Kouluihin kohdistuva huoltotyö oli huoltosuunnitelmien ja ATOP Kiinteistötieto-perusteisen (ATOP-kh, 1986) työaikamitoituksen mukaan yhteensä 2500 tuntia (34 koulua), alle kaksi henkilötyövuotta. Kun toiminnan kohteita oli yli 300, työ-voimaa tarvitaan rakennusomaisuuden riskienhallinnan näkökulmasta teknisen laatutason ylläpitämiseen koko uuden kunnan alueella. Prosessien ja työnkulun ohjaaminen alkoi ohjeistusta yhdenmukaistamalla ja kehittämällä yksikön tarkoi-tusta tukevaa lähiesimiesohjauskykyä. Käyttöön otettiin rakennus- ja kiinteistö-alan yleiset laatuvaatimukset (Rakennustietosäätiö, 2009).
2.3.4 Henkilökuntaa kouluttava johtaminen
Resurssiteoriat tarjoavat lähtökohdan yhteisen suorituskyvyn ja kestävän kilpai-luedun kehittämiselle. Yksilön resurssien ja voimavarojen säilyttämisen teorian (eng. conservation of resources, COR) mukaan yksilöt pyrkivät elämänsä aikana rakentamaan, vaalimaan ja säilyttämään resursseja (Hobfoll, 1989). Teorian mu-kaan resurssien menettämisen uhka aiheuttaa yksilölle ahdistusta. Esimiehen ja työntekijän välinen yhteistyö on avainasemassa suorituskyvyn ylläpitämisessä (Ilmarinen, 2006).
Aikuiskoulutuksella, valmentavalla ja kuntouttavalla työtoiminnalla kehitetään ihmisten työllistymisvalmiuksia. Muuntavalla johtamisella autetaan ihmisiä op-pimaan, luomaan uusia kykyjä ja muuttamaan omia toimintatapojaan muuttu-nutta toimintaympäristöä vastaaviksi. Organisaatioon ja ihmisiin vaikuttava muuntava johtaminen ilmenee haetussa johtajassa Bassin (1985) mukaan neljän kulmakiven kautta: luottamusta rakentavan, inspiroivan motivointitavan,
älylli-sen stimuloinnin ja ihmiälylli-sen yksilölliälylli-sen kohtaamiälylli-sen. Johtajan luonteenpiirteinä ja käyttäytymismalleina nämä vaikuttavat ihmisiin, organisaation prosesseihin ja toimintakulttuuriin – arvoihin perustuvan organisaation potentiaaliseen suori-tuskykyyn (Barrett 2006, 2010, 2014).
Johtajakoulutukseen on olemassa malli, jota käytetään yrityksissä ja Puolustus-voimissa. Nissisen (2004) kehittämässä syväjohtamisen mallissa työvälineenä toimii kysymyssarja, jonka avulla johtajalle kerätään palautetietoa. Tässä tutki-muksessa käytetään Takalan ym (2003) kehittämää kysymyssarjaa. On tärkeää kyetä tunnistamaan aikaansaavia tekijöitä ja tukea johtajuuden kehittymistä or-ganisaatioiden eri tasoilla. Uutta resurssia voidaan osoittaa projekteina kilpailu-kykyisten tavoitteiden kehittämiseen. Näin tehden luodaan Carlzonin (1985) ku-vaamia totuuden hetkiä, joilla rohkaistaan johtajuuteen ja samalla rakennetaan dynaamisia kyvykkyyksiä kriittisen omaisuuden ylläpitoon (Vornanen ym. 2014).
Osaamisvisio oli valtuuston edellyttämä toteutettava tavoite (Seinäjoki, 2009).
Yksikköön tullessa kaikkien, myös yksikössä jo olleiden kanssa toteutettiin esi-mies-alainen kehityskeskustelut yksikön päällikön toimesta.
Kehityskeskusteluissa nousi arvoketjun haavoittuvuuden kannalta tekijöitä, jotka voidaan hahmottaa rakennuksen elinkaaren vaiheisiin. Tämä on oma jatkotutki-musaiheensa. Rakennuksen elinkaaren vaihetta kuvaa korjausvelkaindeksin las-kentaan perustuva kuntoluokka (Isoniemi 2007, 2009, 2011). Rakennus siirtyy käytön ja olosuhteiden myötä valmistumisestaan (Kiitettävä kuntoluokka, 100 %) kuntoluokassa alempiin luokkiin (Hyvä > Tyydyttävä > Välttävä > Heikko). Las-kennassa käytetty omaisuuden teknisen arvon heikkenemä on 1,75 % vuodessa (Isoniemi 2011). Kehityslinjan päässä rakennus ei todennäköisesti täytä enää ter-veellisyyden, turvallisuuden ja käyttökelpoisuuden edellytystä (Maankäyttö- ja rakennuslaki 132/1999 § 166 Rakennuksen kunnossapito). Viimeisen luokituksen kohdalle tullessa omistaja on oletettavasti tehnyt kiinteistökehittämiseen liittyviä ratkaisuja. Luokitusta voidaan säätää paikan päällä tapahtuvilla vertailevilla kun-tokatselmuksilla. Laskennallisesti kiitettävä arvo ei tarkoita suoraan, että raken-nuksen käyttäjä olisi tilaan tyytyväinen.
Kehityskeskusteluiden perusteella haasteen muodosti se, että näkemykset niin tavoitteista kuin kiinteistönpidon tehtäväsisällöistä vaihtelivat runsaasti. Oman työn luonne saattoi olla hyvin itsenäistä, mutta toiminta keskittyi yhteen kohtee-seen. Työkavereiden ylläpitämiä kohteita ei tunnettu.
Yksikön henkilöstön havaintojen sekä kirjoittajan oman esimiehen kanssa käy-män kehityskeskustelun perusteella kirjoittaja laati tilapalvelut tulosaluetta pal-velevan, yksikön suunnitelmallinen kunnossapito -missiota toteuttavan operoin-tistrategisen vahvuuksien, heikkouksien, uhkien ja mahdollisuuksien nelikentän
(Taulukko 12). Humphreyn (2005) kehittämää nelikenttämenetelmää käytetään strategian laatimisessa, sekä oppimisen tai ongelmien tunnistamisessa, arvioin-nissa ja kehittämisessä.
Taulukko 12. SWOT-nelikenttä (mukaillen Humphrey, 2005).
Tarkoitus
Vahvuudet (Strength) Heikkoudet (Weaknesses)
Sisäiset tekijät
• Tieto- ja teknologiajohtaminen.
• Julkituodut arvot ja asenteet.
• Toimintasäännön ratkaisuvalta.
• Kestävän kilpailuedun toteuttami-nen kriittisissä palveluissa.
• Muuntavan johtamisen analyytti-set toimet, joilla tunnistetaan kil-pailukykytekijät; luo suunnan
• Visualisointi ja tiivistäminen.
• Operointistrateginen
rakennetta ja sen samanaikaisesti hallitsemaa sisältöä ei haasteta.
• Organisaatiokulttuuri jäädytettiin
”helpoimmaksi” koettuun, jolloin välittyi viesti ettei minkään tarvitse muuttua.
• Suoriteperusteisia kannustimia ei käytetä. Työehtosopimuksiin liitty-vät kannuste-erät jaettiin kaikille ilman yhteyttä yksikön työn vai-kuttavuusarviointiin.
• Laatujohtaminen ei kata koko or-ganisaatiota.
Ulkoiset tekijät
• Tietojärjestelmät, prosessit, työn-kulut.
• Yhteisön arvot ja asenteet.
• Rakennemuutos.
• Yhteistyön kulttuuri, kun se kytke-tään laajempaan yhteyteen ja ver-kostomaiseen yritystoimintaan.
• Haavoittuvuuksien vähentäminen varautumalla etukäteisvalmiste-luin ulkoisiin uhkiin; toimintakult-tuurin muutos.
• Varautuminen on prosessi.
• Varautumiskoulutus tuo lisäarvoa ja kustannustehokkuutta.
• Ylläpitopalvelun ja Keskusvalvo-mo-konseptin laajentaminen alu-eelliseksi tukipalvelutoiminnaksi.
• Koulutus- ja tutkimustoiminnan laiminlyönti; organisaation jatku-van kehittämisen ”säästökohde” ja verkostoitumiskehityksen ulko-puolelle jättäytyminen.
• Vakava kriisi. Onko tehty työ ollut riittävää ja ehditäänkö tehdä tar-peeksi? On tehtäväalueita ja maan-tieteellisiä alueita, joissa tulisi yh-dessä aktivoitua.
• Kenttätyön valvonta ja uhkien tor-junta; sisäisen valvonnan laimin-lyönti.
• Vääränlainen sisäinen reagointi ulkoisiin uhkiin ja häiriöihin mu-rentaa organisaatiota.
Mahdollisuudet (Opportunities) Uhat (Threat)
Taulukko 13 esittää TOWS-matriisia (Weinrich, 1982). TOWS-matriisi on kirjoit-tajan tekninen tiivistys tilannekuva-, nelikenttä sekä sisäisten ja ulkoisten teki-jöiden arvioinnista. Ulkoiset tekijät perustuvat asiakastyytyväisyyskyselyyn (Ko-sonen, 2011). Sisäisten tekijöiden aineisto perustuu henkilöstön työtyytyväisyys- ja työympäristön vaarakartoituksiin (Vornanen 2010, 2011).
Taulukko 13. TOWS-matriisi (mukaillen Weinrich, 1982).
Sisäiset:
Ulkoiset: Vahvuudet (Max) Heikkoudet (Min) Maksimoimalla
mahdollisuudet
(Max) x
Edelläkävijä (Max+Max) Hyödyntämällä menestystekijät
Ajelehtija (Max+Min) Kääntämällä heikkoudet vahvuuksiksi
Uhkat (Min) Analysaattori (Min+Max)
Hallitsemalla uhkat
Puolustaja (Min+Min) Parantamalla varautu-mista
Edelläkävijyyteen pyrkiminen oli kirjoittajan yksikön päällikkönä valitsema yksi-kön onnistumisen strategia (Kaplan ja Norton, 2001). Asiakastyytyväisyystutki-mus (Kosonen, 2011) kertoi asiakkaiden odotukset (Kuvio 27). Strateginen tavoi-te kirjattiin yksikön laadunohjauksen käsikirjan (Vornanen, 2012) kansilehdelle:
”…Sanoista tekoihin. Luet laadunohjauksen käsikirjaa, perusteltua kuvausta kuinka selvitämme asiakkaiden tarpeet, miten asiakastarpeet vaikuttavat pal-velutarjontaamme ja miten pyrimme kehittämään työtä, yhteistä työympäris-töämme ja saavuttamaan mitattavia tuloksia. Tahtotila on haastava. Käsikirja kertoo tältä viimeiselle sivulle miten kehitämme toimintaamme, jotta yksik-kömme on vuonna 2016 Suomen paras.” (Vornanen, 2012)