Resurssit ja toimialamuutokset pakottavat aktiivisempaan yhteistyöhön.
Uusi näkökulma tarjoaa kuntien ja erikoissairaanhoidon/perusterveyden-huollon toimintamallia, jossa palvelutoiminnan suunnittelua tehdään co-operatiivisesti useammalla johtamistason portailla. Asiantuntijoiden mielestä toimintamalli säästäisi kustannuksia tai mahdollistaisi sen koh-dentamista nykyistä paremmin ja tehokkaammin. Toimintamallin ra-kentaminen vaatisi yhteisen tahtotilan sekä asiantuntijoita kokoamaan ja käynnistämään systemaattisempaa yhteistyötä, jossa painopiste tulisi olla ennakoivassa terveyssuunnittelussa.
Asiantuntija tekee arjessa hoitopäätöksen, jonka vuoksi priorisointikes-kustelu tulisi tehdä muualla valmiiksi. Ei asiantuntija voi jokaisen poti-laan kohdalla käydä tätä keskustelua. Tämän vuoksi kunnissakin tulisi olla paremmin tietoa palvelutoiminnan sisällöstä. Eihän ne nyt sydän-leikkauksia kappaleittain osta, mutta näkemys väestön sairauskäyttäyty-misestä ja ennusteista tulisi paremmin olla esillä [haastattelu 26].
Tiedon käyttäminen on todella kirjavaa, välillä lisätään tai poistetaan entisistä taulukoista [haastattelu 3].
Poliittinen päätöksenteko sotkee usein kliinikoiden suunnittelua [haas-tattelu 9].
Tulisi olla paljon aktiivisempaa yhteistyötä ilman optimointia. Se vaan on niin, että jokainen yrittää pitää penneistään kiinni. Aika vähän sitä aidosti yhdessä pohditaan kuntien kanssa. Pari kolme tilaisuutta, jossa edelleen jokainen puhuu omasta hiekkalaatikosta [haastattelu 6].
Tahtoa yhteistyöhön on ja pitäisi löytää joku toimintamalli. Sitten sitä miettii mistä senkin ajan ottaa [haastattelu 9].
Yhteistyön lisääminen ja onnistuminen alkaa olla vähän pakko [haas-tattelu 7].
Terveydenhuollon organisaatiot ovat vahvasti prosessimaisia organisaa-tioita, joissa palvelutoimintaa rakennetaan prosessien, hoitoketjujen ja palvelumallien avulla. Teoriaosan pääluvussa 3 tarkasteltiin prosesseissa ja palvelutoiminnan suunnittelun eri tasojen tiedon hankintaa. Prosessit nähtiin suurimmaksi osaksi työvälineenä hahmottamaan, kehittämään ja johtamaan palvelutoiminnan suunnittelukenttää. Keskeistä on tunnistaa miten prosessien sisällä tietoa tuotetaan ja miten tieto siirtyy eteenpäin kehittämistoimintaan ja johtamiseen. Prosessien johtajilla tai ns. proses-sien omistajilla nähtiin olevan keskeinen rooli tiedon tuottamisen ja siir-tämisen roolissa (vrt. teoria pääluku 3 dualistinen tieto). Prosessien sisällä olevan tiedon hyödyntäminen ja johtamistiedon vieminen prosesseihin on vielä heikkoa. Asiantuntijoiden mielestä prosesseissa tietoa käytetään kankeasti substanssin suunnitteluun, ja talous- ja henkilöstötiedon käyt-täminen suunnittelussa on lähes olematonta. Johtajan rooliksi nähtiin tiedon syöttäminen suunnittelukenttään sekä tiedon jatkuva analysointi.
Toisaalta lähijohdon rooliksi toivottiin osaamista henkilöstötietojen hal-lintaan prosesseissa, jolloin työnkehittäminen ja – suunnittelu integroi-tuisi prosessien sisään.
Johtamistiedon siirron nähtiin onnistuvan mikäli johtamisjärjestel-män vastuut ja roolit ovat selkeät. Tällöin prosessijohtaja voi tuottaa johtamistietoa ylöspäin sekä suunnittelu- ja kehittämistietoa alaspäin ja horisontaalisesti. Prosessijohtajien nähtiin onnistuvan tiedon konvertoin-nissa sisäisessä kehittämisverkostossa sekä ulkoisessa koulutusympäristös-sä. Kokonaisuutena tiedonhallintaa on mahdollista kehittää yksittäisissä
prosesseissa sekä verkostoissa, jonka nähtiin onnistuvan systemaattisen kehittämis- ja johtamistoiminnan avulla. Asiantuntijat pohtivat organi-saation kyvystä käyttää ja muuntaa tietoa toimintamalleiksi ja uusiksi käytänteiksi (ks. Pfeffer & Sutton 2000). Asiayhteydessä nousi tiedon ja luottamuksen väliset suhteet toiminnankehittämisen ja johtamisen välil-lä. Mikäli, johto ei luota eri johtamistasojen tiedolliseen osaamisen näh-tiin sen heikentävän tiedon muodostumista.
Johtamisella vaikutetaan organisaatiokulttuurissa oleviin sosiaalisiin rakenteisiin ja verkostoihin, joissa tiedon muuntuminen toivottuihin käytäntöihin mahdollistuu (vrt. Reagans & McEvily 2003; Pfeffer ja Sut-ton 2006). Tämä tapahtuu yhteisesti hyväksyttyjen keskustelujen, pää-tösten ja sopimusten avulla tai sosiaalisen arkkitehtuurin avulla, jossa asi-antuntijat ottavat kollektiivisesti käyttöön uusia toimintamalleja (esim.
Nonaka & Konno 1998; Nonaka et al. 2001).
Prosesseissa on tavaraa, mutta kun järjestelmistä pitäisi saada jotain jär-kevää nopeammin käyttöön [haastattelu 22].
Ihan lasten kengissä koko homma [haastattelu 17].
Kyllä sitä on hyvät mahdollisuudet mallintaa prosesseja ja näyttää sitä kautta, miten hommat toimii tai ei toimi. Minä olen käyttänyt näitä pohjia omissa kuukausipalavereissa ja kyllä se vie hommia eteenpäin [haastattelu 4].
Meillä tulisi olla paremmin aikataulutettua tämä touhu. Osa poru-kasta osaa suunnitella prosessien kautta jo vaikka mitä, toiset eivät edes ymmärrä miksi koko hommaa viedään [haastattelu 14].
Toiminnan kehittäminen tapahtuu prosesseissa, ja se on se mihin kaikki menee. Henkilöstöjohtaminen on sitten ihan oma juttu [haastattelu 8].
Johtamisjärjestelmän kautta tulevat selkeät linjaukset eri suunnitteluta-soille katsottiin välttämättöminä sekä palvelutoiminnan kehittämisen kytkeytyminen voimakkaammin arkityöhön johtamisvastuullisen
vetä-mänä. Tietoa palvelutoiminnan suunnitteluun nähtiin olevan useilla ta-soilla, mutta tiedon ”ulos saanti” järjestelmistä koettiin hankalaksi (vrt.
Choo 1998). Tiedon analysoinnin ja muuntamisen arkikäyttöön nähtiin olevan vielä kovin vaihtelevaa. Toiminnallisen tiedon implementoin-nin haasteena tunnistetaan jähmeä organisaatiokulttuuri, joka voi estää toiminnan kehittämisen pitäytymällä asenteellisesti vanhoissa toimin-tamalleissa. Uudistushenkisyyttä voidaan pelätä kasvojen menetyksellä, jolloin on helpompi mennä vanhalla (esim. Husted & Michailova 2002;
Pfeffer & Sutton 2000), toisaalta koettiin paineita näyttää onnistumis-ta tiedollisen toiminnankehittämisen kautonnistumis-ta. Nähtiin onnistumis-tarpeellisena lisätä valmiuksia esimerkiksi kohdennetuilla koulutuksilla, selkeästi asetetuil-la johtamistavoitteilasetetuil-la sekä johtamistyön avulasetetuil-la tuetulasetetuil-la toimintamallien implementoinnilla.
5.1.2 Tiedon louhinta johtamisessa ja palvelutoiminnan suunnittelussa Pääluvussa 3 määriteltiin tiedon louhinta ja teoreettisena sovelluksena tässä tutkimuksessa tiedon louhintaa (data mining) lähestytään tietope-rustaisen johtamisen näkökulmasta, jolloin oleellista on tiedon löytämi-nen, valinta, analysointi ja sen kytkeytyminen konkreettiseen intentio-naaliseen toimintaan ja implementointiin. Tiedon louhintaa tapahtuu suppeasti arjessa, jolloin se jää arkitiedon ja yksittäisen, singulaarisen tiedon hakemiseen. Järjestelmällisesti ja systemaattisesti tietoa louhitaan perusasioista, kuten tavanomaisista kuukausiraporteista, joista pyritään analysoimalla muodostamaan johtamistietoa (vrt. Kunnamo 2005, Ber-ger & BerBer-ger 2004).
Tau lu k ko 8 Tiedon louhinnan tavoitteet teorian ja tulosten mukaan.
Tiedon louhinnan tavoitteet
teorian mukaan Tiedon louhinnan tavoitteet
tulosten mukaan 1) Ennustaminen (prediction) 1) Faktatiedon hakeminen 2) Tunnistaminen (identification) 2) Uuden tiedon hakeminen 3) Luokittelu (classification) 3) Tiedon kerääminen ja analysointi 4) Optimointi (optimization)
Tiedon louhinta nähtiin (taulukko 8) suppeammin faktatiedon hakemi-sena sekä uuden tiedon hakemihakemi-sena. Tietoa haettiin useimmiten yksittäi-sen ongelman tai kysymykyksittäi-sen selvittämiseen. Harvat muodostivat koko-naisuuksia. Onko johtamisen näkökulmasta eroa kerätä yksittäisiä tiedon osia tai muodostaa niistä analysoitu kokonaiskuva syy-seuraus/tavoite- ja keinokokonaisuutena?
Tiedon louhinta määritelmän mukaisesti jää hyvin vähäiseksi (ks.
pääluku 3). Haasteena sisäiseen louhintaan nousi osaltaan osaamatto-muus käyttää terveydenhuollon kompleksisia tietojärjestelmiä, joista hy-vin harvoin on saatavilla suoraan käytettävässä muodossa olevaa tietoa (esim. Kwan & Balasubramanian 2003). Tiedon louhinta vie aikaa (vrt.
Kivinen 2008, 196), jonka vuoksi turvaudutaan ennalta tuotettujen ra-porttien lukemiseen. Suunnittelua tehdään suurimmaksi osaksi perintei-sen arkitiedon varassa. Yksinkertaisesti ongelmana on, että tietoa (dataa) on olemassa järjestelmissä, mutta sitä on vaikea saada ulos. Raporttien ulos ottaminen on työlästä, aikaa vievää ja osaamista vaativaa. Resursseja sihteerityöhön tai avustavaan työhön ei resursoida, joka voisi helpottaa johtamistiedon keräämistä ja tuottamista. Toisaalta on pidettävä merkittä-vänä tunnistaa, että kehittyneimmätkään tietojärjestelmät eivät takaa joh-tamistyössä onnistumista, mikäli organisaatiokäyttäytymiseen, organisaa-tion vuorovaikutukseen sekä sosiaalisen pääoman kehittymiseen ei satsata.
Aika vaikee käyttää järjestelmiä, kun raportointiominaisuudet ovat yhtä tyhjän kanssa [haastattelu 25].
Pitäisi käyttää enemmän aikaa, että pöyhis raportteja paremmin [haas-tattelu 7].
Tää homma on muuttunut tosi paljon, kun pitäs osata analysoida ja ottaa kantaa tilastoihin ja vaikka mihin, mutta ei ole koulutusta [haas-tattelu 2].
Tiedonhankinta voidaan julkisessa terveydenhuollossa jakaa karkeasti (ks. teoria pääluku 3) tiedon louhintaan sisäisestä ja ulkoisesta toimin-taympäristöstä.