTOSTA ENNAKOIDEN, ETTÄ
SII-HEN REAGOIDEN
joiden avulla organisaatioiden toimintaa on mahdollista eritellä monimutkaisina jär-jestelminä. Vaikka työkalut ovat yksinkertaisia, ne perustuvat kompleksisuusajatte-luun. Kolmannessa yrityskuvauksessa analysoimme vuorovaikutusta ja esitte-lemme kokemuksiamme välineistä, joilla vuorovaikutusta on mahdollista eritellä ja tukea.
Kirjan päättää luku, jossa palaamme pohtimaan resilienssiä ilmiönä. Keskuste-lemme omista kokemuksistamme ja esitämme näkemyksemme siitä, miten re-silienssiä ja organisaatioiden uudistumiskykyä on mahdollista tukea.