Suorituskyvyn mittausjärjestelmän mittarien valinnan päättämisen jälkeen tulee tiedottaa järjestelmästä sovituille henkilöstöryhmille sekä ottaa suorituskyvyn mittausjärjestelmä koekäyttöön (Tenhunen, 2000, s. 7). Tässä tutkimuksessa suorituskyvyn mittausjärjestel-män mittariston koekäyttö on rajattu pois tutkimuksen laajuudesta, joten jatkotoimenpitee-nä on aloittaa suorituskyvyn mittausjärjestelmän koekäyttö sekä käyttöönoton seuraavat vaiheet. Kuvassa 18 on esitetty suorituskyvyn mittausjärjestelmän suunnittelun ja analy-soinnin aikataulu.
Kuva 18. Suorituskyvyn mittausjärjestelmän suunnittelun ja analysoinnin aikataulu.
Koekäyttöön tulee ottaa mukaan rakentamisen yksikön henkilöstö kokonaisuudessaan.
Seuraaviin suorituskyvyn mittausjärjestelmän käyttöönottovaiheisiin kuuluvat koekäytön arviointi ja mittariston ottaminen osaksi johtamisjärjestelmää (Tenhunen, 2000, s. 7).
Lisäksi jatkotoimenpiteinä voidaan todeta, että mittariston käytöstä saatavia hyötyjä esitel-lään henkilöstölle sekä pyritään innostamaan heitä mittariston kehittämiseen. Mittariston ajanmukaisuuttaa tulee arvioida kerran vuodessa ja tarpeen mukaan kehitetään ja päivite-tään järjestelmää, jolloin mittaristo tukee myös yrityksen tavoitteiden edelleen kehittämistä (Tenhunen, s. 8). Suunnittelutiimin kokouksissa havaittiin mahdollinen tarve myös projekti-tason tarkemmalle suorituskyvyn mittaamiselle, joka on mahdollinen jatkotoimenpide yk-sikkötason mittausjärjestelmän kehittämisen jälkeen.
6 JOHTOPÄÄTÖKSET
Tutkimuksen päätavoitteena oli rakentaa suorituskyvyn mittausjärjestelmä rakentamisen yksikölle kiinnittämällä erityistä huomiota sidosryhmien suorituskykyyn. Tutkimuksen ala-tavoitteena oli löytää sopivia mittareita edellä mainittuun sidosryhmien suorituskyvyn mit-taamiseen. Tutkimuksessa vastatiin seuraaviin kysymyksiin:
1. Mitä on sidosryhmien suorituskyky talonrakennusalan yrityksen näkökulmasta?
2. Millaisilla mittareilla sidosryhmien suorituskykyä tulisi mitata?
3. Miten sidosryhmien suorituskykyä analysoiva mittaristo tulisi rakentaa?
Mitä on sidosryhmien suorituskyky talonrakennusalan yrityksen näkökulmasta?
Neilimo ja Uusi-Rauva (2007, s. 300) mukaan suorituskyky voidaan määritellä kykynä saavuttaa mitattavan kohteen asetetut tavoitteet, jonka taustalla on eri näkökulmia muun muassa taloudellinen näkökulma. Taloudellisen näkökulman lisäksi yrityksen reaalipro-sessia on pystyttävä ohjaamaan ja valvomaan löytämällä niiden mittaamiseen sopivat mit-tayksiköt.
Wegelius-Lehtosen (2001, s. 107) mukaan rakennusteollisuus on projektiorientoitunutta teollisuutta, missä jokainen projekti on yksilöllinen ja niitä voidaan katsoa jokaista uutena prototyyppinä. Projekteissa on kuitenkin pääasiassa samat prosessien vaiheet projektista toiseen (Wegelius-Lehtonen, 2001, s.107). Tämän takia suorituskyvyn mittaus keskittyy rakennusalalla enemmän projektitasolle kuin koko organisaation tason mittaamiseen (Bassioni et al. 2004, s.46).
Perinteisesti rakennusalalla suorituskyvyn mittaus on keskittynyt lyhyen aikavälin tavoitteisiin ja sitä kautta merkittävästi taloudellisiin osa-alueisiin muun muassa tehokkuuteen, pääoman palautukseen ja tuottavuuteen (Bassioni et al. 2004, s. 46). Love ja Holt (2000) mukaan rakennusalalla tarvitaan laaja-alaisempaa keskittymistä yrityksen strategiaan, liiketoimintaprosessiin ja sidosryhmien tarpeisiin. Robinson et al. (2002) mukaan nykyisin rakennusalan yritykset ovat alkaneet lähestymään tasapainoisempaa mittausta lisäämällä myös enemmän ei-taloudellisten mittarien painoarvoa, joita ovat muun muassa asiakkaan tarpeiden huomioiminen, sisäisten sidosryhmien suorituskyvyn mittaaminen sekä yhteiskunnan vaikutusten huomioiminen.
Rakennusprojektit ovat määritelty ajan, laadun ja kustannusten mukaan mutta nämä mittarit eivät ole riittäviä projektin onnistumisen kannalta (Kagioglou et al. 2001; Ward et al. 1991). Ward et al. (1991) mukaan muun muassa sidosryhmien suhteiden laatu ja joustavuus vaikuttavat enemmän projektin onnistumiseen sekä asiakastyytyväisyyteen.
Bassioni et al. (2004, s. 46) mukaan projektin valmistumisen jälkeen sidosryhmille jää projektista mieleen enemmän sen hyvä tai huono ilmapiiri, yhteistyön sujuvuus, riitatilanteet, ongelmanratkaisut, luottamuksen lisääntyminen tai puute sekä hyvä tai huono vuorovaikutus kuin taloudellinen lopputulos tai aikataulussa onnistuminen.
Sekä sisäisistä että ulkoisista sidosryhmistä on tullut tärkeä osa rakennusprojektien kehitystä. Projektien vastuuhenkilöiden ensisijainen tavoite on saavuttaa tasapaino näiden sidosryhmien tarpeiden ja odotusten välillä projektien aikana. Usein projektissa huomio kiinnittyy sidosryhmiin, jotka sitovat paljon työmaan resursseja ja vähemmälle huomiolle jäävät muut pienemmät sidosryhmät. (Oppong et al. 2017 s. 1049)
Empiirisen osuuden haastatteluiden mukaan tehokas sidosryhmien suorituskyky vaikuttaa tuotteen tai palvelun onnistumiseen, kustannustehokkuuteen, aikatauluun sekä laadulli-seen onnistumilaadulli-seen. Sidosryhmien suorituskyvyn menestystekijöihin lukeutuivat alihankin-taketjun ja tavarantoimittajien luotettavuus, eri sidosryhmien osaaminen, sidosryhmien ai-kataulun pitävyys sekä vuorovaikutus ja yhteinen prosessien kehittäminen tärkeiden si-dosryhmien kanssa. Edellä mainittujen menestystekijöiden ansiosta haastateltavien mu-kaan mahdollistetaan sovitun asian ymmärtäminen kaikille osapuolille sekä lopputuotteen onnistuminen kaikille osapuolille.
Millaisilla mittareilla sidosryhmien suorituskykyä tulisi mitata?
Suorituskyvyn mittaamisessa mitattavia asioita kutsutaan menestystekijöiksi ja tällöin or-ganisaation suorituskykyä tarkastellaan useimmiten juuri menestystekijöiden tasolla (Lönnqvist et al. 2006, s. 22). Teemahaastattelun perusteella talonrakennusalan yrityksen kriittisiksi menestystekijöiksi havaittiin erityisesti organisaation osaava ja sitoutunut henki-löstö, pitkäaikaiset asiakkaat, alihankkijat ja tavarantoimittajat, kustannustehokas toiminta, palvelun laatu sekä avoin vuorovaikutus tärkeiden sidosryhmien kanssa.
Sidosryhmien suorituskykyä tulisi mitata erityisesti aineettoman pääoman mittareilla (Lönnqvist et al. 2006, s. 58). Tyypillisiä mittareita ovat esimerkiksi asiakastyytyväisyys, palvelun laatu, prosessin aikataulun tehokkuus, henkilöstön osaaminen sekä yhteistyö si-dosryhmien kanssa (Ukko et al. 2007, s. 14-15).
Asiakastyytyväisyyttä voidaan mitata esimerkiksi asiakkaille suunnatun kyselyn avulla, jol-loin tieto saadaan suoraan asiakkailta (Lönnqvist et al. 2006, s. 60). Palvelun laatua voi-daan mitata suoraan tekemällä esimerkiksi lomakkeen avulla kysely asiakkaille. Lönnqvist et al. (2006, s. 61) mukaan aikataulujen pitävyyttä voidaan mitata suhteuttamalla aikatau-lun mukaan päättyneet projektit kaikkien projektien määrään. Henkilöstön osaamisen mit-tareina voivat olla esimerkiksi koulutusmenot vuosittaiset investoinnit koulutukseen sekä koulutuspäivien määrä työntekijää kohden (Lönnqvist et al. 2006, s. 62-63). Sidosryhmien välistä yhteistyötä voidaan puolestaan mitata esimerkiksi tapaamisten määrällä asiakkaan kanssa (Lönnqvist et al. 2006, s. 64-65).
Miten sidosryhmien suorituskykyä analysoiva mittaristo tulisi rakentaa?
Lönnqvistin et al. (2006, s. 13) mukaan mittaristomallit ovat teoreettisia malleja, joiden avulla yrityksen visioon ja strategiaan pohjautuva suorituskyvyn mittausjärjestelmä pysty-tään organisaatiolle rakentamaan. Visiolla tarkoitetaan yrityksen toivottua tulevaa tilaa ja sen tehtävänä on ohjata koko organisaatio kohti yhteistä päämäärää yrityksen tulevaisuu-desta (Olve et al. 2001, s. 43).
Haastatteluissa kysyttiin haastateltavilta sidosryhmien suorituskyvyn mittausjärjestelmän tärkeimmistä ominaisuuksista. Haastatteluiden mukaan mittausjärjestelmän tulee olla sel-keä, yksinkertainen ja helposti visualisoitavissa esimerkiksi visualisointityökalun tai tauluk-kotyökalun avulla. Lisäksi mittausjärjestelmän tulee olla mahdollisimman avoin kaikille si-dosryhmille mutta erityisesti pitkäaikaisille yhteistyökumppaneille.
Menestystekijöiden visualisoinnissa hyödynnettiin strategiakarttaa. Strategiakartta on ha-vainnollistava kuvaus, jossa visualisoidaan organisaation strategiaa mitattavina olevien menestystekijöiden välisten syy-seuraussuhteiden kautta (Neilimo ja Uusi-Rauva, 2007, s.
307).
Mittausjärjestelmäksi valittiin SAKE-sovellus. Kyseinen mittausjärjestelmä on selkeä ja yk-siselitteinen ja siinä on kohtuullinen määrä ulottuvuuksia ja mittareita. Suunnitteluproses-sin tiimiksi valittiin samat henkilöt kuin strategiakartan rakentamisessa koska sama tiimi on tehnyt yhteistyötä yrityksen tärkeimpien sidosryhmien ja henkilöstön kanssa.
Ukko et al. (2007, s. 14) mukaan suorituskyvyn mittaamisella ja sen tavoitteilla on pää-määränä kannattava yritystoiminta. Samanaikaisesti tulee tyydyttää eri sidosryhmien tar-peet ja taata yrityksen pitkän aikavälin toimintaedellytykset. Pitkällä tähtäimellä
keskeisi-mipien sidosryhmien pois jättäminen päätöksenteosta tulee johtamaan sidosryhmän irtau-tumiseen yrityksen toiminnoista ja tämän takia yrityksen toiminta häiriintyy ja kannattavuus heikkenee (Lönnqvist et al. 2006, s. 20). Hyvässä yrityksen strategiassa otetaan aina jol-lain tavalla huomioon työntekijöiden osaaminen ja kehittyminen sekä myös asiakkaiden tarpeet ja niiden mukainen palvelun laatu Ukko et al. 2007, s. 54).
Mittariston käytöstä saatavia hyötyjä esitellään henkilöstölle sekä pyritään innostamaan heitä mittariston kehittämiseen. Mittariston ajanmukaisuuttaa tulee arvioida kerran vuo-dessa ja tarpeen mukaan kehitetään ja päivitetään järjestelmää, jolloin mittaristo tukee myös yrityksen tavoitteiden edelleen kehittämistä (Tenhunen, 2000, s. 8). Suunnittelutii-min kokouksissa havaittiin mahdollinen tarve myös projektitason tarkemmalle suoritusky-vyn mittaamiselle, joka on mahdollinen jatkotoimenpide yksikkötason mittausjärjestelmän kehittämisen jälkeen.
Johtopäätöksenä voidaan todeta, että päätavoitteena ollut rakentamisen suorituskyvyn mittausjärjestelmän rakentaminen saavutettiin ja alatavoitteena olleet sidosryhmien suori-tuskykyä korostavat mittarit löydettiin.
7 YHTEENVETO
Tämän tutkimuksen taustana on ollut rakennusteollisuuden huono tehokkuus ja alhainen suorituskyky etenkin rakennustuotannon puolella. Tähän syynä ovat muun muassa mui-den alojen nopea kehittyminen suorituskyvyn mittaamisen työkaluissa, rakennusprojektien monimutkaistuminen sekä johtamisen ja teknologian kehittyminen rakennusteollisuudes-sa.
Rakennusalalla suorituskyvyn mittaus on keskittynyt liikaa lyhyen aikavälin tavoitteisiin ja sitä kautta taloudellisiin mittareihin. Rakennusalan suorituskyvyn mittaamisen tulee lähestyä jatkossa enemmän tasapainoitettua mittaamista ja ottamaan huomioon yhä enemmän myös ei-taloudellisia mittareita.
Tutkimuksen päätavoitteena oli rakentaa suorituskyvyn mittausjärjestelmä rakentamisen yksikölle kiinnittämällä erityistä huomiota sidosryhmien suorituskykyyn. Tutkimuksen ala-tavoitteena oli löytää sopivia mittareita edellä mainittuun sidosryhmien suorituskyvyn mit-taamiseen.
Tutkimus rajattiin käsittelemään mittausjärjestelmän rakentamista eikä varsinainen mit-tausjärjestelmän koekäyttö ja kehittäminen sisältynyt tutkimukseen. Tutkimus käsitteli kui-tenkin mittausjärjestelmän käyttöönottomalleja.
Tämän tutkimuksen lähestymistavaksi katsottiin parhaaksi tapaustutkimus, koska tutki-muksen tehtävänä on tuottaa kehittämisideoita ja -ehdotuksia tutkitutki-muksen kohteena ole-valle yritykselle. Tutkimuksen teoriaosuudessa keskityttiin hankkimaan tietoa suoritusky-vyn mittaamisesta korostaen sidosryhmien suorituskykyä sekä yleisestä että talonraken-nusalan näkökulmasta. Tutkimuksen empiirisessä osuudessa kerättiin tietoa haastatteluil-la, joilla pyrittiin tukemaan tutkimuksen tavoitteiden saavuttamista. Tutkimuksen teorian ja empiirisen aineiston pohjalta vastattiin case-yrityksen tarpeisiin suorituskyvyn mittaamisen osalta ja pyrittiin ratkaisemaan tutkimuksen tavoitteet.
Case-yrityksenä toimivalla yrityksellä on laaja talotekniikan ja siihen liittyvien erikoisalojen osaaminen sekä huollon ja ylläpidon että uudis- ja korjausrakentamisen puolelta. Yritys toimii 25 paikkakunnalla Suomessa, Ruotsissa sekä Venäjällä. Yrityksellä on tarve saada toimiva sidosryhmien suorituskyvyn mittaristo modernisoinnin palveluiden rakentamisen
yksikön käyttöön. Yrityksen arvoihin kuuluu töiden tekeminen yhdessä, asiakkaita varten toimiminen, tuloksen tekeminen sekä ammattilaisena toimiminen. Suorituskyvyn mittaus-järjestelmän tulee palvella yrityksen visiota, strategiaa ja tavoitteita sekä etenkin siihen liit-tyvää sidosryhmien mahdollisimman hyvää asiakaskokemusta.
Tutkimus käsitteli suorituskyvyn mittausjärjestelmiä ja niiden suunnittelua ja käyttöönottoa huomioiden sidosryhmien suorituskyvyn mittarit ja keskeisimmät menestystekijät toimivan mittausjärjestelmän laadinnassa. Aiheet pohjautuvat kirjallisuustutkimukseen ja aiheet py-rittiin löytämään huomioiden sidosryhmien suorituskyky. Sopivaa mittaristoa tarkasteltiin sillä periaatteella, että se voisi toimia rakennustuotannossa.
Tutkimus selvitti suorituskykyä käsitteenä ja sen yleisimpiä haasteita. Tutkimuksessa käsi-teltiin myös mahdollista mittausjärjestelmää ja niiden implementointiprosessia. Tutkimuk-sessa selvitettiin myös suorituskyvyn menestystekijöitä huomioiden sidosryhmät ja ainee-ton pääoma.
Tutkimuksen perusteella voidaan todeta, että hyvä sidosryhmiin painotettu suorituskyvyn mittausjärjestelmä ottaa huomioon taloudellisten tunnuslukujen lisäksi myös aineettoman pääoman mittarit. Näistä hyviä esimerkkejä ovat asiakastyytyväisyys, palvelun laatu, pro-sessin aikataulun tehokkuus, henkilöstön osaaminen sekä yhteistyö sidosryhmien kanssa.
Menestystekijöiden visualisoinnissa hyödynnettiin strategiakarttaa. Strategiakartta on ha-vainnollistava kuvaus, jossa visualisoidaan organisaation strategiaa mitattavina olevien menestystekijöiden välisten syy-seuraussuhteiden kautta. Mittausjärjestelmäksi valittiin SAKE-sovellus. Kyseinen mittausjärjestelmä on selkeä ja yksiselitteinen ja siinä on koh-tuullinen määrä ulottuvuuksia ja mittareita.
Johtopäätöksenä voidaan todeta, että päätavoitteena ollut rakentamisen suorituskyvyn mittausjärjestelmän rakentaminen saavutettiin ja alatavoitteena olleet sidosryhmien suori-tuskykyä korostavat mittarit löydettiin.
Jatkotoimenpiteinä voidaan todeta, että mittausjärjestelmän koekäyttöön tulee ottaa mu-kaan rakentamisen yksikön henkilöstö kokonaisuudessaan. Lisäksi jatkotoimenpiteinä voidaan todeta, että mittariston suunnitteluprosessissa havaittiin mahdollinen tarve myös projektitason tarkemmalle suorituskyvyn mittaamiselle, joka on mahdollinen jatkotoimen-pide yksikkötason mittausjärjestelmän kehittämisen jälkeen.
LÄHDELUETTELO
Aaltonen, K., Kujala, J., 2010. A project lifecycle perspective on stakeholder influence strategies in global projects. Scandinavian Journal of Management. 26. julkaisu, s. 381–
397.
Aaltonen, K., Kujala, J., Oijala, T. 2008. Stakeholder Salience in Global Projects. Interna-tional Journal of Project Management. Vol 26, s. 509-516.
Aapaoja, A., Haapasalo, H. 2013. Projektin sidosryhmien roolien määräytyminen. Taso-mallin hyödyntäminen toteutuskyvykkyyden suunnittelussa. Rakentajan kalenteri. Raken-nustietosäätiö RTS, Rakennustieto Oy ja Rakennusmestarit ja insinöörit AMK RKL ry.
Andersin, H., Karjalainen, J. & Laakso, T. 1994. Suoritusten mittaus ohjausvälineenä.
Helsinki, Metalliteollisuuden Keskusliitto, Tekninen tiedotus 8/94. 111 s.
Bassioni, H.A., Price, A.D.F. & Hassan, T.M. 2004. Performance measurement in construction. Journal of Management in Engineering. Vol. 20, No. 2, s. 42-50.
Beatham, S., Anumba, C.J., Thorpe, T., Murray, M. 2002. Utilising the EFQM excellence model to drive business improvement. 9th ISPE International Conference on Concurrent Engineering. Cranfield University.
Bontis, N. 2001. Assessing Knowledge Assets: A Review oh the Models Used to Measure Intellectual Capital. International Journal of Management Reviews. Vol 3. No.1. s. 41-60.
de Haas, M., Kleingeld, A. 1999. Multilevel Design og Performance Measurement Sys-tems: Enhancing Strategic Dialogue troughout the Organization. Management Accounting Researsch. Vol 10. No. 3, s. 233-261.
Edvinsson, L., Malone, M. Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower. Harper Business. New York. 1997.
EFQM. 2019. EFQM-malli. Suomenkielinen julkaisu. Brysseli.
Euroopan parlamentin ja neuvoston direktiivi (EU) 2018/2002 energiatehokkuudesta an-netun direktiivin 2012/27/EU muuttamisesta. 2018. Euroopan Unionin virallinen lehti L328.
Euroopan unionin julkaisutoimisto. Luxemburg. Sivu 211. [verkkodokumentti]. [Viitattu 1.10.2020] Saatavilla https://eur-lex.europa.eu/legalcontent/FI/TXT/PDF/?uri=CELEX:3-2018L2002&from=EN
Hirsijärvi, S., Hurme, H. 2010. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö.
Gaudeamus Helsinki University Press. Helsinki.
Jääskeläinen, A., Laihonen, H., Lönnqvist, A., Pekkola, S., Sillanpää, V., Ukko, J. 2013.
Arvoa palvelutuotannon mittareista. Tampereen teknillinen yliopisto. Tekes. 67 s.
Kagioglou, M., Cooper, R. & Auoad, G. 2001. Performance management in construction:
A conceptual framework. Construction Management and Economics. Vol. 19, s. 85-95.
Kaplan, R. S. 1984. Yesterday’s Accounting Undermines Production. Harvard Business Review, July-August 1984, s. 95-101.
Kaplan & Norton 1992. The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance, s.72.
Kaplan, R. & Norton, D. 1996. The Balance Scorecard: Translating Strategy into Action.
Boston. Harvard Business School Press.
Kaplan, R., & Norton, D. 2004a. Measuring the Strategic readiness of intangible assets.
Harvard Business Review, February 2004, s. 52-63.
Kaplan, R. & Norton, D. 2004b. The strategy map: guide to aligning intangible assets.
Strategy & Leadership, vol. 32, no. 5, s. 10-17.
Kaplan, R., & Norton, D. 2004c. Strategiakartat. Aineettoman pääoman muuttminen mitat-taviksi tuloksiksi. Talentum, Helsinki. (Englanninkielinen alkuteos Strategy Maps: Convert-ing Intangible Assets Into Tangible Outcomes. 2003. Harvard Business School PublishConvert-ing)
Kaplan R., Norton D., 2009. Strategiaverkko. Talentum, Helsinki. (Englanninkielinen alku-teos The Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage.
2008. Harvard Business School Publishing)
Kettunen, P. 1979. Yritys ja yhteiskunta. Jyväskylä, K. J. Gummerus Oy. 285 s.
Laamanen, K. 2003. Johda liiketoimintaa prosessin verkkona. Ideasta käytäntöön. 3. pai-nos. Helsinki, Laatukeskus.
Lahtinen, J., Isoviita, A., Hytönen, K. 1995. Markkinoinnin tutkiminen ja johtaminen. Avain-tulos Oy. Kokkola.
Lehtovaara, J., Seppänen, O., Heinonen, A. 2017. Building 2030 – Tahti suunnittelussa ja tuotannossa. Aalto Yliopisto. Helsinki.
Lin, G.B. & Shen, Q.P. 2007. Measuring the performance of value management studies in construction: critical review. Journal of Management in Engineering, Vol. 23 No. 1, s. 2-9.
Love, P. E. D., and Holt, G. D. 2000. Construction business performance measurment:
The SPM alternative. Business Process Management, s. 408-416.
Lönnqvist, A. 2004. Measurement of Intangible Succes Factors: Case Stuies on the De-sign, Implementation and Use of Measures. Doctoral dissertation. Tampereen teknillinen yliopisto. Julkaisu 475. Tampere.
Lönnqvist, A., Kujansivu, P., Antikainen, R. 2006. Suorituskyvyn mittaaminen. Tunnuslu-vut asiantuntijaorganisaation johtamisvälineenä. 2. painos. Helsinki, Edita Publishing Oy.
Lönnqvist, A., Kujansivu, P., Antola, J. 2005. Aineettoman pääoman johtaminen. Tampe-re, JTO-Palvelut Oy.
Laitinen, E. K., 2003. Yritystoiminnan uudet mittarit. Talentum Media Oy, Jyväskylä.
Lynch, R. L. & Cross K. F. 1995. Measure Up!: Yardsticks for Continuous Improve-ment. 2. p. Cambridge, Blackwell Publishers Inc. 250 s.
Malmi, T., Peltola, J., Toivanen, J. 2002. Balanced Scorecard. Rakenna ja sovella tehok-kaasti.
Marr, B., Schiuma, G., Neely, A. 2004. The Dynamics of Value Creation: Mapping Your In-tellectual Performance Drivers. Journal of InIn-tellectual Capital. Vol. 5. No. 2, s. 312-325.
Neely, A., Mills, J., Plattsa, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M, Kennerley, M. 2001.
Performance Measurement System Design: Developing and Testing a Process-Based Approach, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20, No. 10.
Ojasalo, K., Moilanen, T., Ritalahti, J. 2014. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Sanoma Pro Oy. 4. painos, Helsinki.
Olve, N.-G., Roy, J., Wetter, M. 2001. Balanced Scorecard. Yrityksen strateginen ohjausmenetelmä. 3. painos. Porvoo, WSOY.(Ruotsinkielinen alkuperäisteos Balanced Scorecard i svensk praktik. 1998. Liber AB)
Price, A. D. F., Newson, E., and Ganiev, B. V. 2004. Current strategic management prac-tice within UK construction organizations. Strategic Change. Iso-Britannia.
Rakennusteollisuus RT:n suhdannekatsaus syksy 2019. Sivu 2. [verkkodokumentti]. [Vii-tattu 1.10.2020] Saatavilla https://www.rakennusteollisuus.fi/globalassets/suhdanteet-ja-tilastot/suhdannekatsaukset/2019/syksy/rt_suhdannekatsaus_syksy_2019_net.pdf
Peltokorpi, A., Uusitalo, P., Riitakorpi, A. 2017. Luottamuksen kehittäminen ja hyödyntä-minen rakennusteollisuudessa. Rakennustekniikan laitos. Aalto Yliopisto, Helsinki.
Rantanen, H., Holtari, J. 1999. Yrityksen suorituskyvyn analysointi. Lappeenrannan teknil-linen yliopisto, Lappeenranta.
Rantanen, H. 2001. Suorituskyvyn osa-alueiden mittaaminen pkt-yrityksessä.
Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu, Lappeenranta.
Rastas, T., Einola-Pekkinen, V. 2001. Arvoa aineettomasta pääomasta. Kustannusosake-yhtiö Tammi, Helsinki.
Robinson, H. S., Carrillo, P. M., Anumba, C. J., and Al-Ghassani, A. M. 2002. Business performance measurement and improvement strategies in construction organizations.
Loughborough University, Iso-Britannia.
RT 10-11222. 2016. Talonrakennushankkeen kulku. Rakennushankkeen osapuolet. Hel-sinki. Rakennustieto Oy ja Rakennustietosäätiö RTS.
Sink, D. S. 1985. Productivity Management: Planning, Measurement and Evaluation, Control and Improvement. John Wiley & Sons, Inc. 518 s. New York
Seppänen, O., Uusitalo, P. 2017. Lean suunnittelunohjaus. Visio 2030-konsortio. Aalto-yliopisto, Helsinki
Tenhunen, J., Ukko, J. & Rantanen, H. 2000. SAKE v2.0 Suorituskyvyn analysointijärjes-telmä, käyttäjän opas [verkkodokumentti]. [viitattu 29.10.2020]. Saatavilla
http://www3.lut.fi/tuta/lahti/sake/lataukset/Sake_kayttoopas.pdf
Tenhunen, J. 2000. SAKE v2.0 Suorituskyvyn analysointijärjestelmä, implementointi ohje [verkkodokumentti]. [viitattu 29.10.2020]. Saatavilla
http://www3.lut.fi/tuta/lahti/sake/lataukset/Sake_implementointiohje.pdf
Tenhunen, J., Ukko, J. 2001. Suorituskyvyn analysointijärjestelmä – kokemuksia suunnit-telusta ja käyttöönotosta. Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu, Lahden yksikkö.
Tilastokeskus. 2018. Rakentamisen liikevaihtokuvaaja, joulukuu 2017 [Tilastokeskuksen www-sivut]. [viitattu: 3.4.2018]. Saatavilla
https://www.stat.fi/til/rlv/2017/12/rlv_2017_12_2018-03-13_tie_001_fi.html
Tuomi, J., Sarajärvi, A. 2013. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. 10. painos. Tammi, Vantaa.
Ukko, J., Karhu, J., Pekkola, S., Rantanen, H., Tenhunen, J. 2007. Suorituskyky nousuun!
Hyödynnä henkilöstösi osaaminen. Työministeriö, Tykes-raportti 57, Helsinki.
Ukko, J., Tenhunen, J. & Rantanen, H. 2005. Suorituskyvyn mittaamisen vaikutukset yrityksen johtamiseen –johdon ja henkilöstön näkökulmat. Tutkimusraportti. Lappeenran-ta: Lappeenrannan teknillinen yliopisto, Lahden yksikkö.
Uusi-Rauva, E. 1996. Ohjauksen tunnusluvut ja suoritusten mittaus. 2. korj. p. Tam-pere, Tampereen teknillinen korkeakoulu, Teollisuustalous, Opetusmonisteita 2/96.
76 s.
Uusitalo, H. 1999. Tiede, tutkimus ja tutkielma: Johdatus tutkielman maailmaan. 1.-5. pai-nos. WSOY, Helsinki.
Ward, C. S., Curtis, B., and Chapman, C. B. 1991. Objectives and performance in construction projects. Construction Management Economics. 9. julkaisu. s.343–354.
Watson, P. and Seng, L.T. 2001. Implementing the European Foundation for Quality Management Model in construction. Construction Information Quarterly, Construction 130 julkaisu.
Wegelius-Lehtonen, T. 2001. Performance measurement in construction logistics. Interna-tiona of Journal Production Economics, vol. 69, no. 1, s. 107–116.
Yang, R. J., Shen, G.Q. 2015. Framework for stakeholder management in construction projects. Journal of Construction Engineering Management, s. 31.
Yang, R. J., Shen, G.Q., Drew, D.S., Ho, M. 2010. Critical success factors for stakeholder management: construction practitioners' perspectives. Journal of Construction Engineer-ing Management, s. 778–786.