Imai (1986, xxix) toteaa, että japanilaisille kaizen-käsite on niin itsestään selvä, ettei sitä välttämättä ajatella erityisenä lähestymistapana johtamiseen. Brunet ja New (2003) puoles-taan arvioivat, ettei kaizenin tarkasta sisällöstä ole selkeää yksimielisyyttä (edes) japani-laisten yritysten keskuudessa. Herääkin kysymys, mikä on kaizenin ydin ja mitä sen toteut-tamisesta tuotannossa voidaan sanoa kokoavasti. Onko suomalaisessa, teollisuuden alan yrityksessä omaksuttu jatkuva parantaminen sama asia, kuin japanilaisessa autoteollisuu-dessa työntekoa ohjaava kaizen? Koska lean-käytänteiden kirjo on lavea ja kaizenin sovel-tamisympäristöt moninaisia, oletettavasti myös kohdatut haasteet poikkeavat jossain mää-rin toisistaan. Tuon seuraavassa esiin muutamia näkökohtia, joita aikaisempi, kansainväli-nen tutkimus on osoittanut aiheeseen liittyen.
Holtskog (2013) esittää, ettei pelkkä lean työkalujen omaksuminen takaa jatkuvan paran-tamisen onnistumista organisaatiossa. Merkitystä on myös sillä, miten ihmiset tulkitsevat oman roolinsa suhteessa työtehtäviin ja niiden kehittämiseen. Paikallisen työskentelykult-tuurin tuntemus on avainasemassa, kun valitaan jatkuvaa parantamista tukevia työkaluja ja menetelmiä yrityksen käyttöön (Holtskog 2013). Rother (2011) puolestaan muistuttaa, että sovelletut tekniikat ja työkalut tulisi yhdistää niitä täydentävään johtamisajatteluun ja käy-tänteisiin. Haasteena on välttää tilanne, jossa yritys omaksuu tai kopioi valmiita ratkaisuja
kritiikittä, ja sen seurauksena syntyy ristiriitoja työyhteisön arvojen ja käytänteiden välille.
Oppivan organisaation termein, on arvioitava systeemistä kokonaisuutta, eli sitä, millaisia rakenteita valitut menetelmät (kuten ehdotusjärjestelmä) muodostavat yhdessä jaettujen ajattelumallien, arvojen ja käytänteiden kanssa (Senge 1994).
Lean-toimintamallissa keskeinen tavoite on ymmärtää ensin olosuhteita, joiden pohjalta yritys voi luoda juuri itselleen soveltuvia, älykkäitä ratkaisuja jatkuvan parantamisen tueksi (Rother 2011, 5-6). Tämä vaatii syvällistä perehtymistä työyhteisön tilaan ja tarpeisiin.
Jatkokysymys seuraa, kenen vastuulla älykkäiden ratkaisujen kehittäminen on, ja miten operatiivinen taso voi siihen osallistua? Ovatko pienet parannukset tuotannossa osa suu-rempaa kokonaisuutta? Entä miten tiimit yksikössä mieltävät oman roolinsa suhteessa työ-prosessien kehittämiseen? Kysymys rooleista kiteytyy sen ympärille, kuinka organisatori-nen työnjako sekä vastuut on jaettu yhteisössä. Esimerkiksi tiimien tai työntekijöiden aloit-teellisuuden lisääminen voi olla haastavaa, mikäli organisaatiossa on muutoin totuttu hie-rarkkiseen toimintamalliin ja päätöksentekoon.
Lean-toimintamallissa on sisäänrakennettu oletus siitä, että kaikki työntekijät organisaa-tiossa osallistuvat jatkuvaan parantamiseen tuoden oman panoksensa työskentelytapojen sekä työprosessien kehittämiseen. Tällainen työskentelymalli ei ole itsestäänselvyys, vaan se edellyttää työntekijöiltä itseohjautuvuutta ja johdolta taitoa valmentaa tiimejä kohti itse-organisoitumista (Martela & Jarenko 2017). Aiemmat tutkimukset osoittavat, että vaikka jatkuvan parantamisen ideaa arvostetaan, organisaatiot usein epäonnistuvat parantamisen kulttuurin ylläpidossa (Bateman 2005; Swartling & Olausson 2011; Vipperman 2015).
Käytännössä monia organisatorisia kehitystyön ilmentymiä kuvaa pikemminkin projekti-maisuus ja johtovetoisuus kuin jatkuvuus tai itseorganisoituminen. Se ei ole välttämättä ongelma, mutta se kertoo siitä, miten nykypäivän organisaatioissa on totuttu kehittämään toimintaa ehkä jatkuvuuden periaatteesta poiketen. Kysymys on vakiintuneesta toiminta-kulttuurista, jota ylläpidetään monin teoin ja toimin osin tiedostamatta.
Kaizenin omaksumisen ja ylläpidon haasteellisuuden takia on esitetty, että työntekijöiden osallisuutta jatkuvaan parantamiseen tulee johtaa tietoisesti (Jurburg et al. 2016). Tarvitaan
siis johtamisen tekoja, joilla tuetaan henkilöstön osallistumista yhteiseen kehittämiseen ja samalla edesautetaan kaizenin toteutumista organisaation kaikilla tasoilla. Johdon sitoutu-misen lisäksi tärkeää on johdon tieto ja ymmärrys lean-toimintamallista, jotka voivat joko edesauttaa tai heikentää lean periaatteiden (kuten jatkuvan parantamisen) omaksumista.
Erityisen ongelmallista on, jos johto ei tunnista leanin kokonaisvaltaista merkitystä tai sen etuja organisaatiossa, tai jos johto ei näe omaa rooliaan merkityksellisenä toimintakulttuu-rin jalkauttamisessa. (Pearce, Pons & Neitzert 2018.)
Lean-toimintamallin sekä jatkuvan parantamisen implementointi osaksi yrityksen tuotan-toperiaatteita tarkoittaa käytännössä organisaatiokulttuurin uudistamista. Organisaatiokult-tuurin muutoksiin liittyy omat haasteensa, kuten muutosvastarinnan kohtaaminen ja sen ylittäminen (Imai 1997, 90). Tämä haaste koskettaa erityisesti johtoa, jonka tulee osoittaa päättäväisyyttä ja lujaa uskoa valittuun linjaan kaikissa tilanteissa. Organisaation johtami-sen näkökulmasta jatkuvan parantamijohtami-sen haasteita ovat toimivan infrastruktuurin luominen kaizenin mahdollistamiseksi, työntekijöiden motivointi ja kannustaminen työn kehittämi-seen sekä esimerkillä johtaminen. Johtamisen haaste on myös se, miten jatkuva parantami-nen tuotannossa saadaan kytkettyä osaksi laajempaa kokonaisuutta, kuten yrityksen strate-giaa ja muita prosesseja, jolloin se ei jää pelkästään irralliseksi toiminnoksi. (Bessant, Caf-fyn & Gallagher 2001.)
Rother (2011, 220-226) toteaa, ettei organisaatiokulttuurin muokkaaminen jatkuvaa paran-tamista tukevaksi onnistu vain organisaation rakenteita muokkaamalla. Kehitysmyöntei-syyden aikaansaaminen edellyttää ensinnäkin muutoksen tarpeellisuuden osoittamista, toiseksi ihmisten valmentamista ja mentorointia toivotunlaiseen toimintaan sekä kolman-neksi vision kirkastamista, mikä kertoo yhteisölle, minkälaista toimintaa heiltä odotetaan organisaatiossa. Keskeistä on tunnistaa paitsi kehittämisenkohteet tuotantoprosessissa, myös kehityspotentiaali, joka ilmenee niin yksittäisten henkilöiden kuin myös organisaati-on tasolla. Nämä tasot ohjaavat kysymään, miten minä suhtaudun /me suhtaudumme kehit-tämiseen, miten haluaisimme siihen suhtautua ja mikä on este toteutuksen tiellä sekä seu-raavat askeleet asiassa. Uusien käyttäytymismallien omaksuminen organisaatiossa edellyt-tää toiminnan toistuvaa harjoittelua käytännön tilanteissa. Jokaisen henkilökohtainen
pon-nistelu yhdessä sekä erikseen johtaa pitkällä aikavälillä uusiin tottumuksiin ja rutiineihin organisaatiossa. (Rother 2011.)
Jatkuvan parantamisen haasteet ilmenevät myös yksilötasolla. Lillrank et al. (2001) listaa-vat perusvaatimuksia, joiden tulee toteutua jatkuvan parantamisen turvaamiseksi. Ensinnä-kin, työntekijöiden tulee haluta muutosta. Muutosmyönteisyyttä voidaan tukea erinäisin keinoin, kuten tarjoamalla kompensaatiota kehittämiseen käytetystä ajasta tai palkitsemalla ehdotuksista. Myös viestintä aiheeseen liittyen on keskeistä, sillä se voi osaltaan lisätä tai heikentää motivaatioita työskentelytapojen kehittämiseen. Toiseksi, työntekijöillä tulee olla tarvittavia resursseja parannusten toteuttamiseen. Resurssit viittaavat tässä yhteydessä moninaisiin tekijöihin, kuten aikaan, fasiliteetteihin, taitoihin sekä työkaluihin. Kolman-neksi, työntekijöillä tulee olla tieto siitä, mitä heiltä odotetaan. Muussa tapauksessa kehit-tämisen teot voivat kohdistua ”vääriin” tai epätoivottuihin asioihin, mikä on energian tuh-lausta. Odotusten kirkastamisessa auttavat selkeiden tavoitteiden asettaminen, tehtävien priorisointi sekä suunnan osoittaminen. Olennaista on myös molempiin suuntiin kulkeva viestintä, jolloin lisätään yhteisymmärrystä siitä, millä tavoin jatkuvalla parantamisella on mahdollista tuottaa kontribuutiota. (Lillrank et al. 2001, 44-46.)
Jurburg et al. (2016, 1072-1073) toteavat omassa tutkimuksessaan, että suurimmat esteet jatkuvaan parantamiseen osallistumiselle ovat työntekijöiden kokemusten mukaan: tiedon-puute jatkuvasta parantamisesta ja sen keinoista organisaatiossa, epätietoisuus oman roolin merkityksestä sekä ajanpuute. Näihin haasteisiin voidaan puuttua esimerkiksi tehostamalla viestintää, vuorovaikutusta ja yhteistyötä asian tiimoilta, tuomalla vahvemmin esiin työn-tekijöiden avainrooli prosessissa sekä muokkaamalla työtapoja siten, että kehittämiselle jää enemmän aikaa.
Sydänmaanlakka (2017) tarkastelee osin samaa aihepiiriä, kun hän pohtii jatkuvaa uudis-tumista (continuous renewal) osana yritysten kilpailuetua. Hän muistuttaa, että jatkuvan uudistumisen agenda tulisi nivoa osaksi työntekijöiden hyvinvointia (mts. 25). Näin siksi, koska jatkuva muutos itsessään voi uuvuttaa. Sama pätee myös kaizeniin, eli jatkuvaan parantamiseen. On tärkeää huomioida, miten parannuksilla voidaan tukea työntekijöiden
hyvinvointia sen sijaan, että vaikutetaan siihen negatiivisesti. Työhyvinvointiin liittyy muun muassa hallinnantunne työssä (Manka & Manka 2016), ja sitä osallisuus, eli mahdol-lisuus osallistua tuotannossa toteutettaviin muutoksiin voi parhaimmillaan vahvistaa.
Swartling & Olausson (2011) osoittavat, että jatkuvan parantamisen tulokset riippuvat ta-vasta, jolla se implementoidaan organisaatioon. He tunnistavat tutkimuksessaan neljä eri-laista tapaa implementoinnille. Siinä missä projektimainen lähestymistapa tuotti vain pie-niä muutoksia kohdeorganisaatioon, integroitu lähestymistapa osoittautui kustannustehok-kaaksi ja kaikkein tehokkaimmaksi tavaksi toteuttaa kehittämistä. Siinä kehittämistä toteu-tettiin osana muuta työtä. Rinnakkain muun työn ohessa tapahtuva, asiantuntijavetoinen kehittäminen nosti yrityksen suoritustasoa, mutta se aiheutti myös lisäkuluja. Koordinoitu lähestymistapa, jossa yhdistyi rinnakkaisen ja integroidun kehittämisen eri puolet (asian-tuntijavetoisuus + itseorganisoitu kehittäminen) on tutkimuksen perusteella toimiva ratkai-su varsinkin tilanteessa, jossa organisaation haluaa sekä hyödyntää ulkoista asiantuntemus-ta, mutta myös kehittää omien toimijoidensa kompetenssia.
Vaikka tässä tutkimuksessa ei käsitellä leanin implementointia sen tarkemmin, Swartlingin ja Olaussonin (2011) tutkimustulokset ovat silti huomionarvoisia. Ne muistuttavat siitä, miten tärkeää on osallistaa työntekijät lean-toimintamalliin ja sen toteutustapoihin jo alku-vaiheessa. Näin kehittäminen ei jää irralliseksi, ”jonkun muun” vastuulla olevaksi projek-tiksi. Kun jatkuva parantaminen nivotaan osaksi muuta työtä, se myös konkretisoituu to-dellisiksi käytännön toimenpiteiksi, jotka aikaansaadaan omin toimin. Samalla jatkuvaan parantamiseen liittyvä osaaminen karttuu.
Myös johtajuustyylillä voi olla vaikutusta siihen, miten lean omaksutaan ja onnistutaan ylläpitämään työyhteisössä (Tortorella & Fogliatto 2017). Johtamisessa voidaan hyödyntää esimerkiksi ohjaavaa, coachaavaa, tukevaa tai delegoivaa johtamisotetta. Tortorella ja Fogliatto (2017) toteavat, että organisaatiohierarkian tasoilla (ylin johto, keskijohto, esi-miesasemassa olevat/linjajohto ja tiiminvetäjät) on usein erilaiset valmiudet soveltaa vaih-toehtoisia johtamisen keinoja johtamisentilanteissa. Taidot vaihtelevat, koska yleensä kou-lutusta tarjotaan pääasiassa ylemmässä asemassa oleville toimihenkilöille. Johtamistaitoja
kuitenkin tarvitaan joka portaalla, ja siksi muodollista koulutusta sekä käytännön harjoitus-ta tulisi harjoitus-tarjoharjoitus-ta kaikille johharjoitus-tavassa asemassa oleville. Näin tueharjoitus-taan osalharjoitus-taan lean-kulttuurin juurruttamista.
Kirjallisuuskatsaus edellä osoittaa, että kaizen vaatii tekoja niin operatiivisella tasolla kuin myös johtamisessa, jotta se muodostuisi kiinteäksi osaksi yrityksen toimintamallia. Jos kaizen on työntekemisen periaatteena uusi, se vaatii myös aikaa. Ei voi olettaa, että ihmiset yhtäkkiä muuttuvat itseohjautuviksi, jos mikään organisaation toimintatavoissa (mm. työn organisointi, johtaminen, palkitseminen) ei ole sitä aiemmin edellyttänyt tai siihen kannus-tanut. Kulttuurinmuutokset tapahtuvat hitaasti. Valmiit lean-työkalut sekä -tekniikat tarjoa-vat yhden keinon, jolla osallistaa operatiivinen taso työn kehittämiseen tuotannossa. Ne tarvitsevat kuitenkin tuekseen kehittämisen kulttuuria, jossa jokaisen osallistumisella ja aloitteellisuudella nähdään arvo. Työntekijöiden vastuuttaminen vaatii paitsi taitoa johtaa tiimejä itseohjautuviksi, myös joustoa johdolta, sillä vastuun jakaminen voidaan jossain tapauksissa kokea uhkaksi omalle auktoriteetille. Ennen kaikkea tarvitaankin keskustelua ja yhteisymmärryksen rakentamista siitä, mitä jatkuva parantaminen tarkoittaa juuri omas-sa työyhteisössä ja millä tavoin siihen on mahdollista oomas-sallistua eri tehtävissä.