Ominaisuuksia vertaillessa havaitaan, ett¨a IGIOSin projektimalli on sulauttanut sek¨a ketterien ett¨a raskaiden mallien omaisuuksia hyvin toimivaksi kokonaisu-udeksi. Malli joka vastaa sek¨a XP:n ett¨a RUP:in keskeisiin vaatimuksiin ja on-gelmiin on hioutunut IGIOSin henkil¨ost¨olle ja projektille sopivaksi k¨ayt¨ann¨on kokeilujen, sattuman sek¨a yrityksen ja erehdyksen kautta. Kehityksess¨a on ollut apuna ennakkoluulottomuus eri malleja kohtaan. K¨ayt¨ann¨oss¨a malli on muut-tunut raskaammaksi alkuajoista, mutta s¨ailytt¨anyt joustavuutensa. Byrokratiaa on tarpeeksi, jotta projekti voi toimia, muttei sen enemp¨a¨a. Yleisesti hierarkia ja byrokratia pyrit¨a¨an pit¨am¨a¨an kevyen¨a.
Pelikehitt¨ajien julkaisemilta sivustoilta ei l¨oydy tietoja IGIOSin projektimallia vastaavaa mallia k¨aytt¨av¨ast¨a tai k¨aytt¨aneest¨a projektista. Suoraan peliprojek-tikirjallisuudesta ei l¨oydy tietoa kehitysmetodista, joka yhdist¨aisi useita eri pro-jektimalleja yhdeksi toimivaksi kokonaisuudeksi. IGIOSin toiminnassa on pient¨a amat¨o¨orihenkisyytt¨a, mik¨a toisaalta s¨ailytt¨a¨a innon ja luovuuden henkil¨ost¨oll¨a.
8.6.1 Projektiorganisaation kehitt¨aminen
IGIOS-projektin organisaatiomallille on kolme vaihtoehtoa, jotka on kehitt¨anyt IGIOSin johtoryhm¨a kehityskeskustelujen kautta. (Ryhm¨at, ryhm¨anjohtajat (jo-htoryhm¨ass¨a), johtoryhm¨a / henkil¨ost¨o, jne.)
Kolmitasoinen Malli koostuu kolmesta eri hallinnollisen hierarkian tasosta.
Alimpana ovat ryhm¨at ja niiden johtajat. Ylimp¨an¨a p¨a¨att¨av¨an¨a elimen¨a toimii johtoryhm¨a. T¨ass¨a v¨aliss¨a toimii ryhm¨anjohtajien ja johtoryhm¨an muodostama johtoporras. T¨all¨oin ryhm¨anjohtajille teht¨av¨aksi j¨a¨a vain ryhm¨an yll¨apito jolloin p¨a¨at¨ant¨avalta j¨a¨a johtoryhm¨alle, jolloin ryhm¨ an-johtaja ei automaattisesti kuulu johtoryhm¨a¨an.
Kaksitasoinen T¨ass¨a mallissa hierarkiatasoja on vain kaksi (johtoporras ja ryhm¨at), jolloin ryhm¨anjohtajat kuuluvat automaattisesti johtoportaaseen (admin-ryhm¨a). T¨all¨oin siis ryhm¨anjohtajille muodostuu enemm¨an vas-tuuta ja tekemist¨a, sill¨a he hoitavat sek¨a ryhm¨an sis¨aist¨a ett¨a ulkoista yll¨apitoa. Poikkeuksen muodostaa t¨am¨anhetkinen projektin johtaja, joka efektiivisesti toimisi admin-ryhm¨an ryhm¨anjohtajana.
Yksitasoinen Malli jakautuu hierarkkisesti yhdell¨a tasolla ryhmiin, johtoryh-m¨an ollessa yksi niist¨a. T¨all¨oin p¨a¨at¨ant¨avalta kuitenkin jakautuisi kahteen tasoon, johtoryhm¨an ja muiden ryhmien v¨alill¨a.
8.6.2 Riskit ja kuinka niit¨a voitaisiin v¨altt¨a¨a
Taulukossa 3 on kirjattuna muutamia mahdollisia peliprojektin l¨apivientiin ja firman toimivuuteen vaikuttavia riskitekij¨oit¨a. Osa ongelmista p¨atee vain ni-in kutsuttuihni-in vapaaehtoisprojekteihni-in. Henkil¨ost¨ol¨aheisill¨a yrityksill¨a voi olla samankaltaisia huomioitavia riskej¨a. Riskien kartoittamista ja riskiryhmien sek¨a tapausten vertailu muihin projekteihin ja erityisesti peliprojekteihin on vaikeaa v¨ah¨aisen julkaistun materiaalin johdosta.
Verkostomalliset projektit ovat haavoittuvaisia henkil¨okohtaisille kriiseille. Koko organisaation toiminta vaarantuu, jos henkil¨overkon solmukohdassa oleva henkil¨o ei voi ty¨oskennell¨a kollegoidensa kanssa eik¨a h¨an ole korvattavissa toisella henkil¨oll¨a.
Yleens¨a henkil¨ol¨aheisten projektien ja firmojen toimivuus perustuu l¨ahes t¨aysin henkil¨ost¨on hyvinvointiin ja positiivisuuteen. T¨am¨an mahdollistamiseksi on er-ityisesti otettava huomioon henkil¨ost¨o¨on ja henkil¨okemiaan vaikuttavat riskit.
Kaikkien riskien v¨altt¨amisess¨a on t¨arke¨a¨a ensimm¨aiseksi ymm¨art¨a¨a riskin ole-massaolo, perimm¨aiset syyt ja mahdolliset seuraukset. Vasta t¨am¨an j¨alkeen voidaan tehd¨a riskikartoitusta painotetuilla riskiarvoilla. Kun on kyse henkil¨ost¨o¨on liittyvist¨a riskeist¨a, on niiden ennaltaehk¨aisemiseksi saatava tieto ongelmako-hdista ja -henkil¨oist¨a mahdollisimman nopeasti. Kannattaa siis panostaa eri-tyisesti hyviin henkil¨okemioihin sek¨a organisaation eri osien v¨alill¨a ett¨a niiden sis¨all¨a. Erityisesti kannattaa muistaa positiivisen palautteen ja henkil¨okohtaisen ylpeyden ty¨oskentelymoraalia parantava vaikutus. Projektin byrokratian pett¨ a-miseen liittyv¨at riskit ovat ehk¨aist¨aviss¨a p¨a¨as¨a¨ant¨oisesti henkil¨ost¨on ja aikataulu-jen hallinnoimisella joka antaa kuitenkin riitt¨av¨asti vapautta toteuttaa itse¨a¨an.
Resurssien hallintaan liittyvi¨a riskej¨a voidaan minimoida sill¨a, ett¨a tehd¨a¨an laadusta el¨am¨antapa. Heti alusta asti koulutetaan siis ty¨ontekij¨at ottamaan vas-tuuta jatkuvasta ajan ja t¨oiden hallinnasta eli saada heid¨at ymm¨art¨am¨a¨an se, ett¨a resurssien hallinta ei ole ylim¨a¨ar¨ainen vaan integroitu osa kokonaisuutta.
8.6.3 Ongelmia yritykseksi muuntamisessa
Seuraavaksi havaintoja mahdollisista ongelmista, joita IGIOS-projekti saattaa kohdata muuntautuessaan yritykseksi.
• Kuinka joustava hybridimalli on.
• Kuinka suuren yritysmuodon malli mahdollistaa.
• Ansaintalogiikkojen monimuotoisuus.
• Miten hyvin tuote on kaupallistettavissa.
• Rahoituksen hankkiminen.
Taulukko 3: Peliprojektin potentiaalisia riskej¨a sek¨a niiden kuvauksia ja seu-rauksia. L¨ahteet [11] ja [5].
Riski Kuvaus ja seuraus Projektin
hajoaminen
Projekti jakaantuu useampaan ryhmittym¨a¨an, joilla on eri intressit. Jakautu-minen aiheuttaa projektin hidastumista, kiistoja sek¨a suhteiden tulehtumista.
Negatiivinen julkisuus
Yleisten moraalisten k¨asitysten vastaiset toiminnat pelin sis¨all¨a aiheuttavat suurta vastustusta konservatiiveissa. Esimerkkin¨a Postal 2 [11].
Riitaantu-minen
Riitojen levi¨aminen ryhmien ulkopuolelle aiheuttaa hyvin helposti edell¨a mainittua projektin hajoamista sek¨a koko projektin yhteishengen v¨ahenemist¨a.
Kuihtuminen Liian hidas kehitt¨aminen v¨ahent¨a¨a ihmisten kiinnostusta projektiin. T¨am¨a voi johtaa koko projektin kaatumiseen.
Korvaamatto-muus
Jos jostain resurssista tulee korvaamaton ja se menetet¨a¨an, voi projekti ymm¨arrett¨av¨asti joutua hyvin suuriin ongelmiin.
Tiedon kulku
Projektin henkil¨oiden tiedon v¨alitt¨aminen muille voi muodostua suureksi taakaksi. Jos tietoa ei v¨alitet¨a, voi henkil¨ost¨a tulla korvaamaton.
Aikataulujen pett¨aminen
Projektin saadessa rahoitusta, muodostuu aikataulujen venymisest¨a suuri riski ulkopuolisen tahon ollessa edunsaajana.
Henkil¨ost¨on hajoaminen
Projektin ydinryhm¨an jakautuminen maantieteellisesti liian kauas toisistaan aiheuttaa byrokratian ja kasvokkain kommunikoinnin vaikeutumista.
Suunnan kadottami-nen
Tuotteen avainominaisuuksien kadottaminen kehityksen edetess¨a aiheuttaa lu-ottamuspulaa johtoa kohtaan ja tuotteen optimaalisuuden h¨avi¨amisen.
Liian nopea kasvu
Henkil¨ost¨om¨a¨ar¨an kasvaessa liian nopeasti liian suureksi, on projektihallinnon ja organisaatiorakenteen mahdotonta vastata muuttuviin vaatimuksiin.
Vaihtuvuus Vaihtuvuus muodostuu taakaksi informaation v¨alitykselle ja henkil¨ost¨oorganisaation sek¨a ryhmien yll¨apidolle.
Liikesalai-suuksien vuoto
L¨oys¨a NDA (Non-Disclosure Agreement) mahdollistaa liikesalaisuuksien vuo-tamisen. Pienet vuodot eiv¨at ole isolla yrityksell¨a ongelma, mutta projektille ne ovat kuolettavia. Korjaus ja lakiasiat viev¨at paljon resursseja.
Luottamus-ongelmat
Luottamuksen menett¨aminen johdon ja ty¨ontekij¨oiden v¨alill¨a johtaa riitaantu-misiin, hajoamiseen sek¨a kiinnostuksen v¨ahenemiseen.
Ismien kon-flikti
Optimismin menett¨aminen vaikuttaa projektin l¨apisaattamiseen. Ideologian muuttuminen pelk¨aksi voitontavoitteluksi aiheuttaa luottamusongelmia ja ri-itaantumista. Henkil¨oiden v¨aliset n¨akemyserot on otettava huomioon.
Rahoituksen puute
Kuten rahoitushakuisissa projekteissa yleens¨a, rahoituksen saamatta j¨a¨aminen on riski projektin onnistumiselle.
• Ideologisten ongelmien ratkaiseminen rahoittajan n¨ak¨okulmasta.
• Otettava huomioon mahdollinen henkil¨ost¨okoostumus yritysmaailmaan si-irrytt¨aess¨a.
• Mik¨a yhti¨omuoto olisi soveliain projektimallia ajatellen.
• Kilpailevien yritysten ja tuotteiden m¨a¨ar¨a sek¨a laatu.
N¨aiden ongelmien ratkaisuksi on t¨arke¨a¨a tutkia hyvin l¨aht¨okohdat, vaihtoehdot ja ongelma-alueet.
8.6.4 Ilmenneit¨a ongelmia
IGIOS-projektin kannalta h¨alytt¨avimp¨an¨a ongelmana on riskienhallinnan l¨ahes t¨aydellist¨a puuttuminen. IGIOS luottaa liikaa henkil¨ost¨o¨on, resursseihin sek¨a yritysmaailman pilvilinnamaisuuteen. Suureksi ongelmaksi on my¨os osoittau-tunut konflikti projektin ja henkil¨oiden muiden ajank¨ayt¨ollisten asioiden v¨alill¨a.
Koska projektia tehd¨a¨an vapaa-ajalla, muut asiat menev¨at useissa tapauksissa projektin edelle. Lis¨aksi projektin koherenssin kannalta t¨arke¨ass¨a henkil¨okemiassa on esiintynyt ongelmia, mutta vain pienin¨a m¨a¨arin¨a.
Projektin optimaalisuutta on heikent¨anyt ihmisten ep¨avarmuus siit¨a, mit¨a he haluavat tehd¨a ja mihin he parhaiten projektin kannalta soveltuvat. Esimerkiksi muutama henkil¨o on aloittanut tietyss¨a ryhm¨ass¨a, mutta siirtynyt my¨ohemmin p¨a¨atoimisesti tekem¨a¨an aivan jotain muuta toiseen ryhm¨a¨an. T¨ah¨an liittyen tuotteen rakenteen ja johtoryhm¨an antama liiallinen luova vapaus oman sovel-lusalan suhteen aiheuttaa joissain ihmisiss¨a pelkoa ja jopa luovuuden katoa (aja-tusten tyhjyytt¨a).