Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta johto uskoo ja toivoo ettei lähivuosina tapahtuisi sen enempää organisatorisia kuin pankin tekemiseenkään liitty-viä muutoksia. Henkilöstön kehittäminen jatkuu samansuuntaisena eli nuo-ria kehitetään ja rakennetaan sekä osaamisen kärkiä että korostetaan mo-niosaajan ja monialaisen myyjän merkitystä. Monialaisen myynnin osaa-miseen kiinnitetään edelleen huomiota.
Oletus on ollut pitkään, että tekniikan lisääntyessä ei ihmisten enää tarvit-se tulla pankkiin ja pankkiasiat hoidetaan muulla tavalla. Tämän tarvit- seurauk-sena henkilöstömäärien ei tarvitse olla niin suuria. Jos ajatellaan mennei-den vuosien suunnitelmia, eivät asiakasmäärät ole mihinkään kadonneet alkuperäisten suunnitelmien mukaisesti. Tämä johtuu asiakasrakenteesta eli vanhemmista asiakkaista, jotka eivät halua hoitaa pankkiasioitaan in-ternetin kautta. Pankkitoimihenkilöitä tarvitaan niin kauan, kun tämä ryhmä käy pikakassoilla. Myös nuoremmat ihmiset tarvitsevat lainapuolen palve-luita. Eli ei se pankki mihinkään tietokoneeseen häviä. Viime vuosien ai-kana pankkitoiminta on kuitenkin muuttunut paljon, kehitys on nopeaa ja tehtävät lisääntyneet. On olemassa joitakin asioita, joiden jatkuvuuteen voi luottaa, mutta tulevaisuutta ei pääse ennustamaan:
”Ainahan aika elää… et eihän myö voida koskaan tietää, mitkä tuulet pu-haltaa viiden vuoden päästä. Olettaen kuitenkin, että tekniikka kehittyy ja henkilöstö vähenee. Se on näkemys ollut jo pitkään, mut saa nähdä. Vai-kea ennustaa tällaista. Hyvä, että pysyt ajassa mukana.”
Kahden viimeisen vuoden aikana asiakkaat ovat muuttuneet pankkien massiivisen markkinoinnin tuloksena. ”Mikset hakisi kilpailevaa asuntoluot-totarjousta?” –tyyliin. Pankkien toiminnan pitää olla asiakassuhteissa en-tistä aktiivisempaa, löytää oikeat asiakastarveryhmät ja oikeat tavat ottaa nämä ihmiset kiinni ja yllättää heidät arkipäivän tilanteissa. Pankin pitäisi pystyä arvaamaan oikeiden asiakasryhmien tarpeet jo etukäteen. Organi-saation muuttuminen myyntiorganisaatioksi tapahtui juuri tämän vuoksi.
Nyt on myynnin tukiyksikkö, jota johdon edustaja kuvaa sydämeksi. Asiak-kuusyksikkö tekee kauppaa tai tekee asiakasvarauksia näihin eri myyn-tiyksiköihin eli se toimii kuin verisuonet sydämestä sormiin.
5 JOHTOPÄÄTÖKSET
Tutkimuksen tavoite oli etsiä vastausta siihen, miten henkilöstön vahvuuk-sia kehitetään Etelä-Karjalan Osuuspankissa. Näin tutkielman tutkimuson-gelmiksi muodostuivat:
1. ”Mitkä ovat henkilöstön vahvuudet Etelä-Karjalan Osuuspankissa?”
2. ”Miten Etelä-Karjalan Osuuspankissa kehitetään näitä henkilöstön vahvuuksia?”
Etelä-Karjalan Osuuspankissa henkilöstön vahvuuksia ovat vankka osaa-minen, joka käy ilmi myös asiakastutkimuksista. Osaaminen onkin yksi Etelä-Karjalan Osuuspankin kolmesta erottumistekijästä strategiassa.
Osaamisesta ja osaamisen kehittymisestä on pidetty hyvää huolta ja asi-antuntijuutta on kehitetty sekä nyt keskitytään myös moniosaamisen laa-jentamiseen. Toinen ulospäin näkyvä vahvuus ovat nuoret ja heidän otta-misensa mukaan hiljaisen tiedon siirtoon ja näin osaamisen jakamiseen.
Muita henkilöstön vahvuuksia ovat palvelualttius ja asiakkaan kohtaami-nen.
Viitala (2004) esitti, kuinka kaiken toiminnan takana on aina ihminen tai joukko ihmisiä eli yrityksen henkilöstövoimavarat. Henkilöstöllä on näin ollen kriittinen merkitys yrityksen olemassaololle, mutta samaan aikaan henkilöstö on voimavarana hauras. Henkilöstön samanaikainen siirtymi-nen pois tehtävistään voisi merkitä vakavia ongelmia sekä asiakkaiden luottamuksen horjumista. Myös henkilöstön osaamisen puutteet heijastu-vat suoraan yrityksen maineeseen. Henkilöstön voidaan siis sanoa olevan kuin peili, joka heijastaa yrityksestä olevaa mielikuvaa asiakkaiden kes-kuuteen. Etelä-Karjalan Osuuspankissa onkin varauduttu suureen muu-tokseen henkilöstövoimavaroissa ottamalla tämän vuosikymmenen aikana
taloon 56 uutta ihmistä, joille siirretään hiljaista tietoa vanhemmilta työnte-kijöiltä. Henkilöstöön ei näin ollen kohdistu koskaan merkittäviä muutoksia, jotka saattaisivat aiheuttaa ongelmia ja horjuttaa asiakkaiden luottamusta.
Lämsä et al. (2002) totesi, kuinka hiljainen tieto on kokemusperäistä ja kehittynyt vuosien saatossa osaksi ammattitaitoa. Hiljainen tieto auttaa työntekijää toimimaan kunakin hetkenä. Se sisältää uskomuksia, malleja ja oletuksia toiminnasta. Etelä-Karjalan Osuuspankin vahvuus on todella asiakaspalvelu. Asiakkaat ovat kehuneet juuri henkilöstön tapaa kohdata asiakas sekä toimihenkilön käyttäytymistä asiakaspalvelutilanteessa. Kos-ka asiakKos-kaan kohtaaminen sisältyy hiljaiseen tietoon, on ehdottoman tär-keää että tämä kullanarvoinen tieto siirretään eteenpäin uusille työntekijöil-le.
Etelä-Karjalan Osuuspankissa kehitetään henkilöstön vahvuuksia monella näkyvällä, mutta myös monella näkymättömällä tavalla. Työilmapiiriin, työ-tyytyväisyyteen sekä työhyvinvointiin kiinnitetään huomiota ja näitä mita-taan joka toinen vuosi. Henkilöstön vahvuuksien kehittämisessä on tärke-ää oikean osaamisen virittäminen jokaiselle sekä oikeiden ihmisten sijoit-taminen oikeille paikoille, jotta henkilöstöresurssien käyttö olisi tehokasta, ja jotta jokaisen motivaatio sekä syvimmät lahjat pääsisivät esille. Tähän pyritään myös henkilöstöresurssien tasapuolisemmalla jakamisella. Te-hokkuutta ja vahvuutta haetaan myös paremman yhteispelin kehittämisellä eri liiketoiminta-alueiden välille.
Etelä-Karjalan Osuuspankissa omaehtoista kehittämistä ja jatkuvaa opis-kelua tuetaan kehittämistukiajattelulla. Kehityskeskustelujen avulla kartoi-tetaan puolestaan alueita, joissa osaamista voidaan vielä kehittää. Näin tehdään osaamiskarttaa, jolloin osaamisen vahvuudet sekä kehittämisalu-eet ovat entistä paremmin tiedossa. Henkilöstön vahvuuksia tuodaan esille myös antamalla työntekijöille enemmän vastuuta omasta työstä sekä
ot-tamalla työntekijät mukaan päätöksentekoon. Osallistuminen edesauttaa myös koko henkilökunnan ideoiden ja osaamisen hyväksikäyttämistä. Har-rastebudjetin avulla pyritään puolestaan saamaan yhteenkuuluvuuden ja tiimihengen tunnetta henkilöstön keskuuteen työajan ulkopuolellakin. Seu-raavissa kappaleissa selitetään lähemmin henkilöstön vahvuuksien kehit-tämistä.
Lämsä et al. (2002) esitti, kuinka henkilöstön ja työn välisessä suhteessa voidaan erottaa kolme kriittistä aluetta: sitouttaminen, osaamisen kehittä-minen ja jaksamisesta huolehtikehittä-minen. Etelä-Karjalan Osuuspankissa tär-keimpiä henkilöstöjohtamisen osa-alueita ovat työilmapiiri, työhyvinvointi ja työtyytyväisyys. Henkilökunnan mielestä myös työntekijöiden hyvinvointiin panostaminen on yksi tekijä henkilöstön vahvuuksien takana. Osaamisen kehittämiseen panostetaan jatkuvasti ja sen koetaan olevan henkilöstön vahvuus. Johto on lisäksi miettinyt sopivia tapoja sitouttaa henkilöstöä.
Lehto (1990) esitteli kappaleessa 2.4, kuinka yrityksen tulee jatkuvasti ke-hittää henkilöstöään, tarkkailla yksilön ja yrityksen välistä henkistä voima-virtaa sekä arvioida henkilöstöresurssien määrää. Nämä toimenpiteet teh-dään siksi, että oikealla hetkellä tarvittavan laatuista henkilöstöä olisi stra-tegian mukainen määrä saatavilla. Etelä-Karjalan Osuuspankissa on sekä johdon että henkilöstön mielestä selkeä periaate saada oikeat ihmiset oi-keille paikoille. Parin vuoden aikana on pankissa puhuttu, että vahvuus saadaan aikaan kun oikean tyyppiset henkilöt ovat oikeassa tehtävässä.
Tämä antaa parhaan annin talolle.
Lehto (1990) esitti, kuinka yrityksen tulisi kehittää kannustavia palkitsemis-järjestelmiä. Palkitsemista voi palkan ja bonuksen lisäksi olla myös koulu-tustilaisuudet, uusi haastava työ tai uralla eteneminen. Etelä-Karjalan Osuuspankissa on tälläkin hetkellä yli 20 ihmistä suorittamassa tutkintoa yliopistolla. Suurimmalle osalle uuden tutkinnon hankkineista työntekijöistä
on löytynyt haasteita talon sisältä. Koulutusta ja oppimista voidaan siis pitää hyödyllisenä sekä asiantuntemuksen lisäämisessä taloon että palkit-semisen keinona.
Lehto (1990) totesi, kuinka eräs parhaista tavoista lisätä henkilöstön ja yrityksen vaikuttamismahdollisuuksia toisiinsa on keskustelu yhteistyöjär-jestelmän puitteissa. Avoimet yhteydet ovat menestyksellisen yhteistyön edellytys, sillä avoimuus lisää ongelmien molemminpuolista ymmärtämis-tä. Näin ongelmien poistaminen tai vähentäminen tulee mahdolliseksi. Ete-lä-Karjalan Osuuspankin henkilöstön keskuudessa on puhuttu, kuinka epäviralliset keskustelut kantaisivat parhaimpaa hedelmää tiedon levittä-misen ja oppilevittä-misen suhteen, lisäisivät yhteenkuuluvuuden tunnetta ja si-toutuneisuutta sekä avointa ilmapiiriä yrityksessä ja molemminpuolinen ymmärrys kasvaisi. Jos tämä prosessi toteutetaan oikein, paranee myös sekä tyytyväisyys työhön että tuottavuus. Tällainen toiminta ei ole vain henkilöstön kehittämistä vaan myös hyvän johtamisen väline oikein toteu-tettuna eli erityisen tärkeä muutostilanteissa. Kaikilla ryhmälinjauksillaan-han Etelä-Karjalan Osuuspankki tavoittelee juuri tuottavuutta ja tehokkuut-ta.
Henkilöstön näkökulmasta henkilöstön kehittämistä olisi vieläkin tunnolli-sempi työntekijöiden kuuntelu. Tämäkin liittyy henkilöstön ja yrityksen vai-kuttamismahdollisuuksiin toisiinsa nähden. Avoimet yhteydet olisivat täs-säkin yhteydessä menestyksellisen yhteistyön edellytys. Haastatteluissa kävi ilmi, että henkilökunnan ja johdon näkemyksissä on jonkin asteisia eroja. Olisi hyvä, jos kaikki pystyisivät tutustumaan toistensa töihin ja joka-päiväiseen tekemiseen, jotta ei syntyisi vääristyneitä kuvitelmia toisten töistä ja työmääristä. Tämä vähentäisi epätietoisuuden määrää ja lisäisi puolestaan avoimuutta henkilökunnan keskuudessa.
Hätönen (1998) esitti, kuinka mentorointi on yksi työpaikalla toteutettava henkilöstön kehittämismenetelmä sekä keino kehittää työkulttuuria ja työ-yhteisön ilmapiiriä. Etelä-Karjalan Osuuspankissa harrastetaan kummitoi-mintaa eli kokeneempi työntekijä neuvoo ja ohjaa uutta työntekijää. Tämän jatkaminen sekä vahvistaminen on tärkeää, koska sillä on muukin merkitys kuin ainoastaan hiljaisen tiedon siirto ja opastus töihin. Teorian mukaan se todellakin kehittää työkulttuuria ja työyhteisön ilmapiiriä.
Lehto (1990) totesi, kuinka kehittämisen edistämiseksi henkilöstölle tulisi antaa mahdollisuus vaikuttaa työhönsä ja edistymiseensä. Halusta kehit-tyä seuraa muutos parempaan ja sitä myöten voittamisen tunne. Todettiin myös, että jokainen haluaa olla voittajan puolella. Etelä-Karjalan Osuus-pankki valittiin parhaimmaksi pankiksi eli niin sanotusti voittajaksi tammi-kuussa julkistetussa palvelumittauksessa. Tämä on yksi monista hyvistä esimerkeistä, kuinka pankissa on annettu henkilöstön vaikuttaa työhönsä sekä kannustettu kehittymiseen. Lehdon (1990) mukaan on kuitenkin pi-dettävä huoli siitä, mistä henkilöstö on ja voi olla ylpeä. Tämä onnistuu iskostamalla yrityksen riittävän yksinkertainen ja selkeä arvomaailma koko henkilöstöön. Etelä-Karjalan Osuuspankin henkilöstössä elää halu olla voittajan joukoissa.
Mielestäni Etelä-Karjalan Osuuspankissa toteutetaan yllättävän runsaalla tavalla kaikenlaista teoriassa mainittua henkilöstön vahvuuksien kehittä-mistä sekä korostamista. Asioista puhutaan vaan käytännössä ja teoriassa niin eri termeillä ja käsitteillä, ja tärkeää onkin löytää tarkoitus sekä merki-tys käytännön toteutuksen takana. Sieltä löytyy selvä yhteys teorian hie-noon käsitteistöön. Käsitteet menevät myös todellisessa elämässä hyvin paljon päällekkäin, jotta on vaikeaa vetää rajaa henkilöstön kehittämisen alakäsitteille. Mielestäni esimerkiksi muutokseen valmistautuminen on henkilöstön kehittämistä ja toisaalta henkilöstön kehittäminen tiettyyn suuntaan on selvästi organisaation valmistamista tietynlaiseen
muutok-seen eli muutoksen johtamista. Tämän käsitteiden päällekkäisyyden vuok-si avuok-sioita on välillä vaikeaa kävuok-sitellä selkeästi, joka osaltaan johtaa vuok-siihen, että kaikki vaikuttaa kaikkeen.
Tutkimusta tehdessä totesin, kuinka tärkeää teorian ymmärtäminen on.
Voisi olettaa, että henkilöstön tehokkaamman ja tarkoituksenmukaisem-man kehittämisen sekä sitä kautta henkilöstöresurssien tehokkaamtarkoituksenmukaisem-man käytön saavuttamiseksi organisaatioille olisi erityisen tärkeää ymmärtää paremmin teoriaa ja sen syvimpiä tarkoituksia. Tuntien oman organisaati-on olisi helpompi löytää vinkkejä, kuinka jo hyviksi todettuja kehittämisme-netelmiä voisi edelleen jalostaa sekä tehokkaammin hyväksikäyttää orga-nisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.
Tutkimuksen lopuksi mieleen tuli muutamia jatkotutkimusaiheita. Mieltä jäi vaivaamaan, kuinka paljon muutosjohtaminen oikeastaan liittyykään henki-löstön kehittämiseen. Toinen mielenkiintoinen seikka olisi tutkia lähemmin, kuinka osuustoiminnallisuus liittyy osuustoiminnallisen yrityksen tön vahvuuksiin. Asuvatko osuustoiminnan periaatteet jossakin henkilös-tön alitajunnassa? Entä kuinka näitä periaatteita vahvistamalla ja korosta-malla voitaisiin kasvattaa henkilöstön vahvuuksia sekä yrityksen kilpailue-tua muihin organisaatioihin nähden?
LÄHTEET
Julkaisut
Aaltonen, Tapio & Luoma, Mikko & Rautiainen, Raija 2004, Vastuullinen johtaminen. Inhimillistä tuloksentekoa. Helsinki: WSOY
Ajankohtaista omistajajäsenille, Karjalan Osuuspankki. Etelä-Karjalan Osuuspankin julkaisu.
Arvonen, Jouko 1991. Johtaminen ihmisten yrityksessä – Teoria ja käytän-tö. Jyväskylä: Gummerus.
Dessler, Gary 1999. Essentials of Human Resource Management. New Jersey : Prentice Hall.
Eskola, Jari & Suoranta, Juha 2003. Johdatus laadulliseen tutkimukseen.
6. painos. Jyväskylä: Gummerus.
Etelä-Karjalan Osuuspankki, vuosikatsaus 2004. Etelä-Karjalan Osuus-pankin julkaisu.
Fombrun, Charles J. & Tichy, Noel M. & DeVanna, Mary Anne 1984. Stra-tegic Human Resource Management. John Wiley & Sons.
Gratton, Lynda & Hailey, Veronica Hope & Stiles, Philip & Truss, Cath-erine 1999. Strategic Human Resource Management. Oxford: Oxford Uni-versity Press.
Hirsjärvi, Sirkka & Remes, Pirkko & Sajavaara, Paula 2004. Tutki ja kirjoi-ta. 10. osin uudistettu laitos. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.
Hätönen, Heljä 1998. Osaava henkilöstö – nyt ja tulevaisuudessa. Vantaa:
Metalliteollisuuden Keskusliitto.
Juutinen, Heikki & Stenström, Åke & Vuori, Raimo 2002. Tehokas omista-jahallinto - Osuuskunnan hallintohenkilön käsikirja. Helsinki: Pellervon Jul-kaisupalvelu.
Järvinen, Asko 1996. Henkilöstö voimavarana – Rekrytointi ja kehittämi-nen. Helsinki: Edita.
Kauhanen, Juhani 2003. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. 5. uudistettu painos. Helsinki: WSOY.
Lehto, Sakari T. 1990. Muutoksen johtaminen. Strategioita ja pohdintoja.
Helsinki: Kirjayhtymä.
Lämsä, Anna-Maija & Uusitalo, Outi 2002. Palvelujen markkinointi esi-miestyön haasteena. 2. muuttumaton painos. Helsinki: Edita.
Pellervo-Seura ry & Suomen Kuluttajaosuustoiminnan Liitto ry 2002.
Osuustoiminnan periaatteet 2000-luvulle. 3. painos. Helsinki.
Suomen Työnantajain Keskusliitto - STK 1989. Henkilöstöhallintoa esi-miehille. 3. uudistettu painos. Helsinki: Teollisuuden kustannus.
Tainio, Risto & Valpola, Anneli 1996. Johtajana muutoksissa – Kokemuk-sia ja näkemyksiä liike-elämästä. Porvoo: WSOY.
Ulrich, Dave 1997. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press.
Boston.
Valvisto, Elisa 2005. Oikeat ihmiset oikeille paikoille. Jyväskylä: Gumme-rus.
Vanhala, Sinikka & Laukkanen, Mauri & Koskinen, Antero 2002. Liiketoi-minta ja johtaminen. 2. uudistettu painos. Keuruu: Ky-Palvelu.
Viitala, Riitta 2004. Henkilöstöjohtaminen. 4. tarkistettu painos. Helsinki:
Edita Prima.
Artikkelit
Finegold, Muriel A. & Holland, Bea Mah & Lingham, Tony 2002. Apprecia-tive Inquiry and Public Dialogue: An Approach to Community Change.
Public Organization Review: A Global Journal. Nro 2, sivut 235-252.
Goldberg, Robert A. 2001. Implementing A Professional Development System Trough Appreciative Inquiry. Leadership & Organization Develop-ment Journal. Bradford, vol. 22, nro 2, sivu 56.
Pellervo-Seura ry 2005. Osuuskunnan menestyksen konsepti. OT – Osuustoiminta. Vol. 2005, nro 2, sivu 47.
Watkins, Jane Magruder & Mohr, Bernard J. 2001. Appreciative Inquiry:
Change at the Speed of Imagination. Organization Development Journal.
Chesterland, vol. 19, nro 3, sivut 103-105.
Internet
Osuuspankki 2005 [verkkodokumentti]. [Viitattu 01.12.2005]. Saatavilla http://www.op.fi
Haastattelut
Henkilöstön edustajan haastattelu 24.1.2006, Lappeenranta. Etelä-Karjalan Osuuspankki.
Johdon edustajan haastattelu 25.1.2006, Lappeenranta. Etelä-Karjalan Osuuspankki