Aineiston pelkistäminen
7. KESKUSTELU JA JOHTOPÄÄTÖKSET
7.3. Eettinen toiminta palveluliiketoiminnan lähiesimiestyössä
Tässä luvussa kuvataan johtopäätökset eettisen toiminnan kautta ja vastataan tut-kimuskysymykseen ”Millaisia esimiestyön elementtejä palveluliiketoiminnan lä-hiesimiehellä tulee olla, jotta toiminta täyttäisi eettisen johtamisen vaatimukset?”
”Kaikkia kohdeltaisiin tasavertaisesti eikä suosittaisi ketään.”
”Työntekijöiden tasapuolinen kohtelu. Työpaikalla vallitseva
”hyvä veli-verkosto” ei edistä työhyvinvointia, eikä motivoi.”
Tutkimuksen kautta nousi selvästi esille, että lähiesimiestyön osalta esimiesten toi-minnan ei koettu olevan tasapuolista. Jopa lähes puolet henkilöstötutkimuksen esi-miestyöhön liittyvistä vastauksista liittyi esimiestyön tasapuolisuuden puutteeseen.
Palveluliiketoiminnassa hyvän esimiehen toimintaan kuuluu niin tasapuolinen kuin luottamusta rakentava käyttäytyminen (Hui et a. 2007, 153). Esimiehen reiluudella nähdään myös olevan suoria vaikutuksia siihen, että työntekijät kykenivät palvele-maan asiakasta paremmin (Simons & Roberson 2003, 441, Bettencourt & Brown 1997, 50). Kokemus reiluudesta lisää myös työntekijän työtyytyväisyyttä (Betten-court & Brown 1997, 49). Kuitenkin tasapuolisuuden kokemus on vaikea luoda, sillä usein huomioidaan mieluiten itselle läheisimmät ihmiset (Fisher ja Vainio 2014, 55).
Tasapuolisuuden kokemuksessa vaikutusta on esimiehen käyttäytymisellä. Käytän-nössä tämä tarkoittaa, että esimiehen tulisi tunnistaa ne käyttäytymismallit, jotka luovat epätasa-arvoisen kokemuksen. Huomioidessa työntekijöitä, tulisi pystyä huo-mioimaan myös ne ei niin läheiset työntekijät ja tällä voisi mahdollisesti parantaa tasapuolisuuden kokemusta. Tasapuolisuuden kokemuksen voidaan nähdä olevan myös esimiehen esimerkkiä. Esimerkillään esimiehen on mahdollista näyttää, että mitkä asiat ovat hänelle tärkeitä (Fischer & Vainio 2014, 106-107).
”Lähes kaikki esimiehet ei tervehdi tai vastaa mitään tervehdyk-seeni kun saavun työpisteelleni.”
Hyvässä esimiestoiminnassa käytöksessä on paljon muutakin huomioitavaa kuin vain tasapuolisuus. Esimiehen tulisi kyetä luomaan käytöksellään sellainen esi-merkki, johon työntekijällä on mahdollisuus samaistua (Podsakoff et al. 1990, 112).
Tutkimuksen mukaan esimiesten toiminnassa esimerkillinen käyttäytyminen ei aina toteudu. Esimiehen tulisi kuitenkin toiminnallaan näyttäytyä työntekijöille roolimal-lina (Podsakoff et al. 1990, 112).
”Vastuuhenkilöt eivät noudata tasapuolisuutta päätöksissään, omat kaverit ovat tärkeämpiä kuin oma vastuu.”
Esimies voi olla vain silloin esimerkkinä työntekijälle, kun häntä on mahdollista ar-vostaa. Esimerkkinä toimiminen on tavoiteltavaa siksi, että se on erittäin tehokas tapa johtaa. (Sydänmaalakka, 2009, 159). Esimiehen esimerkki tarttuu siis työnte-kijöihin ja samoin myös esimiehen käyttäytymismallit tarttuvat johdettaviin. Voidaan puhua samaistumisesta. Käyttäytymisen lisäksi myös tunteet tarttuvat, etenkin ne-gatiiviset tunteet. Samaistumista esimieheen voi tapahtua niin positiivisessa kuin negatiivisessakin mielessä. (Fischer ja Vainio 2014, 51.) . Esimiehen kannalta posi-tiivisen toimintamallin valinta on kannattavampaa. Näin esimies voi vaikuttaa niin itsensä kuin organisaationkin kehittymiseen entistä paremmaksi. (Dutton & Spreizer 2014, 18.) Silloin, kun esimies on samaistumisen kohde, on sillä positiivisia vaiku-tuksia työyhteisöön. Samaistumisen nähdään lisäävän johdettavien ylpeyttä ryh-mään tai organisaatioon kuulumisen osalta. Vaikutuksia on myös työn mielekkääksi kokemiseen ja myös työn tärkeäksi kokemiseen. (Wang et al. 2005 421.)
”Esimiesten koulutusta pitäisi lisätä rajusti. tasapuolisuus, am-mattitaito, henkilöjohtaminen aivan hukassa”
Esimiehiltä odotetaan myös roolissaan kehittymistä. Esimiehen on mahdollista toi-mia roolimallina myös siltä osin, että hän kykenee näyttämään muille oman kesken-eräisyytensä. Samalla hänen on kuitenkin mahdollista näyttää, että uusiutuminen ja kehittyminen on mahdollista. (Sydänmaalakka 2000, 159.)
Esimiestyön haasteet kulminoituvat eettisen johtamisen osalta siihen, että esimie-hiltä puuttuu ymmärrys oman käyttäytymisensä vaikutuksista työntekijöihin. Esi-miesten pitäisi tunnistaa käyttäytymisestään etenkin ne elementit, joilla on vaiku-tusta tasapuolisuuden kokemukseen ja siihen miten työntekijöitä huomioidaan. Esi-miesten tulisi myös paremmin ymmärtää oman käyttäytymisensä vaikutukset, eten-kin negatiivisuuden osalta: työntekijät omaksuvat myös negatiivisia käyttäytymis-malleja. Kuitenkin palveluliiketoiminnassa toimittaessa olisi tärkeämpää löytää po-sitiivisia käyttäytymismalleja samaistumiskohteeksi, jotta palvelun laatu välittyisi myös asiakkaalle.
8. YHTEENVETO
Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kasvattaa ymmärrystä niiden tekijöiden osalta kohdeorganisaatiossa, joiden osalta esimiestyön elementit eivät ole halutulla ta-solla. Tutkimuksen tuloksena voidaan vetää yhteen se, että palveluliiketoiminnassa esimies vaikuttaa henkilöstöön hyvin monella tavalla ja yhtäaikaisesti vaikutusta ta-pahtuu useammalla tasolla. Esimies edustaa niin koko organisaatiota kuin esimies-ten tapaa toimia kuin itseäänkin. Ei ole ihme, että esimiestyössä nousee eteen haas-teita.
Tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä palveluliiketoiminnan hyvä esimiestyö kiteytettiin malliin, joka luotiin toisaalta aiemman palveluliiketoiminnan esimiestyön tutkimuksen pohjalta ja toisaalta transformationaalisen johtajuuden tutkimuksen pohjalta. Synteesi kiteyttää hyvän esimiestyön palveluliiketoiminnassa kolmeen eri kategoriaan: tehtäväsuuntautuneisuuteen, ihmissuuntautuneisuuteen ja eettiseen johtamiseen.
Tehtäväsuuntautunut esimies luo laadukasta palvelutasoa, jotta tämä toteutuu tulee esimiehen kommunikoida organisaation visiota, mitä kohden organisaatio on me-nossa. Ihmissuuntautunut esimies huomio työntekijän yksilönä. Käytännössä tämä tarkoittaa työntekijä tukemista esimerkiksi palautetta antamalla tai huomioimalla muuten yksilönä. Toisaalta ihmissuuntautuneisuus tarkoittaa esimiestyön element-tinä voimaannuttamista. Tällöin esimiestyössä lähiesimies joko rohkaisee tai kehit-tää työntekijää. Eettisen johtamisen elementit lähiesimiestyössä kuvaavat sitä, että esimiehen tulee toimia, kuten hän haluaa työntekijän toimivan, jotta saavutetaan haluttu suoritus. Käytännössä tämä tarkoitta, että esimiehen tulee olla esimerkkinä tasapuolisen toiminnan kautta ja myös sitä kautta mahdollistaa samaistuminen it-seensä.
Tutkimuksen perusteella palveluliiketoiminnan esimiestyöstä puuttuu vielä element-tejä. Tehtäväsuuntautuneisuuden näkökulmasta lähiesimiehillä on haasteita vision kommunikoimisessa. Tämä tarkoittaa, että tiedonkulku on puutteellista ja sitä kautta toiminta ei ole täysin tulevaisuuteen suuntaavaa. Ihmissuuntautuneisuuden osalta
lähiesimiestyön elementeistä haasteita on niin työntekijän tukemisessa kuin voi-maannuttamisessakin. Työntekijää tulisi tukea paremmin niin erilaisen palautteen kautta kuin yksilöllisen huomioimisen kautta, toisaalta etenkin kvantitatiivisessa ai-neistossa nousi esille rohkaisun tarve. Eettisen johtamisen kautta tarkasteltuna lä-hiesimiehen toiminnan elementeistä haasteita on etenkin esimerkkinä toimimisessa.
Lähiesimiesten toimintaa ei koeta tasapuolisena.
Kaiken kaikkiaan lähiesimiestyössä tulee ymmärtää, että palveluliiketoiminta on ko-kemuksia niin työntekijän kuin asiakkaankin. Kokemusta tulee johtaa. (Fisher & Vai-nio 2012, 106). Tutkimuksessa esiin nousseiden esimiestyön haasteiden myötä on voi todeta, että kokemuksen johtamisessa ei vielä kohdeorganisaatiossa onnistuta parhaalla mahdollisella tavalla. Toimintaa ei ohjaa yhteneväinen näkemys tulevai-suudesta ja se vaikuttaa yhteneväisyyden kokemukseen heikentävästi. Työntekijät kokevat, että eivät saa palautetta tarpeeksi, mikä taas vaikuttaa heikentävästi esi-miehen antaman tuen kokemiseen. Esimiesten toiminnan nähdään olevan epätasa-arvoista ja tämä taas heikentää kokemusta esimiehestä itsestään. Esimies ei ole samaistuttava kohde työntekijälle.
Kohdeorganisaatiossa olisi tärkeää kehittää jatkossa esimiestyötä siten, että palve-luliiketoiminnan näkökulma huomioidaan erityisesti ja palveluun vaikuttavat elemen-tit huomioidaan esimiehiä koulutettaessa. Tämän tutkimuksen perusteella esimies-ten kommunikaatiota tulisi edistää ja luoda lähiesimiehille ymmärrys siitä, mitä vai-kutusta omalla viestinnällä on. Ihmissuuntautuneisuutta täytyisi parantaa palautteen määrän ja laadun osalta. Samoin työntekijät kaipaavat myös tukea ja rohkaisua.
Viimeisenä, lähiesimiesten käyttäytymismallien ymmärtämistä tulisi lisätä. Näin esi-miehillä olisi mahdollisuus miettiä omaa esimerkkiään ja sitä kautta parantaa oman esimerkin vaikuttavuutta alaisiin.
Tässä tutkimuksessa tunnistettiin lähiesimiestyön elementtien haasteita palvelulii-ketoiminnassa yksittäisessä organisaatiossa. Tutkimus antaa kuvan haasteista ja siitä, mitä esimiestyön elementtejä tulisi olla enemmän. Tutkimusta olisi kuitenkin hyvä laajentaa, jotta olisi myös mahdollista ymmärtää, että mikä tai mitkä tekijät nousevat yksilötasolla esteeksi, kun puhutaan palveluliiketoiminnan esimiestyön
haasteista omaksua esimiestyön elementtejä. Lisäksi olisi myös tärkeää tunnistaa, että onko esteistä löydettävissä yhdenmukaisuuksia eri esimiesten kesken.
Tämä tutkimus tällaisenaan on kaiken kaikkiaan pintaraapaisu palveluliiketoiminnan esimiestyöhön. Kohdeorganisaatio ja sen tekijät vaikuttavat varmasti siihen, että esimiestyö on muovautunut nykyisenkaltaiseksi. Kuitenkin samankaltaisia palvelu-liiketoimintaa harjoittavia yrityksiä on varmasti paljon ja haasteet esimiestyössä jos-sain määrin hyvin samankaltaisia. Palveluliiketoiminnan esimiestyön luonteeseen vaikuttaa aina myös asiakas ja erilaisissa ympäristöissä työntekijät kohtaavat erilai-sia aerilai-siakkaita ja aerilai-siakkaat myös määrittävät sitä, millaierilai-sia odotukerilai-sia työntekijällä on esimiestä kohtaan. Erilaiset palveluliiketoimintaympäristöt ja organisaatiot luovat myös pohjaa erilaisten palveluliiketoimintaympäristön esimiestyön vertailulle. Olisi tärkeää tunnistaa ovatko haasteet yhteneväisiä ja tutkimusta olisi mahdollista jatkaa myös vertailututkimuksena erilaisten palveluliiketoimintaa tuottavien organisaatioi-den välillä.
LÄHDELUETTELO
Alasuutari P. 1995. Laadullinen tutkimus. Tampere: Vastapaino.
Andersson S & Williams L (1991). Job Satisfaction and Organizational Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and In-role Behavior. Journal of Man-agemet, 17 (3), 601-617.
Avolio B. J., Bass B. M. & Jung D. I. (1999). Re-examining the components of trans-formational and transactional leadership using the multifactor leadership question-naire. Jounal of Occupational and Organizational Psychology 72, 441- 462.
Bamberg J., Jokinen P. & Laine M. 2007. Tapaustutkimuksen käytäntö ja teoria. In:
Bamberg J., Jokinen P. & Laine M. (toim.) Tapaustutkimuksen taito. Helsinki: Hel-sinki University Press.
Barroso Castro C, Villegar Periñan M. M. & Casillas Bueno J. C. (2008). Transfor-mational leadership and followers’ attitudes: the mediating role of psychological em-powerment. The International Journal of Human Resource Management 19, 10, 1842–1863.
Bass B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work And Organizational Psychology 8, 1, 9–32.
Bettencourt L. A. & Brown S. W. (1997). Contact Employees: Relationships Among Workplace Fairness, Job Satisfaction and Prosocial Service Behaviors. Journal of Retailing, 73, 1, 39-61.
Biemann T., Kearney E., Marggraf K. (2015). Empowering leadership and mangers’
career perceptions: Examining effect on both the individual and the team level. The Leadership Quarterly 26, 775-789.
Bucur I. 2013. Managerial Core Competencies as Predictors of Managerial
Performance, on Different Levels of Management. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 78, 365 – 369.
Burke C. S:, Stagl K. C., Klein C., Goodwin G. F., Salas E. & Halpin F. M. (2006).
What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. The Leadership Quarterly 17, 288-307.
Carless S. A., Wearing A. J. & Mann L. (2000). A short measure of transformational leadership. Journal of Business and Psychology 14, 3, 389-405.
Collins J. (2001). Good to great. Lontoo: Random House.
Conger J. A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations:
an insider’s perspective on these developing streams of research. Leadeship Quar-terly 10, 2, 145-179.
Conger J. A. & Kanungo R. N. (2003). Charismatic leadership in organiztions: per-ceived behavioral attributes and their measurement. Journal of Organizational Be-havior 15, 439-452.
Corporate Sipirit (2018). Corporate Spirit – organisaati oja henkilöstö. [verkkosivu].
[Viitattu 5.5.2018]. Saatavilla: http://www.corporatespirit.fi/Organisaation-kehittami-nen/.
Cummings L. L., Mclean Parks J., Van Dyne L. (1995). Extra-role behaviors - in pursuit of construct and definitional clarity (a bridge over muddied waters). Research in Organizational Behavior., 17, 215-285.
Drucker P. F. (1955). Management science and the manager. Management Sci-ence, 115-126.
Dutton J. E. & Spreizer G. M. (2014). How to be a positive leader. ekirja. San Fran-sisco: Berret-Koehler Publishing Inc.
Eisenhardt, K. & Graebner M. (2007). Theory Building from Cases: Opportunities and Challenges. Academy of Management Journal, 50, 1, 25–32.
Eskola J. & Suoranta, J. (2014) Johdatus laadulliseen tutkimukseen. 10.painos.
Tampere: Vastapaino.
Eriksson P. & Kovalainen A. (2016). Qualitative methods in business research. 2nd edition. London, Sage Publications.
Fischer M. (2012). Linkages between employee and customer perceptions in busi-ness-to-business services - Towards positively deviant performances. Helsinki: Uni-grafia Oy.
Fischer M. & Vainio S. (2014). Potkua palvelubisnekseen. Asiakaskokemus luodaan yhdessä. eKirja. Helsinki, Talentum.
Furman B. & Ahola T. (2010). Cooperation – ratkaisukeskeinen työyhteisö ja kuinka se tehdään. Helsinki, Lyhytterapia Instituutti Oy.
Gioia, D., Corley, K. & Hamilton, A. (2013) Seeking qualitative rigor in inductive re-search: Notes on the Gioia Methodology. Organizational Research Methods 16, 1, 15-31.
Gummersson E. (1994). Service Management: An Evaluation and the Future. In-ternational Journal of Service Industry Management, 5,1, 77-96.
Grönfors, M. (1985) Kvalitatiiviset kenttätyömenetelmät. 2. painos. Juva, WSOY
Grönroos C. (1998). Nyt kilpaillaan palvelulla. Viides painos. Porvoo: Ws Bookwell Oy.
Grönroos C. (2000). Service management and marketing. Toinen painos. West Sus-sex, Englanti: Jon Wiley & sons Ltd.
Hannus J. (2004). Strategisen menestyksen avaimet. Jyväskylä: Pro Talent Oy.
Hartline M. D. & Ferrell O. C. (1996). The management of customer-contact service employees: an empirical investigation. Journal of Marketing, 60, 52-70.
Hater J. J. & Bass B. M. (1988). Superiors' evaluations and subordinates' percep-tions of transformational and transactional leadership. Journal of Apllied Psychology 73, 4, 695-702.
Helander N., Kujala J., Lainema K. & Pennanen M. (2013). Avaimia asiakaslähtöi-syyteen. Uudistuva verkostomainen palveluliiketoiminta. Tampere, Suomen yliopis-topaino – Juvenes Oy.
Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. (2016) Tutki ja kirjoita. 21. painos, Helsinki, Tammi.
Hobman E. V., Jackson C. J., Jimmieson N. L. & Martin R. (2011). The effects of transformational leadership behaviors on follower outcomes: an identity-based anal-ysis. European Journal of Work organizational Psyckology 20, 4, 553-580.
Hui C. H., Chiu W. C. K., Yu P. L. H., Cheng K., Tse H. H. M. (2007). The effects of service climate and the effective leadership behaviour of supervisors on frontline employee service quality: A multi-level analysis. Journal of Occupational and Or-ganizational Psychology, 80, 151–172
Hyppänen R. 2007. Esimiesosaaminen liiketoiminnan menestystekijä. Helsinki:
Edita Prima.
Ilmarinen (2018). Työyhteisötaidot – sujuvuutta, tehokkuutta, tulosta [Verkkomateri-aali]. [Viitattu 16.3.2018] saatavilla: https://www.ilmarinen.fi/siteassets/liitepankki/ty-ohyvinvointi/opastyoyhteisotaidot.pdf.
Judge T. A. & Piccolo R. F (2004). transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applien Psychology 89, 5, 755-768.
Järvinen P. 2005. Ammattina esimies. Juva: WS Bookwell Oy.
Kamensky M. (2014). Strateginen johtaminen – menestyksen timantti. eKirja. Hel-sinki: Talentum Media Oy.
Kananen J. (2008). Kvali. Kvalitatatiivisen tutkimuksen teoria ja käytänteet. Jyväs-kylä: Juväskylän Yliopistopaino.
Kauhanen J. (2010). Suorituksen johtaminen ja palkitseminen. eKirja, Infor Oy.
Keegan S. (2009). Qualitative Research - Good Decicion Making Through Unde-standing People, Cultures and Markets. Kogan Page Limited. Great Britain.
Kirkpatrick S. A., Locke E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core char-ismatic leadership components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology 81, 1, 36-51.
Metsämuuronen, J. (2008) Laadullisen tutkimuksen perusteet. Metodologia-sarja 4.
3. uudistettu painos. Gummerus. Jyväskylä.
Mumford M.D., Zaccaro S. J., Harding F. D., Jacobs T.O. Fleishman E. A. (2000).
Leadership skills for a changing world: solving complex social problems. Leadership Quarterly 11, 1, 11-35.
Mumford M. D., Zaccaro S. J., Connelly M. S. & Marks M. A. (2000). Leadership skills: conclusions and future directions. Leadership Quarterly 11, 1. 155-170.
Nadler D. A. & Tushman M. L. (1990). Beyond the charismatic leader: leadership and organizational change. California management Review, winter 1990, 32, 2, 77-99.
Organ, D. W. (1988) Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syn-drome. Lexington MA: Lexington Books.
Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., Moorman R. H., Fetter R. (1990). Transforma-tional leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly 1, 107-142.
Robbins S. P. & Judge T. A. (2010). Essentials of organizational behavior. 10.
Painos. New Jersey: Pearson Education Inc.
Robotham D., Jubb R. 1996. Competences: measuring the unmeasurable. Manage-ment DevelopManage-ment Review, 9, 5, 25-29.
Salminen J. 2011. Uuden esimiehen kirja. Vantaa: Talentum.
Sanghi S. 2009. Building Competencies. Industrial Management, 51, 3, 14-17.
Schaubroeck J., & Fink L. S. (1998). Facilitating and inhibiting effects of job control and social support on stress outcomes and role behavior: A contingency model.
Journal of Organizational Behavior, 19, 167–195.
Schneider B. (1975). Organizational climates: an essay. Personnel Psychology 28, 447-479.
Shcneider B., White S. S., Paul M. C. (1998). Linking service climate and customer perceptions of service quality: test of a causal model. Journal of Applied Psychology 83, 2, 150-163.
Simons T. & Roberson Q. (2003). Why managers should care about fairness: The effects of aggregate justice perceptions on organizational outcomes. Journal of Ap-plied Psychology, 88, 3, 432–443.
Sparks J. R. & Schenk J. A. (2001). Explaining the effects of transformational lead-ership: an investigation of the effects of higher-order motives in multilevel marketing organizations. Journal of Organizational Behavior 22, 849-869.
Suominen K., Karkulehto K, Sipponen J. & Hämäläinen V. (2010). Esimies strate-giavaikuttajaksi. eKirja, Helsinki: WSOYpro Oy.
Sydänmaalakka P. (2009. Jatkuva uudistuminen. Luovuuden ja innovatiivisuuden johtaminen. Hämeenlinna: Talentum Media Oy.
Tornow W. W. & Wiley J. W. (1991). Service quality and management practices: a look at employee attitudes, customer satisfaction and bottom-line consequences.
Human resource planning, 14, 2, 105-115.
Tuomi, J. & Sarajärvi, A. (2009) Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. 5. uud-istettu
Turss C., Mankin D: & Kelliher C. (2012). Strategic human resource management.
New York: Oxford University Press Inc.
Työturvallisuuskeskus (2011) Työyhteisötaidoilla tulosta. Toinen painos. Työturval-lisuuskeskus.
vanDuinkerken W. & Arant Kaspar W. (2015). Leading Libraries: How to create a service culture. eKirja. Yhdysvallat: American Library Association.
Vargo S. L. & Lusch R. F. (2004). The four service marketing myths. Remnants of a good-based, manufacturing model. Journal of Service Research, 6, 4, 324-335.
Wang H., Law K., Hackett R. D., Wang D., Chen Z. X. (2005). Leader-member ex-change as a mediator of the relationship between transformational leadership and follwer’s performance and organizational citizenship behavior. Academy of Manage-ment Journal 48, 3, 420-432.
Yaffe T. & Kark R. (2011). Leading by example: the case of leader OCB. Journal of Applied Psychology 96, 4, 1-23.
Yin, R. K. (2003) Case study research, Design and methods. 3rd Edition. Thousand Oaks, Sage Publications Inc.
Yukl G. (1999). An evaluation of conceptual weakness in transformational and char-ismatic leadership theories. Leadership Quarterly 10, 2, 285-305.
LIITE 1. Tehtäväsuuntautuneisuus
TEEMA RYHMÄ KOODI VASTAUS
esimerkki esimiehen tasapuolisuus Esimiesten koulutusta parannettu, nykyään yhä useammat dutyt kohtelevat alaisiaan tasapuolisemmin
esimerkki esimiehen tasapuolisuus Osa esimiehistä selkeästi suosii omia ystäviään, ja puolueellisuus tuntuu katoavan.
esimerkki esimiehen tasapuolisuus Useimmissa tapauksissa esimiehet huolehtivat hyvin tasapuolisesti alaistensa hyvinvoinnista.
esimerkki esimiehen tasapuolisuus Tasa-arvoinen kohtelu - Kaikilla samat oikeudet on esimiesten kaveri tai ei.
esimerkki esimiehen tasapuolisuus
Vuoroesimiehet eivät juurikaan puutu näihin tilanteisiin vaan saattavat olla jopa mukana näissä touhuissa. Tästä syystä joidenkin työntekijöiden touhuja katsotaan läpi sormien.
esimerkki esimiehen tasapuolisuus Myös räikeää suosimista tiettyjä henkilöitä kohtaan on liikaa osalla esimiehistä.
esimerkki esimiehen tasapuolisuus Esimiesten tulisi suhtautua tasapuolisemmin alaisiin. Nykytilanne on välillä sellainen, että esimiehet eivät aina edes tervehdi vastaan tullessa, vaan esimerkki esimiehen tasapuolisuus
vuoroesimiesten ja tiettyjen työntekijöiden välinen kaveriverkosto, joka näyttäytyy varsin ällöttävänä työilmapiirissä, kun tiedetään että kaveruudesta ei ole enää kyse ja siltä se meno näyttääkin.
esimerkki esimiehen tasapuolisuus kaikkia kohdeltaisiin tasavertaisesti eikä suosittaisi ketään esimerkki esimiehen tasapuolisuus Osa esimiehistä kohtelee alaisiaan eriarvoisesti esimerkiksi kaveri-esimerkki esimiehen tasapuolisuus
Yksi esimies on monen mielestä todella vaikea lähestyttävä, tekee kaikesta ongelman ja hänestä "turha" antaa palautetta, koska hän on samana pysynyt vuosia. Esim. ei tervehdi vaikka itse tervehtii, ei vastaa kysymyksiin esimerkki esimiehen tasapuolisuus joidenkin esimiesten työasenne joka syrji ja luo hyvä veli verkosto joidenkin
kohdalle
esimerkki esimiehen tasapuolisuus Vastuuhenkilöt eivät noudata tasapuolisuutta päätöksissään, omat kaverit ovat tärkeämpiä kuin oma vastuu.
esimerkki esimiehen tasapuolisuus Henkilöstön tasapuolinen kohtelu: monella esimiehellä on omat jenginsä, joidenka perseilyä turvassa ja laiskottelua katsotaan läpi sormien.
esimerkki esimiehen tasapuolisuus Työntekijöiden tasapuolinen kohtelu. Pitkään on ollut havaittavissa ketkä ovat pomojen suosikkeja.
esimerkki esimiehen tasapuolisuus Työntekijöiden tasapuolinen kohtelu. Työpaikalla vallitseva ”hyvä veli-verkosto” ei edistä työhyvinvointia, eikä motivoi.
esimerkki esimiehen tasapuolisuus joidenkin työntekijöiden "suosiminen" esimiesten kesken esimerkki esimiehen tasapuolisuus ihmisten suosiminen
esimerkki esimiehen tasapuolisuus Asiaa parantaisi jos esimiehet olisivat reiluja ja puuttuisivat epäkohtiin.
esimerkki esimiehen tasapuolisuus Useimmissa tapauksissa esimiehet huolehtivat hyvin tasapuolisesti alaistensa hyvinvoinnista.
esimerkki esimiehen tasapuolisuus esimiesten koulutusta pitäisi lisätä rajusti. tasapuolisuus, ammattitaito, henkilöjohtaminen aivan hukassa
esimerkki esimiehen tasapuolisuus suosikit pois liehittelemästä vemejä turvissa.
esimerkki esimiehen tasapuolisuus Vaikutelma menestymisestä Yhtiössämme on kaveeraaminen esimiesten kanssa , mikä mielestäni hämärtää ja vaikeuttaa vaadittavaa auktoriteettiä.
esimerkki esimiehen lähestetyttävyys En tunne esimiestäni, eikä hän minua.
esimerkki esimiehen lähestetyttävyys
Myös kun uusi työntekijä saapuu vuoroon tulisi esimiehen tervehtiä häntä ja kertoa nimensä ym. Tällaiset asiat jotka kuuluvat kaikille talossa olisi tervehtiä enemmän ja olla ystävällinen.
esimerkki esimiehen lähestetyttävyysJotkut supervisorit ja esimiehet ovat hieman vaikeasti lähestyttävissä.
esimerkki esimiehen lähestetyttävyyslähes kaikki esimiehet ei tervehdi tai vastaa mitään tervehdykseeni kun saavun työpisteelleni.
samaistuminen yhtenäinen toimintatapa Sama toimintamalli esimiesten kesken - Sillointällöin esimiehet toimivat yksi näin ja toinen noin. Tällainen sekoittaa pakkaa ikävästi.
samaistuminen yhtenäinen toimintatapa
Myöskin turvatarkastuksen säännöt vaihtelevat sen mukaan kuka esimies on paikalla, työntekijän on vaikea luottaa siihen että tekee työnsä hyvin jos eri päivinä on eri säännöt.
samaistuminen yhtenäinen toimintatapa
Esimiesten johdonmukaisuutta, osaa heistä kiinnostaa toisia huomattavasti vähemmän sääntöjen ja ohjeiden noudattaminen työpisteillä, joka tietysti vaikuttaa sitten alaisten toimintaan negatiivisesti.
samaistuminen yhtenäinen toimintatapa Kuulopuheita liikkuu liikaa eivätkä aina edes esimiehet taikka kouluttajat ole varmoja miten asia oikeasti menee.
samaistuminen toiminnan läpinäkyvyys
Päätösten tekoon ja niiden perusteluihin tarvittaisiin myös lisää läpinäkyvyyttä. Tuntuu, että asioita pimitetään välillä ja "suosikeilla" on enemmän oikeuksia kuin muilla.
samaistuminen asenne esimiesten asenne työntekijöitä kohtaan
HALUTTU SUORITUS