Edistymisen seuraaminen

Monet vastaajat katsoivat esimiehen olevan vastuussa muutoksen edistymisen seuraamisesta. Edistymisen seuraamista kuvaavan kategorian alle koottiin esi-miesten ja henkilöstön näkemyksiä siitä, kuinka esimiehen tulee tarkkailla, valvoa ja arvioida muutosprosessin etenemistä suhteessa asetettuihin muutostavoitteisiin.

Vastauksista muodostettiin neljä edistymisen seuraamiseen liittyvää kategoriaa:

(1) ajan tasalla pitäminen, (2) palautteen kerääminen, (3) virheiden korjaaminen ja (4) palautteen antaminen.

Ajan tasalla pitäminen

Monet vastaajat kokivat tärkeänä sen, että esimies pitää alaisensa ajan tasalla muutosprosessin eri vaiheista. Vastaajien mukaan esimiehen tulee seurata aktiivi-sesti muutosprosessin etenemistä ja jakaa alaisilleen jatkuvasti informaatiota siitä, missä mennään ja mitä on odotettavissa. Esimieheltä odotettiin rehellisestä, avointa, selkeäkielisestä ja säännöllisestä tietoa muutosprosessin eri vaiheissa.

Vastauksissa korostui kauttaaltaan näkemys siitä, että esimiehen on huomioitava muutostilanteessa jatkuvan tiedottamisen tarve: hänen tulee ottaa selvää muutok-seen liittyvistä asioista, välittää olennaista tietoa edelleen alaisilleen, tiedottaa tilanteiden muutoksista, keskeneräisistä asioista ja myös tilanteessa, jossa mitään uutta tiedotettavaa ei varsinaisesti olisikaan.

”Seurata muutoksen etenemistä ja tiedottaa sen eri vaiheista.” (SA¹47H)

”Myös tiedottaminen muutoksen eri vaiheista koetaan erittäin tärkeäksi.”

(JH5E)

”Aina muutoksista ilmoittaminen mielellään henkilökohtaisesti. Johdon avoin informointi työntekijöille koko ajan missä mennään ja mitä on odotet-tavissa.” (SA¹35E)

”Ottaa selvää asioista ja tiedottaa, (…), olla ajan hermoilla.” (SA¹13H)

”Tiedottaminen on haastavaa suuressa yksikössä, jossa tehdään vuorotyötä.

(…) Jatkuva tiedottaminen keskeneräisistäkin asioista auttaa alaisia (…).

Avointa tiedottamista jo varhaisessa vaiheessa.” (SA¹21E)

”Tiedottaminen ja selkeä viestintä. Ihan vaikka vain senkin kertominen, ettei juuri kerrottavaa ole. (…) Integraation hitaus yllätti, samoin tuntuu käsittämättömän hitaalta/heikolta se miten asiakkaille tästä kaikesta on tiedotettu. (...) Hitaus ja tiedottamisen nihkeys hämmentävät ja aiheuttavat arkeen ongelmia (asiakkaat kyselevät mutta meillä ei ole itselläkään vastauksia).” (RV21H)

Osa vastaajista oli sitä mieltä, että muutokseen liittyvässä tiedottamisessa saate-taan tukeutua toisinaan liikaa intranettiin ja sähköpostiin sen sijaan että järjestet-täisiin esimerkiksi riittävästi koulutusta. He esittivätkin, että muutosta koskeva tieto olisi parasta saada suoraan esimieheltä sähköisten viestintäkanavien kautta tapahtuvan informaation siirtämisen ja ohjeistuksen sijaan. Samassa yhteydessä toivottiin lisää koulutuspäiviä, joissa muutosta koskevat asiat käydään yksityis-kohtaisesti läpi. Sähköiset viestintäkanavat mahdollistavat parhaimmillaan muu-tosta koskevan tiedon reaaliaikaisen ja tasapuolisen levittämisen. Niiden liian runsas käyttö saattaa kuitenkin johtaa ”tietoähkyyn” (information overload),

jol-loin ihmisille ei jää riittävästi aikaa käsitellä kaikkea tarvittavaa tietoa (ks. Speier, Valacich & Vessey, 1999: 338–339).

”Hänen pitäisi pitää huolta tiedon siirtymisestä alaisille (…). Paras tuki muutosten edessä on, jos kaikki mahdollinen tieto tulee suoraan esimieheltä eikä kaikkea tarvitse kaivaa jostain intranetistä tai sähköpostiviestien viida-kosta.” (JH31H)

”Suuressa työyhteisössä uusien asioiden ”perille meno” täytyisi varmistaa.

Pelkkä sähköposti ei riitä. Sähköpostia tulee päivittäin sieltä sun täältä ja niiden mukaan uusia ohjeita. Koulutuspäiviä enemmän jossa nämä asiat käydään kohta kohdalta läpi. Pitää alaiset tietoisena asioiden etenemis-estä.” (JH41H)

Monet vastaajat olivat kokeneet, että suuret organisaatiomuutokset kärsivät usein riittämättömästä tiedonjakamisesta. Esimiehet näkivät tiedottamisen hankalana osittain siitä syystä, että heillä ei välttämättä ole itselläänkään muutosprosessin alkuvaiheessa tarkkaa tietoa siitä, minkälaisia suunnitelmia organisaation ylem-mällä johdolla on kokonaisuudessaan ja mistä muutoksessa on kysymys. Eräs henkilöstön vastaaja toteaakin hieman sarkastisesti, että ”lähiesimiehet ovat yhtä pihalla tulevista muutoksista kuin itsekin”. Vastauksissa peräänkuulutettiinkin sitä, että esimiesten tulisi saada ensin itse riittävästi tietoa muutokseen liittyvistä asioista kyetäkseen jakamaan asianmukaisesti tietoa edelleen omille alaisilleen.

”Pitää työntekijät ajan tasalla. Koin että tiedonsaanti ja tuki oli huonoa, koska tilanne oli kaikille epäselvä. (…) infoa tilanteiden muutoksista.”

(RV5H)

”Viestintää ei koskaan ole liikaa ja siinä koetaan usein epäonnistumisia muutosten yhteydessä.” (JH17E)

”Tuntuu että lähiesimiehet ovat yhtä pihalla tulevista muutoksista kuin itse-kin. Tietoa enemmän (…).” (JH26H)

Niin esimiehet kuin henkilöstön vastaajat korostivat, että esimiehen tulee pyrkiä tiedottamaan alaisiaan muutoksen vaikutuksista jo mahdollisimman varhaisessa vaiheessa ja mielellään ennakoivasti. Alaiset odottavat saavansa esimieheltään täsmällistä ja jäsenneltyä tietoa siitä, mikä tulee muuttumaan ja miten muutos vaikuttaa konkreettisesti kunkin työntekijän työtehtävään yksilötasolla sekä toi-saalta työyhteisön toimintaan kokonaisuudessa.

”Tiedottaminen tulevista muutoksista ja niiden vaikutus omaan työyhteisöön ja työhön.” (JH13H)

”Muutokset tulevat sellaisella vauhdilla ja useita muutoksia yhtä aikaa, ettei huomata keitä kaikkia muutos koskee, unohdetaan tiedottaa muutoksen

vaikutuksista ”vauhti sokeuden” vaivatessa. Toiminta voi olla vain näennäisesti tehokasta. (...) Esimiehenä tehtäväni on tiedottaa ja keskustel-la muutoksen aiheuttamista vaikutuksista.” (SA¹44E)

”(...) antaa oikeaa ja oikea aikaista tietoa tulevista muutoksista. In-formaatiota siitä mikä tulee muuttumaan ja miten se vaikuttaa meidän yksikköön ja jokaiseen yksilönä. Voin auttaa heitä (...) pitämällä yllä oikeaa informaatiota huhupuheiden välttämiseksi. Valmistelemalla henkilöstöä jo hyvissä ajoin että he ovat ehtineet asiaa jo miettiä.” (SA²6E)

Vastaajat olivat kokeneet, että työyhteisöissä aletaan usein pohtia ja spekuloida muutoksen mahdollisia kielteisiä vaikutuksia, jos muutoksen aikana ei saada riit-tävästi tietoa henkilöstöä koskettavista tärkeistä asioista. Muutoksen aiheuttama epätietoisuus voi johtaa helposti luulotteluihin, väärinkäsityksiin ja huhumyllyi-hin, jotka aiheuttavat paljon pahaa mieltä, pelkoa ja levottomuutta. Ihmisillä voi olla toisinaan taipumus nähdä asiat todellisuutta synkemmässä valossa, minkä seurauksena työyhteisöissä saattaa levitä huhuja muutoksen oletetuista kielteisistä vaikutuksista, joilla ei edes välttämättä ole todellisuuden kanssa mitään tekemistä.

Tiedon saamisessa esiintyvien puutteiden vuoksi työntekijät voivat tuntea olonsa turvattomammaksi kuin mitä olosuhteisiin nähden olisi edes tarpeellista.

”Asioiden käytännön selvittäminen työyhteisössä työntekijöille, kertoa heille selkeästi suomenkielellä mistä on kysymys. (…) Seisoa heidän tuke-naan ja selvittää missä mennään kussakin tilanteessa, ettei olisi epät-ietoisuutta turhaan.” (SA²8E)

”Muutoksen suunnittelun aikana esimieheltä saatava tieto on tarpeen, jotta kuvitelmille, huhuille ja asioiden todellisuutta synkempänä näkemiselle ei jää tilaa.” (JH16H)

”Välitön informaatio henkilökunnalle kun muutoksesta olen saanut tietää.

On hankala tilanne jos liikkeelle lähtee huhuja ja ovat vääristyneitä todel-lisuuden kanssa.” (SA¹35E)

Epätietoisuus tulevaisuudesta voi synnyttää ihmisissä erilaisia pelkotiloja ja ko-kemuksen siitä, että heitä ”roikutetaan löysässä hirressä”, kuten eräs henkilöstön vastaaja asian ilmaisee. Epätietoisuuden aiheuttama pelko voi lamaannuttaa ih-misten ajattelua ja toimintaa sekä heikentää edelleen työtehoa muutoksen aikana.

Ihmisten tunneperäisten tarpeiden ymmärtäminen ja niihin vastaaminen on muu-tosta koskevassa kommunikaatiossa tärkeää, sillä monet pelkotilat ja tulevaisuu-den uhkakuvat saattavat olla täysin turhia: ne voitaisiin välttää pelkästään esi-miesten ja alaisten välisellä avoimella ja oikea-aikaisella viestinnällä. Epätietoi-suudesta johtuvien huhujen välttämisen kannalta pidettiin tärkeänä sitä, että esi-mies huolehtii tiedottamisesta koko muutosprosessin ajan. Muutosjohtajuuteen

liittyi näkemys siitä, että esimies jakaa alaisilleen oletuksien ja arvailujen sijaan oikeaa faktatietoa sekä ”katkoo välittömästi siivet huhuilta”.

”Niistä ei tiedoteta tarpeeksi. Pidetään työntekijät ”löysässä hirressä” liit-tyen omiin työtehtäviin.” (JH26H)

”Epätietoisuus tulevasta herättää levottomuutta vaikuttaa negatiivisesti työ-tehoon muutoksen aikana. (…) Oikean todellisen tiedon jakamista ja siipien katkomista huhuilta. Tietoisuus siitä mitä on tulossa ja miten se vaikuttaa minun työhöni. Mielellään ennakoivaa viestintää muistaen kuitenkin, että huhuja ei saa synnyttää. Viestiä pitää fakta-tiedoilla, ei oletuksilla ja ar-vauksilla.” (JH17E)

”Vain faktoista tiedottaminen, turhat huhut pois. Näiden perusteella moni menettää yöunensa, ennen kuin on edes mitään konkreettista muutosta tapahtunutkaan.” (SA¹47H)

”Hyvää tiedottamista koko muutosprosessin ajan, jolloin vältyttäisiin mah-dollisimman paljon pahaa mieltä aiheuttavilta huhuilta.” (JH5E)

Palautteen kerääminen

Vastauksista nousi esille näkemys siitä, että esimiehen tehtävänä on arvioida muutoksen tuomia haittoja ja hyötyjä työyksikön toiminnassa. Vastaajat pitivät tärkeänä sitä, että esimies seuraa aktiivisesti muutosprosessin etenemistä sekä kerää tietoa muutoksen myönteisistä ja kielteistä vaikutuksista työyksikön toimin-taan. Esimieheltä odotettiin eritoten valmiutta vastaanottaa negatiivista ja kriittistä palautetta sekä alttiutta puuttua työyksikön toiminnan sujuvuuden kannalta haital-lisiin asioihin ja havaittuihin virhetilanteisiin. Eräs sairaala-alan esimies korosti, että esimiehen velvollisuus on viestiä viivyttelemättä eteenpäin, jos muutoksen havaitaan aiheuttavan todellista haittaa potilaalle. Palautteen säännöllinen kerää-minen koettiin yleisesti ottaen tärkeänä muun muassa siitä syystä, että sen avulla voidaan varmistua muutoksen toteutumisesta suunnitelman mukaisella tavalla sekä tarvittaessa pystytään tekemään korjauksia ja parannuksia uusiin toimintata-poihin. Toiminnan arvioiminen mahdollistaa myös aiemmin asetettujen tavoittei-den tarkistamisen ja uudelleenmäärittelemisen, mikäli tilanne niin edellyttää.

”Muutoksen jälkeen vähintään yrittää kerätä palautetta muutoksen vaikutuksista ja olla valmis kohtaamaan myös negatiivistakin palautetta.”

(JH36H)

”Kysellä mikä on hyvää ja mikä on mennyt huonommaksi.” (SA¹33H)

”Oma roolini on arvioida muutoksen tuomat haitat/edut omassa yksikössäni ja viestittää siitä eteenpäin. (…) Muutoksen tuomia asioita täytyy seurata ja

niistä täytyy viestiä, jos niistä on todellista haittaa potilaalle tai yksikön toiminnan sujuvuudelle.” (SA¹21E)

Virheiden korjaaminen

Henkilöstö pohti vastauksissaan sitä, että hyvätkään suunnitelmat eivät välttämät-tä toimi käyvälttämät-tännössä, sillä muutosprosessin aikana nousee aina esille yllätvälttämät-täviä asioita ja häiriöitä. Monet henkilöstön vastaajista totesivat, että muutossuunnitel-maa on usein hienosäädettävä jälkeenpäin ja korjattava uusien toimintatapojen käyttöönotossa havaittuja virheitä. Virheiden korjaaminen nähtiin kiinteänä osana muutoksen suunnittelua ja toiminnan jatkuvaa parantamista, ei niinkään käytän-nön työstä erillään olevana toimenpiteenä. Muutosten toteuttamisessa pidettiin tärkeänä sitä, että muutosprosessiin sisällytetään erillinen kokeilujakso toteutetta-vien muutosten hienosäädölle, jonka aikana voidaan korjata suunnitelmassa ja toiminnassa havaittuja virheitä.

”Vaikka kuinka hyvin etukäteen muutosta suunnitellaan, aina löytyy jotain joka ei käytännössä toimi ja se korjataan jälkeenpäin. (…) muutokset hyvin suunnitellut, vähemmän virhetilanteita alkuvaiheessa.” (SA¹11H)

”Muutosten suunnittelu tuntuu joskus puutteelliselta. Muutokset laitetaan käytäntöön ilman, että niitä on harkittu loppuun asti tai tulee vastaan jotain yllättävää, jota ei ole huomioitu suunnitelmavaiheessa.” (SA¹47H)

Organisaatiomuutosten ei mielletty aina johtaneen aikaisempaa parempiin toimin-tatapoihin, vaan uusien toimintatapojen oli havaittu osoittautuvan käytännön ko-keilun kautta aikaisempaa huonommiksi. Henkilöstön näkemysten mukaan muu-tokset voivat osoittautua huonoiksi ja toimimattomiksi etenkin, jos suunnitteluun ei oteta riittävästi mukaan suoritustason työntekijöitä ja muutoksen vaikutuksia ei harkita riittävästi käytännön näkökulmasta. Pahimmassa tapauksessa johdon oli nähty ajaneen läpi sellaisia muutoksia, jotka työntekijät olivat tienneet jo alusta pitäen toimimattomaksi. Tämän seurauksena yrityksen ja erehdyksen kautta oli joissakin tilanteissa palattu takaisin vanhaan toimintatapaan.

”Vaikka tiedetään, ettei joku asia uudella menetelmällä tule toimimaan niin silti johto ajaa asian läpi. Sitten palataan takaisin entiseen... (...) Mahdol-lisesti kokeiluaika, jonka perusteella tehdään fiilausta suunnitelmiin tai toimitaan entisen paremman toimintamallin mukaisesti. Tietysti jos muutos toimii, niin jatketaan heti uudella tavalla.” (SA¹39H)

”Erityisesti uusien toimintaprosessien kohdalla olen huomannut, etteivät esimiehet ole perehtyneet tai miettineet uusia prosesseja tarpeeksi, vaan ongelmakohdissa mietitään uudet toimintamallit, jotka vaikuttavat koko uuteen prosessiin. Pahimmillaan palataan vanhaan koska asiat on suun-niteltu huonosti. Esimiehen tulee olla perehtynyt muutokseen kunnolla, olla

mukana siinä, eikä missään nimessä kritisoida alaisten kuullen uusia toimintamalleja. Jos kritisoi, olisi mielestäni jokin vaihtoehtoinen tapa, kunhan se ei ole se, miten on ennen tehty. (SA¹22H)

Tilanteessa, jossa uudet toimintatavat oli havaittu aikaisempaa huonommiksi, johdon toivottiin kumoavan tehdyt virhepäätökset, ja suosittiin jopa paluuta van-haan toimintatapaan. Toisaalta vanvan-haan toimintatapaan palaamiseen suhtauduttiin myös kriittisesti, ja esimiehen odotettiin sen sijaan esittävän uusia vaihtoehtoisia toimintatapoja. Vastaajien mukaan tehdyistä päätöksistä saatetaan kuitenkin pitää tiukasti kiinni ja uudistukset jäävät pysyväksi, vaikka ne eivät johtaisikaan toi-minnan todelliseen tehostumiseen. Virheellisten päätösten tunnustamiseen ja kor-jaamiseen suhtauduttiin varsin myönteisessä valossa: se nähtiin jopa yhtenä esi-miehen arvovaltaa lisäävänä tekijänä.

”Organisaatiossa päätökset tehdään pienessä piirissä eikä oteta huomioon käytännön kokemuksia. Jos muutokset huomataan huonoiksi, niille ei silti tehdä mitään. Kun kerran on jotain päätetty, niin päätös pitää, vaikka se havaittaisiin huonoksi.” (JH9H)

”Muutosten tuoma uudistus ei aina välttämättä ole parempi kuin aiempi toimintatapa. Voiko sen tunnustaa ja palata entiseen? Useimmiten näin ei tapahdu. Uudistus jää pysyväksi.” (SA¹37E)

”Myös avoin omien virheiden myöntäminen olisi eduksi. Johto niin kuin alaisetkin tekevät virheratkaisuja, inhimillisyyden tunnustaminen ei vie ar-vovaltaa vaan päinvastoin käsitykseni mukaan lisää sitä.” (SA¹17H)

”Rohkeat päätökset, parempi tehdä päätös ja toimia, jos päätös virheel-linen, niin sitten korjattava. Nyt mielestäni osa asioista vailla päätöstä.”

(RV22H)

Palautteen antaminen

Monet henkilöstön vastaajat pitivät tärkeänä sitä, että yksikkötason toiminnan arvioinnin lisäksi esimies antaa alaisilleen myös henkilökohtaista palautetta muu-tosprosessin aikana. Esimiehen toivottiin järjestävän päätösten tekemisen jälkeen tukikeskusteluja, joissa annetaan säännöllisesti palautetta työntekijöiden työsuori-tuksesta. Palautteen säännöllisyyden lisäksi arvostettiin sitä, että työsuorituksesta annettava palaute on rehellistä.

”Säännöllistä ja rehellistä palautetta (…).” (RV5H)

”Palaute tekemisestä.” (RV6H)

”Palautetta tulisi saada säännöllisesti.” (SA¹6H)

”Ratkaisujen jälkeen tulisi työntekijälle järjestää tukikeskusteluaikoja säännöllisesti.” (SA¹14H)

In document "Me ollaan kaikki samassa veneessä ja soudetaan yhdessä samaan suuntaan” : esimiesten ja henkilöstön käsityksiä hyvästä muutosjohtajuudesta (sivua 159-166)