Maria Järlström
Abstrakti: Tässä artikkelissa keskitytään tarkastelemaan HR funktion strategista roolia ja siihen liittyvää keskustelua. Samalla huomioidaan niitä tekijöitä, joilla on vaikutusta henkilöstöfunktion strategisuuteen sekä tutkimusten että HR barometrin sitaattien valossa. HR:n strategisuuteen liit-tyvää HR barometri keskustelua käsitellään yleisellä tasolla tekemättä suurempaa eroa yksityisten, julkisten - isojen tai pienten organisaatioiden välillä. Kappaleessa ei ole myöskään tarkoitus eriyt-tää HR näkökulmaa luottamusmiesten tai yritysjohdon näkökulmasta. Tarkastelun kohteena ovat ne haasteet, jotka tulisi ylittää HR funktion strategisuuden lisäämiseksi. HR:n roolista on esitetty lukuisia erilaisia viitekehyksiä vuosien varrella. Tunnetuin viitekehys lienee Ulrichin versio, jossa ns. bisnespartnerius muodostuu neljästä erilaisesta roolista. Perusajatus on, ettei HR funktio ole yksin vastuussa näistä rooleista vaan niitä toteuttaa myös ylin johto, linjajohto ja esimiehet HR funktion ohella tai tuella. HR funktion lisäarvo on usein nähty rakentuvan nimenomaan siitä, ky-keneekö HR funktio toimimaan strategisessa roolissa. Useimmiten HR:n strateginen rooli on eriy-tetty hallinnollisesta, operatiivisesta roolista, vaikka käytännössä roolien eriyttäminen voi olla hankalaa. Strategiseen rooliin liittyviä käsitteitä bisnespartneri ja/tai strateginen partneri käytetään usein samassa merkityksessä, mutta toisaalta niiden välille on myös tehty jossain määrin eroa.
Yksi näkökulma käsitteiden väliseen eroon liittyy siihen, kuinka reaktiivista tai proaktiivista HR toiminta on. Käsitehierarkiassa bisnespartnerius on alemmalla tasolla kuin strateginen partnerius, joten proaktiivisuus voi olla leimallista nimenomaan strategiselle partneriudelle. Viimeaikaisessa keskustelussa on edellisten käsitteiden lisäksi noussut esiin uusi metafora ”strateginen arkkitehti”, jolle on esitetty konkreettinen sisältö. Käsitteiden sekavuudesta huolimatta, kehityssuunta on var-sin selkeä HR funktiolle. Yhdeksi kriittiseksi haasteeksi muodostuneekin se, onko HR funktiolla riittävästi kompetensseja toteuttaa odotetut roolivaateet ja miten näitä kompetensseja voisi kehit-tää. Yksi mahdollisuus on HR:n urapolkujen tietoinen rakentaminen tarvittavien kompetenssien kehittämiseksi.
Avainsanat: HR funktio, HR rooli, strateginen HR
JOHDANTO
Globaali kilpailuympäristö vaikuttaa siihen, että yhä enemmän organisaatioiden tulee arvioida omaa toimintaansa ja tuloksellisuuttaan. Vastatakseen tähän haas-teeseen, moni organisaatio pyrkii kehittymään ja muuttumaan. Samalla organisaa-tioissa tehtävä henkilöstötyö muuttuu, mikä vaikuttaa suoraan henkilöstöfunkti-oon ja sen rooliin. Muutoksen tarvetta kuvaavat myös seuraavat HR-Barometrista nousseet sitaatit:
”Jäykät rakenteet tarvitsevat muutosta, jotta Suomi pärjää globaalis-sa kilpailusglobaalis-sa.”
”Taloudellinen, poliittinen ja markkinavalta on siirtymässä Aasiaan.
Monissa maissa on varsin erilaiset kulttuurit henkilöjohtamisessa
kuin meillä. Säännöstöjä yritetään tehdä länsimaisin kehittynein pe-rustein, mutta käytäntö on avain muuta. On jopa vaikeaa noudattaa työsuhde lainsäädäntöä Euroopan maissa. Yhä useamman esimiehe-nä tulee Suomessakin olemaan kiinalainen pomo, jolla on aivan eri-lainen arvomaailma kuin anglosaxisessa johtamiskäytännössä. Meil-lä on paljon miettimistä tässä adaptaatiossa.”
”Miten henkilöstötyö muuttuu ja miten henkilöstöihmiset pysyvät ajan hermolla ja kykenevät vastaamaan uudenlaisiin vaatimuksiin, joita mm. huimin harppauksin kehittyvä tietotekniikka edellyttää.”
On esitetty, että henkilöstötoiminto voi tuottaa enemmän lisäarvoa toimimalla strategisessa roolissa sen sijaan, että painopiste olisi operatiivisessa roolissa eli päivittäisessä hallinnollisessa toiminnassa (Ulrich 1997). Vastaavasti henkilöstö-ammattilaisten tulisi kehittyä joko strategiseksi partneriksi (Ulrich & Brockbank 2005; Brockbank ym. 2009) tai strategiseksi arkkitehdiksi (Ulrich ym. 2009) tuot-taakseen lisäarvoa organisaatiossa. Henkilöstöfunktion strategisuuden tarvetta selittää vahva usko siihen, että inhimillinen pääoma ja sen organisointi vaikuttaa organisaation tuloksellisuuteen (Huselid 1995; Combs ym. 2006). Osa tutkimuk-sesta on vahvistanut, että henkilöstöfunktio toimii aiempaa strategisemmin (Sis-son 2001; Martell & Carroll 1995; Bennett ym. 1998; Gratton ym. 1999; Lem-mergaard 2009). Lisääntyneestä strategisuudesta huolimatta vain harvat tutkimuk-set ovat pystyneet osoittamaan, että henkilöstöfunktio on aidosti strateginen tai että henkilöstöammattilaiset olisivat aitoja strategisia partnereita (Guest 1997;
Ulrich 1998; Buyens & De Vos 2001; Strauss 2001; Lawler & Mohrman 2003;
Truss 2003; Antila 2005; Lawler & Boudreau 2009; Lemmergaard 2009).
Käytännössä onkin havaittu, että henkilöstöfunktion roolin muutos operatiivisesta strategiseksi on vaikeaa ja vie oman aikansa kehittyäkseen. Haasteena saattaa olla tarve uuteen teknologiaan, uusiin rakenteisiin ja työprosesseihin. Kuten seuraavat HR barometrista esiintyvät sitaatit osoittavat, henkilöstötyön transformaatio stra-tegisempaan suuntaan on edelleen vaiheessa:
”HR-työ on siirtymässä yhä enemmän operatiivisesta toiminnasta strategiseen suuntaan. Tarvitaan tehokkaita ja ketteriä järjestelmiä, joiden avulla niin esimiehet, henkilöstö kuin HR:kin pystyvät hoita-maan operatiiviset tehtävät mahdollisimman tehokkaasti.”
”HR-työ on siirtymässä yhä enemmän operatiivisesta toiminnasta strategialähtöiseksi. Jotta resursseja vapautuisi enemmän strategia-työhön, tulisi hallinnolliset tehtävät pystyä hoitamaan entistä tehok-kaammin.”
Tilanne voi olla yllättävä ottaen huomioon, että tarvetta strategisuuteen on koros-tettu jo suhteellisen pitkään. Lisäksi henkilöstöammattilaiset jopa itse ymmärtävät tarpeen roolin muutokselle (Lawler, Boudreau & Mohrman 2005) ja ovat huolis-saan siitä, pystyvätkö he tuottamaan riittävästi lisäarvoa organisaatiolle ja millai-nen status henkilöstöfunktiolla organisaatiossa on (Wright ym. 2001).
Yhdeksi syyksi tai esteeksi HR funktion strategisuudelle onkin esitetty bis-nesosaamisen puute. Vahvaan rooliin nousee myös muut HR kompetenssit (Law-ler & Boudreau 2009; Ulrich & Brockbank 2005). Myös HR barometrista nousi selkeästi esiin tarve kehittää osaamista henkilöstöfunktiossa. Seuraavat sitaatit nostavat esiin erityisesti bisnesosaamisen merkityksen:
”Tullakseen johdon vakavasti ottamaksi strategiseksi business kumppaniksi HR-asiantuntijoiden on ymmärrettävä syvällisemmin liiketoimintaa. Pelkkä HR-tausta ei ole välttämättä paras mahdolli-nen urapolku, vaan jossain vaiheessa olisi hyvä toimia jossakin muussa funktiossa kuin HR.”
”Henkilöstöihmisten pitää tulla pois "verhon takaa" ja toimia aitoina businespartnereina, jotka ovat kiinnostuneita liiketoiminnasta, tunte-vat ajankohtaiset businesshaasteet ja pystyvät tarjoamaan esimiehille apua ihmisiin liittyvien asioiden ratkaisemiseksi. Busineslogiikan ja busineksen kielen hallinta on tärkeää luontevan keskusteluyhteyden ja hyvän vuorovaikutuksen aikaansaamiseksi.”
”Henkilöstöammattilaisten business-osaamisessa on – edelleen – pa-rantamisen varaa. Liekö syynä HR-ammattilaisten kiinnostuksen suuntautuminen toisaalle? Yrityksen ydinliiketoiminnan ymmärtä-minen on kuitenkin avainasemassa, jos HR haluaa tuottaa todellista lisäarvoa yritykselle: jotta osataan panostaa strategisesti oikeisiin asioihin on ymmärrettävä, mistä yrityksen liikevaihto koostuu ja mitkä tekijät siihen vaikuttavat.”
Mitä sitten on strategisuus ja strateginen partnerius? Yhdenmukaista ja selkeää vastausta ei ole helppo löytää (Schuler 1990; Ulrich 1997; Ulrich & Brockbank 2005; Lawler ym. 2006; Storey 2007). Yleisesti henkilöstöosaston strategisuus viittaa pitkäntähtäimen ajatteluun, bisnesstrategian ja HR strategian integrointiin, ja tulevaisuuden suunnitteluun (Hendry & Pettigrew 1986; Tyson 1995; Ulrich 1997; Truss ym. 2002). Strategisuus on haasteellista henkilöstöresurssien näkö-kulmasta, koska liiketoiminta toimii usein varsin nopealla syklillä. Pitkäntähtäi-men suunnittelu ja käytännön sykli asettavat eräänlaisen ristiriidan henkilöstöjoh-tamisen ja HR funktion näkökulmasta. Seuraava sitaatti kuvastaa tilannetta:
”Haasteena ontoimialamme syklisyys. Miten pidämme ja vähen-nämme avainhenkilöstön vaihtuvuutta kun tulevaisuudesta ei ole tie-toa. Yrityksen taloudellinen tilanne vaatii henkilöstön irtisanomista, mutta kun näkymät paranevat on haaste saada rekrytoitua osaavaa henkilökuntaa jolla olisi vähintään 10 vuoden kokemus suurien pro-jektien läpiviennistä.”
Toisaalta on myös esitetty, että strategisuuden käsite itsessään on epäselvä HR keskusteluissa (Truss ym. 2002). Esimerkiksi osassa HR rooliin liittyvissä viite-kehyksissä on esitetty, että reaktiivisesti toimiva henkilöstötoiminto voi olla stra-teginen (Golden & Ramanujam 1984; Brockbank 1999). Kuitenkin implisiittinen oletusarvo kirjallisuudessa on, että ainoastaan proaktiivisesti toimiva henkilöstö-toiminto voi olla aito strateginen liikkeenjohdon partneri (Brockbank 1999; Law-ler & Boudreau 2009). Eroa reaktiivisen ja/tai proaktiivisen strategisen roolin välillä ei ole avattu tai määritelty kovin selkeästi aiemmassa HR roolikeskustelus-sa. Osittain henkilöstöihmisten reaktiivisuus tai proaktiivisuus voi olla sidoksissa myös alalle hakeutumiseen ja valikoitumiseen. Sitaatti HR barometrista avaa osal-taan reaktiivisuutta ja proaktiivisuuden puutetta seuraavasti:
”Nykyisellään hyvin harvoin henkilöstötehtävistä siirrytään linjajoh-don tehtäviin; aavistuksen verran enemmän toisin päin. Henkilöstö-tehtävissä olevilla ei yleensä ole halua sen suuntaiseen riskinottoon, mitä liiketoimintavastuussa olevilta jo toimenkuvaansakin liittyen edellytetään. Henkilöstötehtävissa toimivat ovat jotenkin tyypiltään reagoijia, ei proaktiivisia kontrolloidun riskin ottajia. Ehkä liiketoi-mintaosaamisen puute on on yksi syy?”
HR roolikeskusteluissa on vahvasti otettu kantaa siihen, että henkilöstöfunktion tulisi osallistua strategisiin operaatioihin (Schuler and Jackson 2001). Kuitenkin kohtuullisen vähän on tietoa siitä, miten ja millaisessa roolissa henkilöstöfunktio tai sen edustajat osallistuvat strategiatyöhön (Hunt & Boxall 1998; Scullion &
Starkey 2000). Tutkimuksessa on keskitytty tarkastelemaan yksittäisiä strategisia operaatioita, kuten yritysfuusioita (Schuler & Jackson 2001; Björkman & Söder-berg 2003; Antila 2006). Näissäkin tutkimuksissa on havaittu, ettei HR:n rooli strategisena partnerina toteudu aukottomasti. Todennäköisyys strategisuudelle on suurempi, mikäli HR otetaan mukaan riittävän ajoissa strategisiin operaatioihin (Antila 2006). Muutoksissa eläminen on kuitenkin jokapäiväistä henkilöstöfunk-tiossa eikä sidoksissa yksittäisiin isompiin strategisiin operaatioihin. Seuraava HR barometrista noussut sitaatti kuvaa tilannetta:
”Muutos on jatkuvaa eikä minkään yksittäisen asian (yrityskauppa, järjestely) tms seurannaista.”
Henkilöstöfunktion strategisuus on riippuvainen henkilöstöfunktion oman toimin-nan ohella sitä ympäröivästä kontekstista (Jackson & Schuler 1995; Truss ym.
2002). Truss ym. (2002) ovat esittäneet rooliteoriaan pohjautuen useita tekijöitä, jotka vaikuttavat HR:n strategisuuteen kuten organisaation ulkoiset ja sisäiset tekijät, yritysjohdon ja linjajohdon odotukset, resurssit ja henkilöstöfunktio. Esi-merkiksi organisaation koko ja kansainvälisyys liitetään usein HR funktion stra-tegisuuteen (Scullion & Starkey 2000). Henkilöstöfunktiolla onkin usein strategi-sempi rooli globaaleissa yrityksissä kuin kansallisissa yrityksissä (Evans ym.
2002; Lawler & Mohrmann 2003; Novisevic & Harvey 2001; Scullion & Starkey 2000; Schuler 1990; Sparrow ym. 2004; Truss 2003; Ulrich 1997). Yleisesti aja-tellaan, että erityisesti konsernitasolla esiintyy HR:n strategista roolia. Kuitenkin Tysonin (1995) tulokset vahvistavat, että joissakin tapauksissa henkilöstöfunktion rooli voi olla strategisempi organisaation alemmilla tasoilla kuin konsernissa, esimerkiksi liiketoimintayksikössä. Myös henkilöstöammattilaisten kompetens-seilla, persoonallisuudella ja urataustalla on merkitystä henkilöstöfunktion strate-gisuuteen (Sheehan 2005; Truss ym. 2002; Truss 2003, Ulrich & Brockbank 2005). Tutkimustulosten mukaan liiketoimintaymmärryksen puute on yksi keskei-sistä syistä, mikäli henkilöstöfunktio epäonnistuu strategisella tasolla (Harris 2002; Guest & King 2004; Sheehan 2005).
Haasteena on pk-sektori, jonka työllistävä vaikutus suomalaisessa kontekstissa on suuri. Henkilöstötyön merkitystä on vähäisemmin tutkittu nimenomaan pk-sektorilla. Erillistä henkilöstöihmistä ei useinkaan palkata ellei yrityksen henki-löstömäärä ylitä esimerkiksi 70 työntekijää. Seuraava HR barometri sitaatti ku-vastaakin tilannetta, että henkilöstöasioiden hoito voi olla varsin puutteellista pk-sektorilla:
”PK-yrityksiä vielä olemassa, joissa ei HR asioita hoideta käytän-nössä juuri lainkaan.”
Vaikka tilannetekijät vaikuttavat joko suoraan tai välillisesti henkilöstöfunktion toimintaan, ei voida väheksyä henkilöstöfunktion omaa toimintaa ja osaamista strategisen roolin yhteydessä. Vastaavasti ylin johto on kriittisessä asemassa poh-dittaessa henkilöstöfunktion strategisuutta. Se merkitys, mikä organisaatiossa annetaan henkilöstöresursseille vaikuttaa henkilöstöfunktion strategisuuteen. Ylin johto on myös linjajohdon ja esimiesten ohella tärkeä asiakas ja yhteistyökump-pani henkilöstöfunktiolle. Ylin johto kontrolloi resursseja ja organisoi, joten HR on lähtökohtaisesti alisteisessa asemassa suhteessa ylimpään johtoon (Tsui 1990).
Ylimmän johdon roolia ei voida väheksyä kun keskustellaan henkilöstöfunktion strategisuudesta. Seuraavat sitaatit tukevat johdon näkemyksen merkitystä:
”Millaisena HR toiminnon rooli nähdään, kuinka se vaikuttaa esim.
kuntaorganisaatiossa, eli kuinka saadaan nykyaikainen HR toiminta käännettyä kunnan organisaation kielelle siten, että se on tarkoituk-senmukaista ja sopii kunnan palvelustrategiaan, ja ennen kaikkea to-teutuu myös käytännön tasolla.”
”Johdon on pakko ymmärtää aidon henkilöstötyön merkitys.”
Henkilöstöfunktion tehtäväkenttää ja siten sen roolia on haastettu useilla eri ta-voilla. Esimerkiksi Wright ym. (2001) ovat esittäneet, että henkilöstöfunktion tulee päättää siitä, miten se voi toimittaa palvelunsa tehokkaammin – tai/ja miten se voi osoittaa ja kommunikoida tehokkuuttaan paremmin. Yhdeksi haasteeksi tulevat HR -mittarit ja raportointi, kuten seuraavat sitaatitkin osoittavat:
”Pitääkö henkilöstötyöllä olla omat menestysmittarit? Jos pitää, niin miten ne linkitetään yrityksen muihin (mm. taloudellisiin) mittarei-hin.”
”Raportointi on nyt jo ja tulee olemaan jatkossa yhä tärkeämpi väli-ne kun mitataan henkilöstötyön tuottavuutta.”
Henkilöstötoiminnossa on tehty useita muutoksia, että se voisi toimia entistä te-hokkaammin ja strategisemmin. Oletusarvo on ollut, että HR voi toimia strategi-sesti vasta sitten, kun operatiivinen HR toimii riittävän kustannustehokkaasti (mahdollisesti palvelukeskusten tai ulkoistamisen myötä) ja kun henkilöstöam-mattilaisilla on tarvittavia kompetensseja. Yrityksissä onkin vastattu tähän haas-teeseen muuttamalla esimerkiksi henkilöstöfunktion rakenteita ja kehittämällä HR osaamista. Tehokkuusvaateet voivat olla ristiriitaisia muille odotuksille ja aiheut-taa myös ei-toivottuja seurauksia. HR barometrista nousee uudelleen organisoi-tumiseen liittyviä sitaatteja:
”Voidaan varmistaa operatiivinen tehokkuus ja laatu, mutta myös HR:n strategisuus, kustannustehokkuus taustalla.”
”Näemme jo HR toiminnon jakautumista ulkoistettuun "HR palve-lut" -tyyppiseen hallinnolliseen yksikköön, ja strategiseen sisäiseen osaamiskeskukseen joka tukee asioiden eteenpäin viemistä organi-saatioiden sisäisesti.”
”Kaikki mitä voidaan ulkoistaa – ulkoistetaan matalapalkkamaihin.
Erilaiset service centerit hoitavat prosessin mukaisesti HR asiat, joita viedään yhteiseen malliin. Nämä mallit ovat kompromisseja, jotka toimivat joillakin hyvin, joillakin huonommin. Esimerkiksi omassa
yrityksessämme HR järjestelmien, HR Intelligenssin, taloushallin-non, rekrytoinnin yms. monet tehtävät on siirretty service centerei-hin.”
Vaikka HR onkin ottanut askeleita strategisempaan suuntaan, muutokset ovat käytännössä hitaita ja vaativat erilaisia rakenteellisia muutoksia, henkilövaihdok-sia ym. Käytännössä henkilöstöfunktion toiminnon strateginen muutos voi olla sidoksissa joko henkilöstöjohtajan ja/tai toimitusjohtajan vaihdokseen. Kuten missä tahansa muutoksessa, uudet toimintatavat vaativat aikaa onnistuakseen ja että muutos hyväksytään organisaatiokulttuurissa.