Case-yrityksen verkostostrategian voi tiivistää seuraavasti: Luotettavien kumppanien avulla voimme keskittyä ydinosaamiseemme, vaihdamme avoimesti informaatiota ja kumppa-nimme pystyvät skaalautumaan kasvumme eri vaiheisiin.
6 JOHTOPÄÄTÖKSET
Tämän tutkimuksen päätavoite oli selvittää mitä riskejä case-yrityksen yritysverkostoon liittyy.
Riskiä on tarkasteltu kahdesta ulottavuudesta: uhkana ja mahdollisuutena. Case-yritys on toi-minut alusta alkaen verkostoitumalla, mutta verkostoon liittyviä riskejä ei ole tietoisesti otettu huomioon. Riskejä on luonnollisesti noussut esiin päivittäisessä toiminnassa, mutta niitä ei ole analysoitu systemaattisesi eikä myöskään riskien seurauksia ole arvioitu. Riskejä voi kuiten-kaan lähteä arvioimaan suoraan vaan ensin on ymmärrettävä mikä kahden yrityksen liiketoi-mintasuhteen taso, jotta saadaan käsitys, millaisesta suhteesta on kysymys. Tämä suhteen taso vaikuttaa myös riskien arviointiin. Puhtaasti markkinaehtoisen suhteen riskit voi jättää vähem-mälle huomiolle, kun taas strategisen kumppanin riskit pitää käydä läpi perusteellisesti. Tälle tutkimukselle oli tarve, koska verkostosta on kehittynyt yritykselle jopa korvaamaton
liiketoi-•Yhteiset tavoitteet
93 minnan organisoinnin väline. Tämän johtopäätösluvun pyrkimyksenä on antaa vastaukset tut-kimuskysymyksiin ja arvioida niiden merkitystä yksi kerrallaan. Vastaukset perustuvat analyy-siin perusteella tehtäviin johtopäätökanalyy-siin ja tutkijan omiin havaintoihin.
Päätutkimuskysymys oli, että mitä riskejä yritysverkostoon liittyy?
Tulosten perusteella merkittävin uhka verkostossa on taloudellinen uhka. Mikäli case-yritys päättäisi vaihtaa toimittajaa niin se vaikuttasi kyseisen toimittajan liikevaihtoon. Tämä korostui varsinkin strategisten toimittajien kohdalla, joiden liikevaihdoista iso osaa tulee case-yrityk-seltä. Vaikka toimittaja ei olisi niin riippuvainen case-yritykseltä niin silti koettiin, että talou-dellinen uhka on olemassa liikevaihdon menettämisen takia. Toiseksi suuri uhka oli henkilö-riski riippuvuuden näkökulmasta. Näkökulmia oli kaksi, ensinnäkin case-yritys on riippuvainen yrittäjästään ja toiseksi mahdolliset henkilövaihdokset toimittajien tai asiakkaiden yrityksissä palauttaisivat liiketoimintasuhteen alkutekijöihin. Tulokset vastaavat teoriaosuutta, jossa todet-tiin verkostoitumisen myötä riippuvuuden kasvavan taloudellisesti ja että henkilöjen välisiä vuorovaikutusrakenteita on vaikea korvata.
Liiketoiminnan kasvattaminen ja kehittäminen on suurin mahdollisuus tutkimustulosten perus-teella. Kasvulla tarkoitetaan erityisesti liikevaihdon kasvattamista, mutta myös resurssien kas-vattamista. Kasvua haetaan toimimalla yhdessä, jo liiketoimintasuhteen alusta lähtien ymmär-retään, että kehitetään yhdessä, niin myös kasvetaan yhdessä. Tähän vaikuttaa case-yrityksen yrittäjän tavoitteet kasvusta ja verkoston yrityksen valikoituvat sen mukaisesti. Kuten vaikuttaa myös tavoitteet kehittää toimintoja yhdessä. Mikäli verkostoon kuuluvalla yritykselle ei ole tavoitteena kasvaa ja kehittää niin sellainen yritys jätetään verkoston ulkopuolelle. Tulokset vastaavat teoriaosuutta, jossa todettiin kasvun ja kehittämisen olevan yksi verkostoitumisen ta-voitteista ja hyödyistä.
Millainen riskienhallintaprosessi verkostossa on?
Teoriaosassa korostettiin yhteisen riskienhallintaprosessin merkitystä sen tuomien hyötyjen pe-rusteella. Tulosten perusteella verkoston riskienhallintaprosessissa olisi kuitenkin kehitettävää.
Prosessi koettiin vieraana ja kukin yritys on varatutunut riskeihin itsenäisesti. Huomionarvoista on kuitenkin, että jos kysymyksessä on isomman luokan yritykset, niin riskejä analysoidaan
94 asiakas-toimittajasuhteessa yhdessä. Eli yrityksen kokoluokka vaikuttaa tähän, mikroyrityk-sissä tämän tutkimuksen tulosten perusteella yhteistä riskienhallintaprosessia ei ole. Riskien-hallintaprosessi käytiin tässä tutkimuksessa läpi case-yrityksen osalta hyödyntäen analyysia.
Tuloksista havaittiin, että riskejä ei ole tunnistettu aiemmin yhdessä yritysten kesken vaan tämä tutkimus toi esille sen, että prosessia on syytä kehittää. Sama koskee riskienhallintaprosessin muita vaiheita kuten riskin vaikuttavuuden arviointia ja hallintakeinojen määrittämistä kuten myös riskien seurantaa.
Miten tunnistettuja riskejä hyödynnetään strategisesti?
Tutkimustulosten perusteella case-yritykselle luotiin verkostostrategia. Strategiassa painopiste-alueet olivat luotettavat kumppanit, ydinosaamiseen keskittyminen, vuorovaikutus ja skaalautu-vuus. Riskejä ei olisi voinut hyödyntää strategiassa ilman analyysia. Tunnistetut riskit olivat pääosin yhteneväisiä haastateltavien kesken ja tämä helpotti strategian luomista. Teoriaosuus ja tulokset olivat yhteneväisiä. Teoriaosuuden mukaan riskit määrittävät strategisen suunnan.
Pyritään siihen, että ei hukattaisi mahdollisuuksia eikä tehtäisi vääriä valintoja verkostossa toi-miessa. Tämän tutkimustulokset todistivat oikeaksi. Riskejä on mahdollista ja niitä kannattaa hyödyntää strategiassa, jotta kilpailuetua voidaan saavuttaa.
Millainen on yrittäjän rooli verkostoitumisessa?
Teoriaosuuden perusteella voidaan puhua verkostoyrittäjyydestä. Verkostoyrittäjä eroaa perin-teisestä yrittäjästä vuorovaikutus taidoillaan, johtajuudella ja luovuudella. Nämä taidot helpot-tavat resurssien hankkimista ja mahdollisuuksien havaitsemista. Tutkimustulosten perusteella voidaan yhtyä teoriaosuuteen. Case-yrityksen yrittäjä on luova, sosiaalinen, eikä pelkää hank-kia resursseja oman yrityksen ulkopuolelta, kun oma osaaminen ei riitä. Hän organisoi liiketoi-minnan perustuen verkostoon ja hyödyntää sitä oman yrityksensä kasvattamiseen. Yrittäjä on aktiivinen ja valmis kehittämään liiketoimintasuhteita verkoston sisällä.
95 Millaisia verkostoon kuuluvien yritysten kahdenväliset suhteet ovat ja miten niitä voisi kehit-tää?
Teoriaosuudessa painotettiin asiakkaiden ja toimittajien segmentoinnin merkitystä. Liiketoi-mintasuhteet ovat eritasoisia alkaen markkinaehtoisesta päätyen strategiseen kumppaniin. Stra-teginen kumppani käyttäytyy eri tavalla kuin puhtaasti markkinaehtoinen. Tutkimuksen tulok-set ovat yhteneväisiä teoriaosuuteen verrattuna. Case-yrityksen kahdenvälitulok-set suhteet verkos-toon kuuluvien yritysten kanssa jakautuivat tapahtumapohjaisiin, sopimuksellisiin, kumppa-nuus ja strategisiin. Kutakin suhdetta kuvasti tietyt ominaispiirteet, ne pystyttiin havaitsemaan analyysissa ja ne ovat verrattavissa teoriaosuuteen. Liiketoimintasuhteiden kehittäminen ei ole vaikeaa, yksinkertaisimmat keinot ovat säännöllisten palaverien järjestäminen vuorovaikutuk-sen kehittämiseksi. Kun vuorovaikutus kehittyy niin luottamus kasvaa.
Yhteenvetona voidaan todeta, että tutkimuksen tavoitteet saavutettiin ja erityisesti case-yrityk-sen saama hyöty tutkimuksesta voi olla tulevaisuudessa merkittävä. Seuraavassa alaluvussa annetaan suosituksia jatkotoimenpiteistä case-yritykselle ja pohditaan tarkemmin tuloksia.
6.1 Suositukset case-yritykselle
Tämän tutkimuksen tulokset ovat hyödyllisiä case-yritykselle. Nyt yrittäjällä on mahdollisuus ottaa verkosto haltuunsa ja johtaa sitä aktiivisesti. Verkostostrategia on tässä kulmakivenä, jonka käyttöönottoa suositellaan. Strategian käyttöönotto ja toteutuminen ei onnistu ilman yrit-täjää, joka on verkostoitumisen moottori. On tärkeää, että yrittäjä sitoutetaan yritykseen niin rahallisesti kuin myös muita etuja hyödyntämällä. Yrittäjä on persoonaltaan ja tietotaidoiltaan sellainen henkilö, jota olisi vaikea korvata. Hän on rakentanut liiketoiminnan verkostoitumisen varaan ja suhteet asiakkaisiin ja toimittajiin ovat strategisesti tärkeitä.
Yrityksen toimintaympäristö muuttuu ja verkoston hallinnoimisessa ei saa tyytyä nykytilaan.
Varsinkin liiketoimintasuhteita toimittajiin on jatkuvasti arvioitava ja kehitettävä. Kaikki toi-mittajat eivät ole samanarvoisia. Luonnollisesti strategisten toimittajien kanssa tehdään enem-män yhteistyötä, kun taas tapahtumapohjaiset toimittajat jäävät vähemmälle huomiolle. Sama koskee case-yrityksen asiakkaita. Toimimattomat verkoston yritykset tulee karsia pois, mutta
96 kannattaa huomioida myös se, että tapahtumapohjainen suhde voi kehittyä kumppanuudeksi.
Verkoston yrityksiä pitää siis arvioida jatkuvasti.
Suurin osa case-yrityksen liiketoimintasuhteista on nyt analysoitu tämän tutkimuksen myötä.
Analysointi kannattaa laajentaa koskemaan myös niitä suhteita ja yrityksiä, joita tässä tutki-muksessa ei otettu huomioon. Suhteita on eri tasoisia ja kun pystytään määrittelemään suhteen taso niin keinot sen hallinnoimiseksi ja kehittämiseksi ovat sen tason mukaiset. Kilpailuetu on saavutettavissa aktiivisella asiakas- ja toimittajaverkoston johtamisella ja jatkuvalla kehittämi-sellä.
Arkikielessä riski nähdään pelkkänä vaarana ja uhkana. Riski voi olla myös mahdollisuus, ku-ten tässä tutkimuksessa on käynyt ilmi. Yrittäjän tulee muistaa myös tämä toinen ulottuvuus.
Toimittajissa ja asiakkaissa oli monta halukasta yritystä, jotka haluavat kasvaa case-yrityksen mukana. Kasvu tarkoittaa, että liiketoimintoja pitää kehittää ja tähän myös löytyi valmiuksia.
Aktiivinen ote suhteiden hoitoon, vuorovaikutuksen kehittäminen yksinkertaisesti säännöllisten palavereiden avulla ja yhteisten päämäärien sopiminen johdattavat kasvun polulle.
6.2 Jatkotutkimuskohteet
Tutkimuksen aikana esiin nousi useita mielenkiintoisia jatkotutkimuskohteita. Selkeä tarve olisi tutkia liiketoimintasuhteita taloudellisten lukujen valossa. Tässä tutkimuksessa todettiin, että verkostoituminen alentaa kustannuksia ja sen avulla on mahdollista kasvattaa liiketoimintaa.
Näitä hyötyjä kannattaisi todentaa laskemalla ja vertailemalla kustannuksia. Toinen jatkotutki-muskohde olisi ulottaa verkoston tutkiminen koko case-yrityksen toimitusketjuun alkaen raaka-aineiden toimittajista päätyen asiakkaisiin. Tämä olisi enemmän toimitusketjun tutkimista, mutta koska se ei ole suoraviivainen ketju, niin verkostomaisia rakenteita olisi sieltä löydettä-vissä ja tämä olisi kansainvälistä.
Kolmas jatkotutkimuskohde olisi asiakkaan ja toimittajan yhteisen riskienhallintaprosessin ke-hittäminen. Tässä tutkimuksessa kävi ilmi, että riskeihin varaudutaan pääsääntöisesti itse ja yh-teinen riskienhallintaprosessi koetaan vieraaksi. Yhteisestä riskienhallintaprosessista on saata-vissa selkeitä hyötyjä, kun se pakottaa yritykset yhdessä miettimään mahdollisia heitä koskevia
97 uhkia. Neljäs jatkotutkimuskohde olisi verkostostrategian käyttöönoton ja vaikutusten selvittä-minen. Tässä tutkimuksessa luotiin strategia, mutta käyttöönotto jää case-yrityksen vastuulle.
Mielenkiintoista olisi nähdä mitä vaikutuksia aktiivisella strategian hyödyntämisellä olisi yri-tykselle.
Nyt ja tulevaisuudessa yritysten välinen verkostoituminen on liiketoiminnan organisoinnin vä-line, josta molemmat osapuolet hyötyvät. Verkostoitumista voi tutkia monesta näkökulmasta, mutta lähtökohta on kahden yrityksen välinen liiketoimintasuhde. Näitä suhteita tulisi tutkia enemmän toimialasta riippumatta ja nostaa esille niiden merkitys. Jo se, että asiakkaan tai toi-mittajan kanssa keskustellaan eikä piilouduta sähköisten välineiden taakse antaa todennäköi-sesti monenlaista uutta näkemystä liiketoimintasuhteeseen.
7 YHTEENVETO
Yritysten toimintaympäristön muutoksesta ja verkostoitumisesta johtuen yritysten kannattaa ar-vioida mitä uhkia ja mahdollisuuksia verkostoituminen tuo mukanaan. Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää mitä riskejä case-yrityksen yritysverkoston liittyy. Riskien selvittämi-sen jälkeen luotiin verkostostrategia, jotta tuloksia voidaan hyödyntää käytännössä. Päätavoi-tetta jaettiin useampaan tutkimuskysymykseen. Tavoitteena oli myös saada käsitys, että mikä on yrittäjän rooli verkostoitumisessa ja että millä tasolla kahdenväliset liiketoimintasuhteet ovat case-yrityksen ja verkostoon kuuluvien yritysten välillä.
Teoriaosa koottiin kahdesta kokonaisuudesta. Ensimmäinen osa koostuu liiketoimintasuhteiden tasoista ja verkostoitumisen perusteista. Toinen osa koostuu riskin määritelmästä ja strategi-sesta riskienhallinnasta sisältäen verkostostrategian rakentumisen. Teoriaosassa oli välillä haas-teita yhdistää verkostoitumisen ja riskin näkökulmat. Tutkimusmetodologian käsittely mahdol-listi empiriaosan analyysin ja tulkinnan.
Tutkimus tehtiin laadullisena case-tutkimuksena. Kyseinen tutkimusmenetelmä valittiin sen so-pivuuden vuoksi tähän tutkimukseen ja tutkijan aiemman kokemuksen perusteella
case-yrityk-98 sestä. Aineisto kerättiin haastattelemalla case-yrityksen yrittäjää, kahta asiakasta ja viittä toi-mittajaa. Heidät haastateltiin teemahaastatteluna, jossa oli seitsemän teemaa. Teemoista kes-keisin oli liiketoimintasuhteen riskit ja riskienhallintaprosessi kahden välisessä suhteessa. Li-säkysymyksillä olisi voinut vielä tarkentaa teemojen sisältöä, mutta jo käytetyillä kysymyksillä aineistoa kertyi riittävästi. Tämän jälkeen haastattelut litterointiin ja sisällönanalyysin avulla etsittiin vastauksia tutkimusongelmiin.
Tutkimuksen lopputuloksena tunnistettiin verkostoitumisen riskit ja tuloksia tukivat muut ai-heesta tehdyt tutkimukset. Taloudellinen uhka koettiin merkittävämpänä uhkana, kun taas suu-rin mahdollisuus on liiketoiminnan kasvattaminen. Tuloksista havaittiin myös, että henkilöriski ja riippuvuusriski ovat verkostoitumisen riskejä. Tulokset olivat pitkälti yhtenäisiä ja vaikka kaikkia alun perin suunniteltuja mukaan otettavia yritysten edustajia ei saatu haastateltua niin todennäköisesti juurikaan uutta tietoa heistä ei olisi ollut saatavilla.
Tutkimustulokset voivat hyödyttää case-yritystä sen verkoston johtamisessa ja liiketoiminnan kehittämisessä merkittävästi. Tutkimuksen tavoitteet saavutettiin ja case-yrityksen yrittäjältä saatiin hyvää palautetta tutkimuksen tuloksista, jotka ovat hänen mukaan käyttökelpoisia. Tut-kimuksen myötä asiakas- ja toimittajasuhteet arvioitiin ja haastatteluista saatiin paljon arvo-kasta palautetta suhteiden kehittämiseksi. Tutkija suosittaakin verkostostrategian käyttöönottoa välittömästi, koska se ei vaadi ylimääräisiä resursseja, mutta se tuottaa hyötyä case-yritykselle.
99
LÄHTEET
Aaltola, J. & Valli, R. (toim.). 2010. Ikkunoita tutkimusmetodeihin: 2, Näkökulmia aloittele-valle tutkijalle tutkimuksen teoreettisiin lähtökohtiin ja analyysimenetelmiin. Jyväskylä: PS-kustannus. 312 s. ISBN 978-952-451-458-3
Aaltola, J. & Valli, R. (toim.). 2015. Ikkunoita tutkimusmetodeihin: 1, Metodin valinta ja ai-neistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-kustannus. 270 s. ISBN 978-952-451-648-8
BarNir, A. & Smith, K., 2002. Interfirm Alliances in the Small Business: The Role of Social Networks. Journal of Small Business Management, 40, 3, 219-232.
Batt, P. & Purchase, S. 2004, Managing collaboration within networks and relationships, In-dustrial Marketing Management, 33, 169-174.
Bergendahl, G. 2005. Models for investment in electronic commerce—financial perspectives with empirical evidence. Omega, 33, 4, 363-376.
Birkinshaw, J., Jenkins, H. 2010. MAKING BETTER RISK MANAGEMENT DECI-SIONS. Business Strategy Review, 21, 4, 41-45.
Brass, D. J., Galaskiewicz, J., Greve, H. R., & Tsai,W. 2004. Taking stock of networks and organizations: A multilevelperspective. Academy of Management Journal, 47, 795-817.
Bridge, S., O’neill, K. & Cromie, Stan. 2003. Understanding enterprise,
entrepreneur-ship and small business. Second edition. Hampshire, United States: Palgrave Macmillan. 512 s. ISBN 0-333-98465-X
100 Cannon J P., Doney P M., Mullen M R. & Petersen K J. 2010. Building long-term orientation in buyer-supplier relationships: The moderating role of culture, Journal of Operations Man-agement 28 pp: 506-521
Clemons, E. 2000. Gauging the power play in the new economy. Financial Times, p. 02.
Das, T. 2001. A risk perception model of alliance structuring. Journal of International Man-agement, 7, 1, 1-29.
Eikebrokk, T., Olsen, D. 2007. An empirical investigation of competency factors affecting e-business success in European SMEs. Information & Management, 44, 4, 364-383.
Erola, E & Louto, P. 2000. Riskit voimavaraksi –liiketoimintariskien hallinta yrityksessä.
Edita, Helsinki. 184 s. ISBN 951-37-3150-2.
Eskola, J & Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino. 197 s. ISBN 978-951-768-504-7
Flaherty J.J., Maki T. 2004. Enterprise Risk Management – Integrated Framework. Commit-tee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. 125 s
Gadde, L. & Snehota, I. 2000. Making the most of Supplier Relationships, Industrial Market-ing Management, 29, 305-316
Gaur A S., Mukherjee D, Gaur S S. & Schmid, F. 2011. Environmental and firm leven influ-ences on inter-organizational trust and sme performance. Journal of Management Studies 48, 8. 1753-1781
Grant, K., Edgar, D., Sukumar, A., Meyer, M. 2014. ‘Risky business’: Perceptions of e-busi-ness risk by UK small and medium sized enterprises (SMEs). International Journal of Infor-mation Management, 34, 2, 99-122.
101 Hakanen, M., Heinonen, U. & Sipilä, P. 2007. Verkostojen strategiat: Menesty yhteistyössä.
Helsinki: Edita. 297 s. ISBN 978-951-37-4936-1
Halinen, A., Törnroos, J. 2005. Using case methods in the study of contemporary business networks. Journal of Business Research, 58, 9, 1285-1297.
Hallikas, J., Karvonen, I., Lehtinen, E., Ojala, M., Pulkkinen, U., Uusi-Rauva, E., Tuominen, M. & Virolainen, V-M. 2001. Riskienhallinta yhteistyöverkostossa. Helsinki: Metalliteolli-suuden keskusliitto, MET. 93 s. ISBN 951-817-762-7
Hallikas, J., Karvonen, I., Pulkkinen, U., Virolainen, V-M., Tuominen, M. 2004. Risk man-agement processes in supplier networks. International Journal of Production Economics, 90, 1, 47–58.
Harland C, Brenchley R, Walker H, 2003. Risk in supply networks, Journal of Purchasing &
Supply Management, 9. 51-62
Hirsjärvi, S & Hurme, H. 1991. Teemahaastattelu. 5. p. Helsinki: Yliopistopaino. 144 s. ISBN 951-570-030-2
Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2008. Tutkimushaastattelu: Teemahaastattelun teoria ja käytäntö.
Helsinki: Gaudeamus Helsinki University Press. 213 s. ISBN 951-570-458-8 Holton, G. A. 2004. Defining Risk. Financial Analysts Journal, 60, 6, 19-25.
Håkansson, H & Ford, D. 2002. How should companies interact in business networks? Jour-nal of Business Research, 55, 133-139.
Ilmonen, I., Kalli, J., Koskinen, J., Rajamaki, M. 2016. Johda riskejä: Käytännön opas yrityk-sen riskienhallintaan. Toinen laitos. Helsinki: Finva. 228 s. ISBN 978-952-5684-84-1
Jarillo, C. J. 1988. On strategic networks. Strategic Management Journal, 9, 1, 31-41.
102 Jin, H. 2011. Risk Management and Audit for E-Commerce. Future Computer Science and Education (ICFCSE), 2011 International Conference on, 601-603.
Johannisson, B. 2000. Networking and entrepreneurial growth. D. Sexton & H. Landstrom (Eds.). 368-386.
Johannisson, B. 2003. Entrepreneurship as a collective phenomenon. Genesca`, E., Urbano, D., Capelleras, J., Guallarte, C. and Verge`s, J. (Eds), Creacio´n de Empresas – Entrepreneur-ship, Servei de Publicacions de la Universitat Auto`noma de Barcelona, Barcelona, 87-109.
Juvonen, M., Koskensyrjä, M., Kuhanen, L., Ojala, V. Pentti, A., Porvari, P. & Takala, T.
2014. Yrityksen riskienhallinta. Helsinki: Finanssi ja vakuutuskustannus FINVA. 171 s. ISBN 978-952-5684-65-0
Khan, O & Burnes, B. 2007. Risk and supply chain management: creating a research agenda.
International Journal of Logistics Management. 18, 2, 197–216.
Kamensky, M. 2014. Strateginen johtaminen: Menestyksen timantti. 4., tark. p. Helsinki: Ta-lentum. 379 s. ISBN 978-952-14-2262-1
Koskinen, J. 2004. Verkkoliiketoiminta. Helsinki: Edita. 400 s. ISBN 951-826-777-4.
Kupi E., Keränen J., Lanne M. 2009. Riskienhallinta osana pk-yritysten strategista johtamista.
VTT. Working Papers 137. 60 s.
Kuusela, H. & Ollikainen, R. (toim.) 2005. Riskit ja riskienhallinta. Tampere: Tampere Uni-versity Press. 292 s. ISBN 951-44-6350-1
Laine, M., Bamberg, J. & Jokinen, P. 2007. Tapaustutkimuksen taito. Helsinki: Gaudeamus.
301 s. ISBN 978-952-495-697-0
103 Lo Nigro & G., Abbate, L. 2011. Risk assessment and profit sharing in business networks. In-ternational Journal of Production Economics, 131, 1, 234-241.
Lo Nigro G. & Lorerenzo, A. 2011. Risk assessment and profit sharing in business networks.
International Journal of Production Economics, 131, 1, 234-241.
Mittilä, T. 2000. Verkosto-osaaminen liiketoimintaosaamisen uusi mantra. Liiketoimintaosaa-minen kilpailukykymme keskiossä. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 18.11.2017]. Saatavilla:
http://www.edu.fi/instancedata/prime_product_julkaisu/op h/embeds/116230_liiketoiminta-osaaminen_mittila.pdf.
Möller, K., Rajala, A. & Svahn, S. 2004. Tulevaisuutena liiketoimintaverkot: Johtaminen ja arvonluonti. Helsinki: Teknologiainfo Teknova. 240 s. ISBN 978-952-238-004-3
Niemelä, S. 2002. Menestyvä yritysverkosto: Verkostonrakentajan ABC. Helsinki: Edita. 136 s. ISBN 951-37-3648-2.
Nijkamp, P. 2003. Entrepreneurship in a Modern Network Economy. Regional Studies 37, 4 395-405.
Nurmi, T., Suominen, A., Krappa, S.-M., Kuusela, J. & Vuori, M. 1998. Verkostoitumisen Riskit ja hallinta. Pk-yrityksen riskienhallinnan työvälinesarja. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 13.11.2017]. Saatavilla: http://www.pkrh.fi/uploads/tiedostot/verkostoitumisen-riskit-ja-hal-linta-tietokortti.pdf.
Nyaga, N., Whipple, J. & Lynch, D. 2010. Examining Supply Chain Relationships: Do Buyer and Supplier Perspectives On Collaborative Relationships Differ?" Journal of Operations Management 28.2, 101-114.
O'Donnell, A., Gilmore, A., Cummins, D. & Carson, D. 2001. The network construct in entre-preneurship research: A review and critique.Management Decision, 39, 9, 749-760.
104 Ploetner, O. & Ehret, M. 2006. From relationships to partnerships – new forms of cooperation between buyer and seller. Industrial Marketing Management, 35. 4-9.
Provan, K. G., Fish, A., Sydow, J. 2007. Interorganizational networks at the network level: A review if the empirical literature on whole networks. Journal of Management, 33, 3, 479-516.
Riskien luokittelu. [PK-RH-riskienhallinta www-sivuilla]. 2012. [Verkkodokumentti]. [Vii-tattu 26.11.2017]. Saatavilla: https://www.pk-rh.fi/riskienhallinta.html
Shane Scott. 2003. A General Theory of Entrepreneurship. Cheltenham, UK: Edward El-gar Publishing Inc. 327 s. ISBN 1843763826
Ruohomäki, I., Koivisto, T., Huuhka, P., Harkki, R. 2003. Yrityksen verkostoitumiskyvyn mittaaminen: Verkostoreittaus. Helsinki: Kauppa- ja teollisuusministeriö: Edita. 98 s. ISBN 951-739-728-3.
Ståhle, P. & Laento, K. 2000. Strateginen kumppanuus – avain uudistuskykyyn ja ylivoimaan.
WSOY, Porvoo. 165 s. ISBN 951-0-24601-8.
Suominen, A. 2003. Riskienhallinta. Helsinki: Werner Söderström Osakeyhtiö. 221 s. ISBN 951-0-26878-X
Tilastokeskus. Käsitteet. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 20.11.2017]. Saatavilla:
http://www.stat.fi/meta/kas/mikroyritys.html
Toivola, T. 2006. Verkostoituva yrittäjyys: Strategiana kumppanuus. Helsinki: Edita. 126 s.
ISBN 951-37-4646-1
Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2009. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi.
181 s. ISBN 978-951-31-5369-4
105 Valkokari, K., Airola, M., Hakanen, T., Hyötyläinen, R., Ilomäki, S.-K & Salkari, I. 2004.
Yritysverkoston strateginen kehittäminen. Espoo: VTT. VTT Tiedotteita 2348.
Valkokari, K., Hyötyläinen, R., Kulmala H., Malinen, P., Möller, K & Vesalainen, J. 2009.
Verkostot liiketoiminnan kehittämisessä. Helsinki: WSOYpro. 241 s. ISBN 978-951-0-34737-9
Verkkokauppaopas 2015. Anders Innovations Oy. [Yritys Vantaan www-sivuilla]. 2015. [vii-tattu 16.12.2017] Saatavissa: https://yritysvantaa.fi/sites/default/files/verkkokauppaopas_1.pd Vesalainen, J. 2004. Katetta kumppanuudelle: Hyöty ja sen jakaminen asiakas-toimittaja-suh-teessa. Helsinki: Teknologiainfo Teknova. 205 s. ISBN 951-817-869-0
Vesalainen, J. 2006. Kaupankäynnistä kumppanuuteen: Yritystenvälisten suhteiden elementit, analysointi ja kehittäminen. 2. uud. p. Helsinki: Teknologiainfo Teknova.
White, D. 1995. Application of systems thinking to risk management: A review of the litera-ture. Management Decision, 33, 10, 35-45.
Yin, R. K. 1994. Case study research: Design and methods (4th ed.). Thousand Oaks (CA):
Sage Publications. 171 s. ISBN 0-8039-5663-0
Zolkos, R. 2012. Strategic risk management evolves. Business Insurance, 46, 35, 8.
106 Liite 1. Haastattelukysymykset
Teema 1: Taustatiedot yrityksestä ja toimihenkilöstä/yrittäjästä
• Mikä on tehtävänimekkeenne ja vastuualueenne?
• Mikä on yrityksenne toimiala?
• Millä tavoin olette tekemisessä case-yrityksen kanssa?
Teema 2: Liiketoimintasuhteen lähtökohdat
• Milloin liiketoimintasuhde on käynnistynyt?
• Miten suhde tyypillisesti käynnistyy?
• Mitä on yrityksenne ydinosaaminen?
• Mikä on suhteen tavoite? (Esim. kustannusten alentaminen, resurssien fokusoiminen, osaaminen tai näiden yhdistäminen)
• Onko asioista sovittu kirjallisesti?
• Millaista hyötyä tavoitteen lisäksi keskinäisestä suhteesta on saatavilla?
Teema 3: Vuorovaikutus ja sosiaalinen pääoma
• Onko vuorovaikutus tällä hetkellä toimivaa?
• Millainen merkitys on henkilökohtaisilla suhteilla yritysten välillä?
• Kannattaako niitä kehittää ja mitä hyötyä siitä olisi?
• Kuinka avoin kannattaa olla suhteessa toiseen osapuoleen? Eli voiko kertoa oman yrityksen haasteista ja kehittämistarpeista?
• Onko mahdollista oppia jotain uutta yhteistyöstä?
Teema 4: Uhkat ja mahdollisuudet
• Millaisia uhkia asiakas/toimittajasuhteeseen liittyy?
• Millaisia mahdollisuuksia asiakas/toimittajasuhteeseen liittyy?
• Mikä on merkittävin riski? (ja kuinka todennäköisenä pidät sitä?)
• Millaisia keinoja tämän riskin hallinnoimiseen voisi käyttää?
107
• Tulisiko toimenpiteitä pohtia yhdessä?
• Onko toimenpiteitä mietitty yhdessä muiden asiakkaiden/toimittajien kanssa?
Teema 5: Tiedonkulku, prosessit ja luottamus
• Onko informaationvaihto yritysten välillä sujuvaa?
• Miten sitä voisi kehittää?
• Ratkaistaanko ongelmia yhdessä?
• Mitkä nykyisistä toimintamalleista (esim. järjestelmät, informaationkulku) toimii hyvin ja mitkä ei?
• Onko IT-järjestelmät riittävät asioiden hoitamiseksi?
• Miten näitä voisi kehittää?
• Mikä merkitys on yhteisillä arvoilla, kulttuurilla ja päämäärillä? Onko ne samansuuntaisia tällä hetkellä?
• Miten kuvailisit luottamuksen tasoa tällä hetkellä?
Teema 6: Sitoutuminen ja suoriutuminen
• Onko sitoutuminen liiketoimintasuhteeseen tärkeää? Millä tavoin sitoutumista voisi kehittää?
• Mitä tapahtuu, jos vastapuoli ei toimi sovitusti?
• Entä jos käy tilanne jossa ette pysty toimittamaan sovittua palvelua/tuotetta?
• Miten voisitte varmistaa, että näin ei käy tulevaisuudessa?
Teema 7: Nykytila ja tavoitetila
• Millaisena kuvailisit liiketoimintasuhteen nykytilan?
• Onko yhteistyön syventämiselle tarvetta?
• Millainen voisi olla tavoitetila? Ja millä keinoin siihen päästäisiin?
• Kuinka voisi kirkastaa yhteisiä päämääriä ja tavoitteita?
• Millainen tila olisi win/win tila jossa molemmat osapuolet hyötyvät?
• Mitä teidän pitäisi tehdä win/win tilan saavuttamiseksi?