Lean startup -menetelmiä hyödynnetään maailmanlaajuisesti kaikenlaisissa yrityksissä.
Maailmalla se onkin noussut nopeasti suureen suosioon (Paajoki 2015B). Nopea suosion kasvu kuvastaa hyviä tuloksia mitä lean startupin avulla on saavutettu. Lean startup -ajattelua hyödyntäviin yrityksiin kuuluvat esimerkiksi kansainvälinen monialayhtiö General Electric, suomalainen teknologiayritys Insta Group yhdysvaltalainen elektroniikka-alan yritys Qualcomm ja japanilainen autovalmistaja Toyota (Blank 2013, Gaffney et al. 2014).
MVP mahdollinen
General Electric on kehittänyt lean startup -ajattelun pohjalta itselleen räätälöidyn version, jolle he ovat antaneet nimen FastWorks. Se tarjoaa lean startup- ajattelun mukaisia työkaluja, periaatteita ja käyttäytymismalleja, joiden avulla GE pystyy toimia nopeasti ja reagoivasti (Merfeld 2014, s. 30). Vuonna 2013 GE julkaisi maailmanlaajuisesti yli sata FastWorks-prosessin avulla kehitettyä tuotetta ja yli 1000 johtajaa tutustutettiin lean startup -periaatteisiin.
Sama kehitys on jatkunut ja vuonna 2014 GE ilmoitti tavoitteekseen tutustuttaa yli 5000 johtajaa lean startup -periaatteisiin ja julkaista satoja FastWorks-prosessin tuotosta. Tulokset, joita GE:n tuotekehitysosasto GE Appliance on saanut aikaan, on merkittäviä. He ovat saaneet puolitettua osaston projektien kustannukset, puolitettua kehitysprojektien pituuden ja kasvatettua myynnin kaksinkertaiseksi aikaisempaan verrattuna. (Power 2014)
Suomessa GE:n suurin yksikkö GE Healthcare tekee tuotekehityksessä yhteistyötä startup-yritysten kanssa. GE:n Suomen pääkonttorin yhteydessä, Helsingin Vallilassa, toimii terveysteknologia-alalla toimivien startup-yritysten kampus nimeltä Health Innovation Village.
Kampus on perustettu vuonna 2014. Kampuksen startup-yritykset kehittävät muun muassa langatonta tekniikkaa, antureita ja verkkosovelluksia. GE uskoo yhteistyöhön pienten ja ketterien startup-yritysten kanssa. (GE 2016)
Insta Group sai ensikosketuksen lean startup -menetelmiin yrityksen osallistuttua Tampereen kaupunkiseudun elinkeino- ja kehitysyhtiö Tredea Oy:n organisoimalle valmistavalle teollisuudelle suunnattuun lean startup -hankkeeseen. Hankkeen tavoitteena oli tuoda yritysten tietoon ja käyttöön startup-yrityksistä tuttuja ketteriä ja kustannustehokkaita toimintamalleja tehostamaan niiden innovaatiotoimintaa ja prosesseja. (Paajoki 2015A). Hankkeen johdosta Insta Innovation osasto, joka vastaa yrityksen kehitystoiminnasta, on alkanut hyödyntää projekteissaan luontevasti MVP-malleja. Lean startupin mukaisia testausmenetelmiä on myös hyödynnetty kehityshankkeissa. Yrityksessä on sisäistetty asiakaslähtöisyyden ja oppimisen merkitys. Insta Innovationin asiakkuus ja kehitysjohtajan Martti Setälän mukaan lean startup -menetelmien avulla yrityksille kiteytetään asiakasrajapinnan tärkeys ja kaiken kaikkiaan lean startup -malli on tehokas tapa kehittää prosesseja (Paajoki 2015A).
Myös Toyota on soveltanut lean startup -ajattelua tuotekehityssysteemiinsä. Toyota on pitänyt tuotekehityssysteemiään tehokkaana, mutta tiettyjen toimintojen kehittämisessä olisi hyötyä
saada mukaan lisää asiakaslähtöisyyttä. Se on hyödyntänyt lean startup -ajattelua esimerkiksi navigointi- ja multimediatoimintojen kehittämisessä, sillä aikaisemmin asiakkaiden reaktiot näihin toimintoihin saatiin yleensä vasta julkaisun jälkeen. MVP:n avulla Toyota on pystynyt analysoimaan asiakkaittensa reaktioita kyseisiin toimintoihin ja kehittämään niitä sen avulla.
Jatkuvan MVP:n testaamisen avulla palautteet käyttäjiltä on saatu suoraan tuotteiden kehitystiimeille ja sen avulla kehitettyä tuotteiden toimintoja asiakasystävällisemmiksi.
(Gaffney et al. 2014)
8 JOHTOPÄÄTÖKSET
Teoriaosuudessa selviää, että lean startup -yritysten pääelementtejä ovat asiakaslähtöisyys koko kehityksen ajan, jatkuva iterointi MVP:n ja rakenna-mittaa-opi -prosessin avulla, validoitu oppiminen ja ymmärtäminen, milloin kannattaa jatkaa ja milloin vaihtaa suuntaa kehityksen kanssa. Lean startup -yritys toimii jatkuvasti muuttuvassa ja epävarmassa ympäristössä, kun taas suurten konepajayrityksien ympäristö on enemmän vakiintunut ja ennustettavissa.
Lean startup -yritysten suurimmat erot perinteisen konepajateollisuuden yrityksen tuotekehitykseen tulevat siinä, että lean startup -yritykselle ei ole niin tärkeää saada viimeistelty ja valmis tuote markkinoille, vaan voidaan hyödyntää minimum viable productia ja iteroida sen päälle asiakastarpeen mukaan. Konepajayritykselle taas täysin käyttövalmiin ja hiotun tuotteen julkaiseminen on normi.
Lean startup -ajattelu ja perinteisesti konepajateollisuudessa käytetty Stage-Gate -malli ovat kaksi erilaista tapaa tuotekehitysprosessille. Molemmilla on omat vahvuutensa ja heikkoutensa.
Molempia voi soveltaa hyvin erilaisissa yrityksissä ja erilaisissa toimintaympäristöissä. Lean startup -ajattelua on hyödynnetty tehokkaasti startup-yrityksissä ja Stage-Gate -malli on ollut pitkään käytössä monissa suurissa kansainvälisissä yrityksissä.
Lean startupin filosofiaan ja keskeisin elementteihin tutustumalla ja muiden yritysten tarinoihin perehtymällä työssä suositellaan Konecranesille kahta suurempaa kokonaisuutta: sisäinen startup ja työssä kehitelty Lean-Gate -malli.
Sisäisen startupin avulla pyritään pääasiassa mahdollistamaan sellaistenkin ideoiden eteenpäinvieminen, joihin isäntäyrityksellä ei olisi aiemmin ollut osaamista, kiinnostusta, tai liikeidea ei muuten olisi sopinut tuoteportfolioon. Sisäinen startup voisi toimia erillään isäntäyrityksen brändistä tilanteen vaatiessa ja se mahdollistaisi yritykselle kokeiluja ja tiedonkeruuta uusilta liiketoiminta-aloilta.
Lean-Gate -mallin perusajatuksena on parantaa perinteistä Stage-Gate -mallia tuomalla siihen mukaan joustavuutta ja lisäämällä asiakassyötteen määrää prosessin keskivaiheella. Tuomalla
asiakastarpeiden kartoitusta myös prototyyppi- ja testausvaiheisiin saadaan kehitetyn tuotteen asiakastarpeista parempi kuva ennen suurempien toimenpiteiden käynnistämistä. Lisäksi Lean-Gate -mallissa huomioidaan myös tilanne, jossa MVP:n luominen olisi järkevä vaihtoehto perinteisen kehityksen sijasta.
Tilanteen mukaan näitä malleja hyödyntämällä voidaan hakea idealle sopivampaa kehitysmallia perinteisen Stage-Gate -mallin sijasta. Lean startup -ajattelun soveltamista perinteisiin tuotekehitysprosesseihin on nähty menestyksekkäänä muissakin teknologia-alan yrityksissä, kuten General Electric ja Insta Group.
Lean startup -ajattelun soveltaminen suuren konepajateollisuuden yritykseen vaatii työntekijöiltä ja esimiehiltä perehtymistä lean startupin periaatteisiin, joten ennen niiden omaksumista tuotekehitysprosessiin suositellaan järjestettäväksi koulutusta aiheesta.
Esimerkiksi itse The Lean Startup -kirjan kirjoittaja Eric Ries käy puhujana monissa yrityksissä kertomassa lean startup -ajattelun eduista.
9 LÄHTEET
Apilo, T., Taskinen, T. & Salkari, I. 2007. Johda innovaatioita. Suomi. Talentum. 260 s.
Blank, S. 2013. Why the Lean Start-Up Change Everything. [WWW-dokumentti]. [viitattu 19.10.2016]. Saatavissa: https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything
Bobrow, E. 1997. New Product Development. United States. Alpha Books. 307 s.
Braun, L. & Sanders, D. 2014. Validation in the Wild. Design Management Institute. Vol. 25, nro. 3. s. 20-26.
Chadwick, A & Hajek, M. 2004. Learning to Improve the Decision-making Process in Research. Drug discovery today. Vol 9, nro. 6, s. 215-257.
Chen, E. 2016. How a 47-year-old enterprise embraced Lean Startup. [WWW-dokumentti].
[viitattu 18.11.2016]. Saatavissa: https://www.hpe.com/us/en/insights/001/how-a-47-year-old-enterprise-embraced-lean-startup.html
Dukovska-Popovska, I., Hedegaard, C., Sommer, A. & Steger-Jensen, K. 2015. Improved Product Development Performance through Agile/Stage-Gate Hybrids: The Next-Generation Stage-Gate Process? Research-Technology Management. Vol. 58, nro. 1, s. 34-45.
Eggert, A., Haas, A., Terho, H. & Ulaga, W. 2015. How sales strategy translates into performance: The role of salesperson customer orientation and value-based selling. Industrial Marketing Management. Vol. 45, nro. 1. s. 12-21.
Gaffney, S., Lin, S., Miller, K., Nilsson H., Ravala, S. & Unnikrishnan, M. 4.11.2014. Lean Startup Methodology for Enterprises - How Established Companies Can Leverage Lean Startup Methodology for Sustaining and Disruptive Innovation. [WWW-dokumentti]. [viitattu 23.11.2016]. Saatavissa: https://ikhlaqsidhu.files.wordpress.com/2014/08/elpp-project-1-lean-startup-for-enterprises-final-3.pdf
Cooper, R. 2000. Doing it Right: Winning with New Products. [WWW-dokumentti]. [viitattu 6.12.2016]. Saatavissa: http://www.stage-gate.net/downloads/working_papers/wp_10.pdf
Hietikko, E. 2015. Tuotekehitystoiminta. Suomi. Books on Demand. 204 s.
GE. 2016. Health Innovation Village. [WWW-dokumentti]. [viitattu 6.12.2016]. Saatavissa:
http://www.ge.com/fi/company/health-innovation-village
Kirsner, S. 2016A. The Barriers Big Companies Face When They Try to Act Like Lean Startups. [WWW-dokumentti]. [viitattu 19.11.2016]. Saatavissa: https://hbr.org/2016/08/the-barriers-big-companies-face-when-they-try-to-act-like-lean-startups
Kirsner, S. 2016B. Survey highlights: How large organizations are deploying the lean startup approach. [WWW-dokumentti]. [viitattu 20.11.2016]. Saatavissa:
https://www.innovationleader.com/lean-startup-survey-highlights/
Konecranes. 2015. Yritysesittely. [WWW-dokumentti]. [viitattu 21.11.2016]. Saatavissa:
http://www.konecranes.fi/sites/default/files/download/konecranes_corporate_presentation_20 15_fi.pdf
Korhonen, M. & Virtanen, T. 2015. Digitaalisuus ja asiakaslähtöisyys sosiaali‐ ja terveydenhuollossa – kansalaisen omat tiedot hyötykäyttöön. Finnish journal of eHealth and eWelfare. Vol. 7, nro 4. s. 237-239.
Ladd, T. The Limits of the Lean Startup Method. [WWW-dokumentti]. [viitattu 19.10.2016].
Saatavissa: https://hbr.org/2016/03/the-limits-of-the-lean-startup-method
Laukkanen, M. 2007. Kasvuyritys. Suomi, Talentum Media. 415 s.
Liker, J., Ettlien, J. & Campbell, J. 1995. Engineered in Japan, United States, Oxford University Press, 416 s.
Madden, D. 2015. 4 Tips for Launching Minimum Viable Products inside Big Companies.
[WWW-dokumentti]. [viitattu 22.11.2016]. https://hbr.org/2015/09/4-tips-for-launching-minimum-viable-products-inside-big-companies
Merfeld, D. 2014. GE is in a Startup State of Mind. Research-Technology Management. Vol.
57, nro. 6. s. 26-32.
Moogk, D.R. 2012. Minimum Viable Product and the Importance of Experimentation in Technology Startups. Technology Innovation Management Review. Vol. 2, nro. 3. s. 23-26
Olsen, D. 2015. The Lean Product Playbook – How to Innovate With Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback. Canada. Wiley. 336 s.
Paajoki, E. 2015A. Asiakaslähtöisyys 2.0- Liinistä potkua Instan tuotekehitykseen. [WWW-dokumentti]. [viitattu 27.10.2016]. Saatavissa:
https://tampereenseudunvetovoima.fi/artikkelit/asiakaslahtoisyys-2-dot-0-liinista-potkua-instan-tuotekehitykseen
Paajoki, E. 2015B. Lean startup -menetelmistä vauhtia Pirkanmaan yksityissektorille. [WWW-dokumentti]. [viitattu 27.10.2016]. Saatavissa:
https://tampereenseudunvetovoima.fi/artikkelit/lean-startup-menetelmista-vauhtia-pirkanmaan-yrityssektorille
Poskela, J. 2009. Management Control in the Front End of the Innovation. Väitöskirja. Suomi.
Helsinki University of Technology. 228 s.
Power, B. 2014. How GE Applies Lean Start-Up Practices. [WWW-dokumentti]. [viitattu 19.10.2016]. Saatavissa: https://hbr.org/2014/04/how-ge-applies-lean-startup-practices
Qiang, W., Voss, C. & Xiande, C. 2016. Customer orientation and innovation: A comparative study of manufacturing and service firms. International Journal of Production Economics. Vol.
171, nro. 2. s. 221-230.
Ries, E. 2011. The Lean Startup. England. Penguin Random House UK. 307 s.
Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K. 2005. Managing Innovation. 3 ed. England. Wiley. 582 s.
Trott, P. 2008. Innovation Management and New Product Development. England, Prentice Hall Financial Times. 567 s.
Wulfen, G. V. 2011. Creating Innovative Products and Services. Great Britain. Gower. 269 s.