Esimiestyön osaamisvaatimukset ja esimiesten toiminta

8. TULOKSET

8.3. Esimiestyön osaamisvaatimukset ja esimiesten toiminta

Esimiestyön osaamisvaatimukset

Kaaviossa 4. on kuvattu kaikkien esimies- ja alaisvastaajien pistekeskiarvot koskien heidän käsitystään hyvän esimiehen toiminnasta. Tulosten perusteella esimiesten ja alaisten käsitykset esimiestyön osaamisvaatimuksista olivat lähellä toisiaan. Kaaviosta 4. voidaan kuitenkin havaita, että esimiehet asettivat hyvälle esimiestyölle keskimäärin hieman suurempia vaatimuksia kuin alaiset, mutta riippumattomien otosten t-testin tulosten mukaan tilastollisesti merkitsevä ero oli vain tuloshakuisessa toiminnassa, jota esimiehet pitivät alaisia tärkeämpänä hyvässä esimiestyössä.

Kaavio 4. Hyvässä esimiestyössä vaadittava osaaminen: kaikkien esimiesten ja alaisten vastausten pistekeskiarvot.

Kaiken kaikkiaan hyvään esimiestyöhön kohdistuvat odotukset ovat tulosten mukaan varsin korkeita useilla osaavan toiminnan osa-alueilla. Tärkeimpinä osaamisina johtamisen ja yhteistyön alueilla esimiehet ja alaiset pitivät kuitenkin muiden inspirointia, tehokasta ja sujuvaa viestintää sekä toisten kuuntelemista. Suunnittelussa ja ongelmanratkaisussa esimiehen odotetaan perustavan ratkaisujaan pikemmin faktoille kuin uusille ideoille, mutta

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00

Toimeenpano: varovainen vs. nopea Ratkaisut: vakio- vs. luovat Määrittely: kohdentunut vs. laaja Lähestyminen: fakta- vs. ideapainotus Kuuntelu Neuvonta Viestintä Muiden inspirointi Toiminnan johtaminen Tuloshakuinen toiminta Laatuhakuinen toiminta

Esimiehet (N=40) Alaiset (N=140)

t (178)= 2.14, p<.05

kykenevän luomaan riittävän tilanneherkkiä ja luovia ratkaisuja sekä toimeenpanemaan niitä ripeästi.

Tarkasteltaessa julkisten koulutusorganisaatioiden ja yksityisen kaupan alan yrityksen esimiesten ja alaisten vastauksia erikseen riippumattomien otosten t-testeillä havaittiin, että koulutusorganisaatioissa esimiesten ja alaisten käsitykset hyvästä esimiestyöstä eivät eronneet tilastollisesti merkitsevästi toisistaan. Kaupan alan yrityksessä tilastollisesti merkitseviä eroja oli havaittavissa siten, että esimiehet pitivät suoraa toiminnan johtamista (t (84) = 2.72, p<.01) ja tuloksia tavoittelevaa toimintaa (t (84) = 2.30, p<.05) tärkeämpinä kuin alaiset.

Vertailtaessa kaupan alan yrityksen ja koulutusorganisaatioiden vastaajien käsityksiä hyvästä esimiestyöstä voidaan kaaviosta 5. todeta, että tilastollisesti merkitseviä eroja perustuen riippumattomien otosten t-testeihin, on tuloshakuisuudessa, toiminnan johtamisessa sekä neuvonnassa. Tulokset viittaavat siihen, että kaupan alan yrityksessä arvostetaan koulutusorganisaatioita enemmän esimiehen tuloksia tavoittelevaa toimintaa, suoraa operatiivista johtamista sekä muiden ohjaamista ja neuvontaa.

Kaavio 5. Hyvässä esimiestyössä vaadittava osaaminen yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioissa.

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00

Kaupan alan yrityksen esimiehet ja alaiset (N=86) Koulutusorganisaatioiden esimiehet ja alaiset (N=94) t (178)= 3.61, p<.001

t (178)= 2.22, p<.05

t (178)= 3.23, p<.001

Deskriptiivisinä havaintoina kaaviosta 5. voidaan lisäksi päätellä, että koulutusorganisaatioissa esimiehen odotetaan tavoittelevan toiminnassaan pikemmin laatua kuin tuloksia. Johtamistoiminnan osalta koulutusorganisaatioissa esimiehen odotetaan painottavan enemmän epäsuoraa vaikuttamista kuin suoraa operatiivista johtamista.

Yhteistoimintaan liittyen koulutusorganisaatioissa painottuu kuuntelemisen merkitys, mikä liittyy myös odotuksiin siitä, että esimies on yhteistyöhaluinen ja tunnustelee muiden mielipiteitä.

Esimiesten toiminta alaisten arvioimana

Esimiesten toimintaa tarkasteltiin tutkimuksessa alaisten arvioiden kautta. Kunkin esimiehen alaisten vastauksista laskettiin keskiarvot, ja tällä tavoin muodostettiin toiminta-arviot 40 esimiehelle. Kuitenkin yhden esimiehen osalta saatiin vain alaisarviot, ja esimies itse ei vastannut tutkimuskyselyihin. Siten tämän esimiehen osalta taustatiedot (ikä, sukupuoli ja koulutus) jäivät puuttumaan ja havaintoarvo on sisällytetty vain kokonais- ja sektorikohtaisiin tarkasteluihin. Arvioiden määrä esimiestä kohden vaihteli 1 ja 8 alaisvastauksen välillä ja keskimäärin arvioita oli 3.

Kaaviossa 6. on esitetty alaisten arvioiden keskiarvot 40 esimiehelle. Keskiarvotarkastelussa esimiesten osaamisen nähdään olevan vahvaa useilla toiminnan osa-alueilla; ja toisaalta mikään osa-alue ei erotu huomattavasti toisista. Kuitenkin tarkasteltaessa osa-alueiden keskinäisiä suhteita, voidaan havaita joitain eroja: Esimiesten toiminnassa korostuvat erityisesti itsenäinen toiminta, laatu- ja tuloshakuisuus. Sen sijaan muiden inspiroinnissa ja viestinnässä esimiesten osaaminen arvioidaan suhteessa muihin toiminnan alueisiin hieman heikommaksi. Suunnittelussa ja ongelmanratkaisussa esimiesten osaamisen nähdään olevan pikemmin käytännönläheistä ja jäsentynyttä kuin luovaa ja uutta innovoivaa. Ratkaisujen toimeenpanemisessa esimiesten koetaan olevan kohtuullisen ripeäotteisia.

Kaavio 6. Esimiesten toiminta: alaisten arvioiden keskiarvot 40 esimiehelle.

Esimiesten demografiset tekijät ja toiminta

Iän ja työkokemuksen yhteyttä esimiesten toimintaan tarkasteltiin korrelaation avulla.

Ainoastaan ratkaisujen toimeenpano korreloi merkitsevästi ja negatiivisesti iän kanssa (r= -.37, p<.05) siten, että vanhempien esimiesten arvioitiin toimeenpanevan ratkaisujaan käytäntöön hitaammin kuin nuorten esimiesten. Esimiehen koulutustasolla ei havaittu olevan yhteyttä toiminnan eri osa-alueisiin.

Kaaviossa 7. on havainnollistettu mies- ja naisesimiesten toiminnan eroja. Tilastollisesti merkitseviä eroja riippumattomien otosten t-testeihin perustuen on osoitettavissa muiden inspiroinnissa, ratkaisujen tuottamisessa sekä päätöksenteossa: Alaisten arvioimana naisesimiehet ovat miehiä innostavampia ja osaavat johtaa suostutellen ja suuntaa näyttäen.

Lisäksi suunnittelussa ja ongelmanratkaisussa naisesimiesten arvioidaan tuottavan luovempia ja tilanneherkempiä ratkaisuja sekä toteuttavan ratkaisujaan ripeämmin käytännössä.

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00

Toimeenpano: varovainen vs. nopea Ratkaisut: vakio vs. luovat Määrittely: kohdentunut vs. laaja Lähestyminen: fakta- vs. ideapainotus Kuuntelu Neuvonta Viestintä Muiden inspirointi Toiminnan johtaminen Tuloshakuinen toiminta Laatuhakuinen toiminta

Esimiehet (N=40)

Kaavio 7. Mies- ja naisesimiesten toiminta: alaisten arvioiden keskiarvot.

Vertailtaessa kaupan alan yrityksen ja koulutusorganisaatioiden esimiesten toimintaa, voidaan kaaviosta 8. havaita, että alaisten arvioimana kaupan alalla esimiehet olivat koulutusorganisaatioiden esimiehiä tuloshakuisempia, painottivat enemmän suoraa toiminnan johtamista sekä olivat ratkaisujen toimeenpanossa ripeämpiä.

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 Toimeenpano: varovainen vs. nopea

Ratkaisut: vakio vs. luovat Määrittely: kohdentunut vs. laaja Lähestyminen: fakta- vs. ideapainotus Kuuntelu Neuvonta Viestintä Muiden inspirointi Toiminnan johtaminen Tuloshakuinen toiminta Laatuhakuinen toiminta

Miesesimiehet (N=21) Naisesimiehet (N=18)

t (37) = 2.28, p<.05

t (37) = 2.84, p<.01 t (37) = 2.23, p<.05

Kaavio 8. Yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioiden esimiesten toiminta: alaisten arvioiden keskiarvot.

Alaisten odotukset hyvälle esimiestyölle ja käytännön toiminta korrelaatiotarkastelussa

Alaisten esimiehen osaamisiin kohdistuvien odotusten ja esimiesten käytännön toiminnan välisiä yhteyksiä tarkasteltiin korrelaation avulla. Taulukosta 12. voidaan havaita, että odotukset hyvälle esimiestyölle ja käsitykset oman esimiehen toiminnasta korreloivat useimpien osa-alueiden kohdalla positiivisesti ja merkitsevästi, joskaan eivät kovin voimakkaasti. Tämä viittaa siihen, että alaiset odotukset ja esimiestyön käytäntö jossain määrin kohtaavat. Kuitenkaan muiden inspiroinnin, viestinnän ja neuvonnan osaamisodotukset ja toteumat eivät ole tilastollisesti yhteydessä toisiinsa. Kaavion 9.

keskiarvotarkastelua voidaan käyttää näiden korrelaatioanalyysissa havaittujen erojen havainnollistamiseen. Tulokset viittaavat siihen, että alaiset odottaisivat esimiehiltään nykyistä enemmän huomion kiinnittämistä epäsuoraan vaikuttamiseen ja innostamiseen sekä tehokkaaseen viestintään. Deskriptiivisessä tarkastelussa voidaan lisäksi havaita että alaiset odottaisivat esimiesten myös kuuntelevan ja tunnustelevan muiden mielipiteitä ja painottavan suunnittelussa ja ongelmanratkaisussa nykyistä enemmän myös abstraktia ja luovaa ajattelua.

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 Toimeenpano: varovainen vs. nopea

Kaupan alan yrityksen esimiehet (N=21) Koulutusorganisaatioiden esimiehet (N=19) t (38) = 2.68, p<.05 t (38) = 2.81, p<.01

t (38) = 3.08, p<.01

Taulukko 12. Esimiesten käytännön toiminnan ja esimiestyöhön kohdistuvien odotusten korrelaatiotarkastelu

Kaavio 9. Alaisten esimiesten osaamisiin kohdistuvat odotukset ja esimiesten toiminta käytännössä: kaikkien alaisten arvioiden keskiarvot.

Alaisten odotukset esimiesten osaamisille

Alaisten arvioima esimiesten toiminta r

Laatuhakuinen toiminta .37^**

Tuloshakuinen toiminta .34^**

Toiminnan johtaminen .18^*

Muiden inspirointi .05

Viestintä .15

Neuvonta .15

Kuuntelu .24^**

Lähestyminen: fakta- vs. ideapainotus .35^**

Määrittely: kohdentunut vs. laaja .26^**

Ratkaisut: vakio vs. luovat .20^*

Toimeenpano: varovainen vs. nopea .34^**

*p<.05 **p<.01

Spearmanin korrelaatiokerroin. kaksisuuntainen merkitsevyystaso

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 Toimeenpano: varovainen vs. nopea

Alaisten odotukset esimiesten toiminnalle (N=140) Alaisten arvioima esimiesten toiminta (N=140)

In document Esimiesten persoonallisuuden ja toiminnan yhteys alaisten työtyytyväisyyteen ja työpaikan vaihtoalttiuteen (sivua 88-95)