Aihe Esimies 5 Työntekijät 5A ja 5B
Johtaa kuten henkilö toivoo, hän saa vapauksia. Esi-mies osaa antaa ja vastaanottaa palautetta. 5A Johdonmukainen. Voisi välillä käyttää maalaisjärkeä eikä mennä ohjeiden mukaan. 5B
Esimiehen läsnä-olo
- On läsnä ja kuuntelee. 5A
On läsnä ja kuuntelee. Tiimillä aktiivinen yhteydenpito myös Lyncissä. 5B
Keskinäinen ymmärrys, mikä ajaa henkilöä eteenpäin ja pitää kiinnostuneena nykyisestä tekemisestä. 5A Ei anna valmiita vastauksia. Antaa palautetta esim. ke-hityksestä. Ottaa ideoita vastaan. 5B
Kenen hyötyä painottanut?
Yrityksen ja myös yksilön. Yrityksen ja työntekijän. 5A
Työntekijän, asiakkaan ja yrityksen. 5B Valtuuttava
Henkilölle sopivalla tavalla innostaa. Antaa vastuuta.
Pohtii yhdessä, mihin lähteä laajentamaan osallista-mista ja innostaa mukaan projekteihin. 5A
Kannustaa, antaa erityisesti positiivista palautetta. Ke-hottaa asettamaan välitavoitteita ja päivittämään itse kehittymissuunnitelmaa ja miettimään itselle parasta tapaa kehityksen seurantaan. 5B muutok-sen niin hyvässä kuin pahassa.
Hyvä muutos: vastuuta jaettu enemmän asioihin, mitä kukin pitää tärkeänä. 5A
Kysynyt useammin palautetta omasta toiminnastaan, positiivista ja kehittävää. 5B
Onko vaikutusta alaisten näke-mykseen IJ:sta?
- Selkeyttänyt erityisesti sitä, mitä itsensä johtamisella haetaan yrityksen näkökulmasta. 5A
On laajentanut käsitystä esim. koulutusasioissa. 5B Onnistuminen
alaisten IJ:n tu-kemisen suhteen
Ei ole helppoa, mutta koko tiimi edistynyt. Kaikki eri vai-heissa. Toisille pitää selkeyttää enemmän hyötyjä.
Henkilölle itsensä johtaminen selkeä. Esimies toimii hänelle sopivalla tavalla. 5A
Henkilö ei keksi parannettavaa esimiehen tavassa joh-taa hänen itsensä johtamisjoh-taan. 5B
Esimies 5 kuvaa itseään järjestelmälliseksi tuloksentekijäksi, joka kuitenkin viihtyy ih-misten parissa ja innostaa heitä ja kannustaa pyytämään apua umpikujassa. Hän pitää in-novatiivisuuttaan välttämättömyytenä kehittyvällä alalla työskentelyyn. Työntekijä 5B vahvistaa esimiehen olevan johdonmukainen, mutta toisaalta joskus liikaakin ohjeita or-jallisesti noudattava, mutta siten kohtelee kaikkia tasapuolisesti. Samoin Työntekijä 5B:n mielipide esimiehen jämäkkyydestä on kaksijakoinen – toisaalta on hyvä, että esimies määrää, että asia on päätetty, jotta palaveri ei mene turhaan purnaukseen, mutta joskus hän kokee, että esimies sivuuttaa tiimille tärkeitä asioita vähemmän merkityksellisten asi-oiden takia palaverissa. Työntekijä 5A pitää esimiehen johtamisotteesta ja erityisesti ta-vasta ohjata hänet oikealle taholle sen sijaan, että esimies selvittäisi asian ja kertoisi miten toimia.
Esimies 5 on painottanut itsensä johtamisen tärkeyttä niin yrityksen tulevaisuuden kriit-tisenä menestystekijänä kuin yksilön markkina-arvolle tärkeänä asiana, jota ilman ky-seistä työtä ei pysty enää tulevaisuudessa tekemään. Työntekijät myötäilevät kummankin näkökulman tulleen esille tiimipalaverissa.
Esimies 5 toteuttaa valtuuttavaa johtamista yhteistyön, osallistamisen ja keskustelun avulla sekä pilkkomalla tavoitteet pieniksi konkreettisiksi arjen teoiksi, joiden hyödyn hän selventää työntekijälle. Esimies 5 on lisännyt vastuuttamista ja osallistamista esimer-kiksi tiimipalaverien pidossa, eikä enää teekään työntekijöiden asioita heidän puolestaan.
Tämän johdosta työntekijät joutuvat itse miettimään kehityskohteensa kehityskeskuste-luihin. Esimies 5 uskoo alaisten huomanneen muutoksen, sillä yrityksen kulttuurissa on totuttu esimiehen ohjaamiseen, mutta tämän myötä vapaus ja vastuu on siirtynyt työnte-kijälle. Työntekijä 5A on nähnyt muutoksen vastuunannon lisääntymisenä, kun taas Työntekijä 5B on kiinnittänyt huomiota esimiehen lisääntyneeseen palautteen pyytämi-seen. Kumpikin kokee, että Esimies 5 innostaa heitä johtamaan itseään ja että hän on laajentanut heidän käsitystään itsensä johtamisesta. Työntekijä 5A kuitenkin miettii muita työntekijöitä, joista osa haluaa tarkat ohjenuorat. Hän ei kuitenkaan puhu pelkästään Esi-mies 5:stä vaan laajemmin yrityksestä, että ”joskus unohdetaan totuus, että kaikki eivät halua johtaa itseään, ja koitetaan väkisin keksiä kaikille joku juttu”. Esimies 5:nkin tii-missä työntekijät ovat eri vaiheissa itsensä johtamisessa, minkä takia hän ei koe sen joh-tamista helpoksi, mutta nauttii siitä, kun työntekijöille selkenee itsensä johtamisen tuomat mahdollisuudet ja heidän potentiaalinsa herää.
Yhteenveto
Jokainen esimies osasi reflektoida omaa johtamisotettaan, sillä alaiset vahvistivat heidän sanomansa. Sitä vastoin yhtä esimiestä lukuun ottamatta esimiesten näkemyksissä oli ris-tiriitoja verrattuna työntekijöiden vastauksiin siitä, kenen hyötyä esimies on painottanut itsensä johtamisessa. Joissain tapauksissa esimies ei maininnut jotakin tahoa, kuten työn-tekijän omaa hyötyä, mutta työntekijät taas väittivät esimiehen avanneen heille myös tätä näkökulmaa. Esimies 2 taas luulee kertoneensa hyödyistä, mutta kumpikaan työntekijä ei muista tätä.
Osa esimiehistä oli epävarmoja siitä, uskovatko he alaistensa huomanneen muutosta omissa toimintatavoissaan. Syynä tähän oli, että työntekijöiden alaisuus esimiehen
tii-missä vaihteli, mutta useimmat eivät olleet olleet kovin pitkään nykyisen esimiehen alai-suudessa. Kuitenkin heidän näkemyksensä täsmäsivät suurin piirtein työntekijöidensä nä-kemyksien kanssa.
Verrattaessa työntekijöiden vastauksia esimiesten itsearviointeihin, niin esimiehet osasi-vat aika hyvin arvioida läsnäolonsa riittävyyttä. Yksi koki riittämättömyyden tunnetta, vaikka on alaisten mukaan hyvin läsnä, kun taas toinen ajattelee olevansa näkyvä, vaikka hänen alaisensa näkevät häntä liian harvoin.
Pääosin kukin esimies osasi reflektoida toimintaansa. Ainoat ”kompastuskivet” olivat hyötynäkökulman kertominen ja läsnäolon riittävyyden arviointi. Niiden kohdalla jotkut esimiehet eivät osanneet olla kovin itsereflektoivia eli tietää, miltä he näyttävät alaisensa silmissä. Itsereflektointi on erityisesti esimiehelle välttämätön taito, jota ilman hänen on hankala johtaa itseään, saati alaisiaan (vrt. Manz & Sims 2001: 82–83).
5.3. Itsensä johtamisen ja valtuuttavan johtamisen haasteet
Tässä luvussa käsitellään itsensä johtamisen haasteita, joita informantit toivat haastatte-luissa ilmi. Ensiksi luokitellaan informanttien kokemat haasteet, jonka jälkeen pureudu-taan iän tuomiin haasteisiin, itsensä johtamisesta palkitsemiseen ja lopulta palautekult-tuuriin.
Taulukkoon 14 on koottu informanttien kokemat haasteet. Esimiesten haasteet koskevat valtuuttavaa johtamista. Työntekijät puolestaan pohtivat sekä omalla kohdallaan itsensä johtamisen haastavinta osa-aluetta että tiimin kehitysaluetta. Moni informantti ajatteli haastavuutta ensimmäisen kerran haastattelussa ja tekikin itsestään tärkeitä huomioita.