Business Intelligence päätöksenteon tukena

Ennen informaatioteknologian aikakautta päätöksenteko yrityksissä perustui enimmäkseen erilaisiin arvioihin ja kokemusperäisiin arviointikäytänteisiin.

Nykyään yritykset voivat päätöksenteon tukena hyödyntää tietojärjestelmiä ja niiden tuottamia yksityiskohtaisia data-analyysejä saavuttaakseen kilpailuetua liiketoimintaympäristössään sekä säilyttääkseen edullisen asemansa markki-noilla. BI-ratkaisuilla on tärkeä rooli päätöksentekoa tukevan informaation tuot-tamisessa ja päätöksenteon laadun lisäämisessä. (Stefan 2009.) BI-järjestelmien voidaan olettaa tukevan informaatioon hyödyntämiseen perustuvaa päätöksen-tekoa, sillä kuten tutkimuksessa on jo todettu, BI-järjestelmien avulla pyritään olennaisen, tarkan ja oikea-aikaisen informaation tuottamiseen päätöksenteon tueksi.

Alla olevassa kuviossa (kuvio 3) on Laihosen ym. (2013, 46) esittämä yleis-luontoinen liiketoimintatiedon hallinnan prosessimalli sekä sen keskeiset tehtä-vät. Käytännössä prosessimallin mukaiset vaiheet ovat osittain päällekkäisiä, sillä esimerkiksi tietotarpeita voidaan täsmentää tai määritellä uudelleen pro-sessin aikana. Liiketoimintatiedon hallintapropro-sessin tietoinen ja systemaattinen toteuttaminen mahdollistaa oikea-aikaisen ja laadukkaan tiedon päätöksenteki-jöiden käytettäväksi. Näin päätöksentekijät voivat perustaa päätöksensä oletus-ten sijaan tietoon, mikä tehostaa päätöksentekoa ja pienentää epäonnistumisen riskiä. Parhaimmillaan liiketoimintatiedon hallinta parantaa yrityksen tuotta-vuutta, kannattavuutta ja kilpailukykyä. (Laihonen ym. 2013, 50.)

KUVIO 3 Liiketoimintatiedon hallinnan prosessimalli ja keskeiset tehtävät (Laihonen ym.

2013, 46)

Liiketoimintatiedon hallintaprosessin ensimmäisenä vaiheena on yrityksen tie-totarpeiden määrittely. Tässä vaiheessa on tärkeää selvittää, mikä tieto on pää-töksentekijöille hyödyllistä sekä milloin ja missä muodossa tätä tietoa tarvitaan.

Tietotarpeiden huolellisella määrittelyllä vähennetään hyödyttömän tiedon ke-räämistä ja tehostetaan tiedonhakua ja lopulta päätöksentekoa. Vastaavasti tur-ha ja vääränlainen tieto voi tur-hankaloittaa päätöksentekoa. Tietotarpeet muuttu-vat liiketoimintaympäristön ja yksittäisten päätöksentekijöiden tarpeiden muut-tuessa ja siten tietotarpeiden määrittely ja tarkentaminen kulkevat mukana läpi koko prosessin. Prosessin toisessa vaiheessa pyritään löytämään tietotarpeita vastaavaa oikeaa ja luotettavaa tietoa. Tiedon kerääminen useista eri lähteistä parantaa tiedon oikeellisuutta. Eri tietolähteitä kuten tietojärjestelmiä, mediaa tai ihmiskontakteja hyödyntämällä yrityksellä on mahdollisuus löytää kulloi-senkin tilanteen mukaan tarkoituksenmukaisin tieto isosta tietomassasta. Oike-an ja luotettavOike-an tiedon löytäminen suuresta tietomassasta ei ole

itsestäänsel-vyys, mutta nykyiset tehokkaat haku- ja luokittelutoiminnot sekä automatisoi-duit sisältöjen päivitykset edesauttavat hyödyllisen ja olennaisen tiedon löytä-misessä. (Laihonen ym. 2013, 47.)

Hankittua tietoa ei aina voida suoraan käyttää sellaisenaan päätöksenteon tukena ja siksi tietoa prosessoidaan ja analysoidaan ennen sen jakamista pää-töksentekijöiden käyttöön. Prosessin kolmannessa vaiheessa hankittua tietoa karsitaan, arvioidaan ja luokitellaan, jotta se vastaisi mahdollisimman hyvin tietotarpeita. Tieto tallentuu niin yrityksen tietojärjestelmiin ja arkistoihin kuin myös sitä hyödyntävien ihmisten aineettomaksi pääomaksi. Tietoa yhdistellään aiemmin hankittuun tietoon sekä analysoidaan eri menetelmiä ja työkaluja hyödyntäen. Tiedon analysointiin voidaan soveltaa esimerkiksi skenaariotyös-kentelyä, tilastollisia analyyseja ja tiedon visualisointisovelluksia. Näin tiedolle annetaan merkitys yrityksen kontekstissa. Teknologiasta on suuri apu tietoa analysoitaessa, mutta myös inhimillisellä panoksella on merkittävä rooli erityi-sesti tiedon merkityksen arvioinnissa ja johtopäätösten tekemisessä. (Laihonen ym. 2013, 48.)

Prosessin neljännessä vaiheessa prosessoitu ja analysoitu tieto jaetaan pää-töksentekijöiden käyttöön. Pääpää-töksentekijöiden on helpompi ymmärtää ja hyö-dyntää tietoa, kun tiedosta jalostetaan tietotuotteita, kuten markkina-aluekohtaisia kuukausiraportteja, kilpailija-analyyseja ja säännöllisiä uutiskoos-teita. Säännölliset päätöksentekijöiden yhteisiin tietotarpeisiin tuotetut tieto-tuotteet vähentävät tiedon keräämisestä ja prosessoinnista johtuvia kustannuk-sia sekä päällekkäiseen työhön kuluvaa aikaa. Päätöksentekijöiden yksilöllisiä tarpeita ja eri päätöksentekotilanteita varten tehdään kuitenkin usein täydentä-viä tiedonhakuja ja analyysejä. Tietoa voidaan jakaa päätöksentekijöiden hyö-dynnettäväksi eri kanavia pitkin, kuten sähköpostin tai tietojärjestelmien väli-tyksellä kuin myös kokouksissa, puhelinkeskusteluissa ja muissa tapaamisissa.

Liiketoimintatiedon hallintaprosessin viimeisessä vaiheessa päätöksentekijät tekevät saamansa tiedon perusteella valintoja ja päätöksiä. Tietoa voidaan hyö-dyntää kuitenkin vain silloin, kuin tieto on päätöksentekijöiden käytössä oike-aan aikoike-aan ja käyttökelpoisessa muodossa. Prosessin viimeisessä vaiheessa punnitaan myös prosessin arvo ja vaikuttavuus. Laadukkaankin tietotuotteen arvo realisoituu vasta silloin, kun sitä voidaan hyödyntää yrityksen jonkin ta-voitteen saavuttamiseksi. Tiedon avulla luodaan arvoa yritykselle, kun tieto vaikuttaa yrityksen toimintaan ja tukee yrityksen prosesseja, ongelmatilanteita sekä päivittäisiä rutiineja. (Laihonen ym. 2013, 48-49.)

Edellä esitetty liiketoimintatiedon hallinnan prosessimalli kiteyttää, kuin-ka prosessin systemaattisella ja tietoisella toteuttamisella voidaan tehostaa pää-töksentekoa tarjoamalla relevanttia ja oikea-aikaista tietoa tietotarpeiden tyy-dyttämiseksi. Davenportin (2010, 2) mukaan monia yrityksiä varjostavat kui-tenkin vielä heikot päätöksentekoprosessit ja niiden lopputulokset. Tämä joh-tuu käytettävissä olevan informaation sivuuttamisesta päätöksenteossa sekä päätöksentekotarpeita vastaamattoman informaation tallentamisesta ja käsitte-lemisestä. Kun Laihosen ym. (2013) esittämä tiedonhallinnan prosessimalli ku-vaa liiketoimintatiedon hankintaa ja sen jalostamista päätöksentekijöiden käyt-töön, Davenport (2010) on tutkinut, kuinka informaatio linkittyy yrityksissä päätöksentekoprosesseihin. Davenportin mukaan informaation ja

päätöksente-on välillä vallitsevaa suhdetta vodaan kuvata kolmella eri tasolla: löyhä kytkös (loosely-coupled), strukturoitu inhimillinen (structured human) ja automatisoitu-nut (automated).

KUVIO 4 Kolme näkökulmaa informaation ja päätösten yhdistämisestä (Davenport 2010)

Davenportin (2010) mukaan informaation ja päätösten välillä vallitseva löyhä kytkös kuvaa useimpien yritysten omaksumaa lähestymistapaa business intel-ligenceen. Informaatiota hankitaan eri lähteistä ja se on laaja-alaisesti analyytik-kojen sekä päätöksentekijöiden käytössä. Informaation tarkoituksena on palvel-la useita päätöksentekotipalvel-lanteita yleensä toimintokohtaisesti, kuten markkinoin-tia tai myyntiä, eikä informaatiota lähtökohtaisesti tuoteta erityisiä päätöksen-tekotilanteita varten. Informaation todellinen hyödyntäminen yksittäisessä pää-töksessä on vapaaehtoista ja perustuu päätöksentekijöiden oma-aloitteisuuteen, eikä informaatiota siten välttämättä hyödynnetä itse päätöksentekoprosessissa.

Informaation käytön valvomiseen ei kiinnitetä juurikaan huomiota, sillä yrityk-sessä ei ole vastuuhenkilöä, jonka tehtävänä on varmistaa informaation huolel-linen hyödyntäminen päätöksiä tehtäessä. Informaation ja päätösten välisen suhteen ollessa löyhä yritykset kamppailevat usein myös ”yhden oikean totuu-den” löytämisessä, jolloin päätöksiä varten tuotettava informaatio olisi yhden-mukainen läpi koko yrityksen. Päätöksentekoa voidaan kuitenkin tehostaa pyr-kimällä vahvaan yhteistyöhön IT- ja liiketoimintayksiköiden välillä, koulutta-malla BI-järjestelmien käyttäjiä sekä asettakoulutta-malla selkeät tavoitteet tuotettavalle informaatiolle. (Davenport 2010.)

Informaation ja päätöksenteon yhdistämisen toisella tasolla (structured human) yrityksessä kiinnitetään huomiota täsmällisemmän informaation ja muiden päätöksentekoprosessin kannalta tarpeellisten resurssien määrittelemi-seen päätöksenteon tehostamiseksi ja parantamiseksi. Tarkoituksena ei ole kaikkien päätöstentekijöiden eri tietotarpeiden tyydyttäminen, vaan informaa-tiota pyritään tuottamaan kohdennetummin erityisiä päätöksentekotilanteita varten. Näin luodaan vahvempi yhteys informaation ja päätöksenteon välille, mikä johtaa todennäköisemmin myös informaation tehokkaampaan hyödyntä-miseen. Vastaavasti tämä lisää myös vaatimuksia informaation tuottamiselle ja

suotuisan päätöksentekoympäristön luomiselle. Pelkkä BI-työkalujen tarjoami-nen ei vielä takaa informaation hyödyntämistä päätöksenteon tukena, vaan usein myös tarvitaan organisatorisia muutoksia. Tästä esimerkkinä ovat yrityk-sissä perustetut erityiset työryhmät, joiden tehtävänä on muun henkilöstön aut-taminen päätöksentekotilanteiden määrittämisessä sekä päätöksiin liittyvän datan ja työkalujen käyttämisessä. Tällaisen päätöksentekoympäristön luomi-nen on kannattavaa etenkin silloin, kun päätökset sisältävät strategisia kysy-myksiä ja ovat siten erityisen tärkeitä ja ratkaisevia yrityksen menestyksekkään liiketoiminnan varmistamiseksi. (Davenport 2010.)

Automatisoidut päätökset edustavat informaation ja päätöksenteon välillä vallitsevaa läheisintä suhdetta, sillä päätökset tehdään kokonaan informaation perusteella. Informaation on tällöin oltava päätöksentekoa varten struktu-roidussa ja kaavamaisessa muodossa, mikä onnistuu tietokonepohjaisten auto-matisoitujen päätöksentekojärjestelmien avulla. Viime aikoina monissa yrityk-sissä onkin alettu tehdä päätöksiä entistä suoraviivaisemmin hyödyntämällä tärkeimpiin liiketoimintaprosesseihin sisällytettyjä päätöksentekosääntöjä ja algoritmeja. Automatisoinnin avulla voidaan saavuttaa entistä nopeammin tar-kempia päätöksiä ja ihmisen panos päätöksentekijänä kohdistuu tavallisesti vain odotusten käsittelyyn. Automatisoitu päätöksenteko vaatii luonnollisesti isoja tietoinfrastruktuuriin liittyviä investointeja, sillä ihmisten kontrollin puut-tuessa on entistä tärkeämpää, että automatisoitujen päätösten perustana oleva informaatio on täydellistä ja oikeaa. Päätöksentekosäännöt sekä algoritmit tulee tarkistaa aika ajoin, jotta niiden voidaan luottaa tuottavan oikeita päätöksiä.

Automatisoituja päätöksiä käytetään yleisimmin rahoituspalvelualalla. (Daven-port 2010.)

Davenport (2010) kuvaa yleisellä tasolla, kuinka organisaatiot linkittävät informaation päätöksentekoprosesseihin, minkä vuoksi ymmärrys BI-järjestelmistä saatavien tietotuotteiden hyödyntämisestä päätöksentekoproses-seissa jää melko suppeaksi. Shollo (2013) lähestyy business intelligencea ja töksentekoa Davenportia (2010) tarkemmalla tasolla tutkiessaan, kuinka pää-töksentekijät hyödyntävät ja käyttävät BI-tietotuotteita (BI-output) organisatori-sen päätökorganisatori-senteon tukena. Shollo (2013) määrittelee business intelligencen pää-töksenteolle relevanttina dataan pohjautuvana analyysina eli prosessina, jossa dataa kerätään, säilytetään ja analysoidaan eri teknologioita ja sovelluksia hyö-dyntäen. BI-tietotuote muodostuu vastaavasti tämän dataan perustuvan ana-lyysin lopputuloksena. Tietotuotteita voivat olla esimerkiksi erilaiset taulukot, raportit, graafit, mittarit, kyselyn tulokset tai edellä mainittujen kokoelmat ku-ten dashboardit ja tuloskortit. Shollon (2013) mukaan päätöksentekijät käyttävät business intelligencea päätöksentekoprosesseissa ennemminkin juuri tuotteena kuin eri teknologioina tai prosesseina. Lisäksi hän esittää, että BI-tietotuotteiden ohella päätöksentekijät hyödyntävät myös muita keinoja (device), kuten verkos-toja ja asiantuntijoita, vähentääkseen päätöksentekotilanteisiin liittyvää epä-varmuutta. (Shollo 2013.)

Aikaisempi business intelligenceen liittyvä tutkimus on omaksunut ratio-naalisen lähestymistavan (a rational approach) arvioidessaan business intelligen-cen roolia päätöksenteossa olettaen business intelligenintelligen-cen lopulta johtavan pa-rempiin päätöksiin. Shollo (2013) kuitenkin toteaa, että rationaalinen

näkökul-ma rajoittaa ymmärrystämme business intelligencen vaikutuksista organisatori-siin päätöksentekoprosesseihin. Tutkimuksessaan hän osoittaa, että BI-tietotuotteet voivat sellaisenaan auttaa päätöksentekijöitä parempien päätösten saavuttamisessa, mutta usein tietotuotteiden käyttö on myös neuvoteltu, ohjail-tu tai muotoilohjail-tu uudelleen päätöksentekijöiden tarpeiden ja odoohjail-tusten sekä eri päätöksentekotilanteiden ja –prosessien piirteiden mukaisesti. Tämä tapahtuu hyödyntämällä BI-tietotuotteiden rinnalla muita keinoja, kuten verkostoja, asi-antuntijoita ja sponsoreita, jotka vaikuttavat tietotuotteiden rooliin päätöksen-tekoprosessissa. BI-tietotuotteiden ja muiden keinojen välillä vallitseekin vahva vuorovaikutus, mikä tulee esille päätöksentekijöiden käyttämissä eri taktiikois-sa organitaktiikois-satoristen päätösten taktiikois-saavuttamiseksi. (Shollo 2013.)

Tutkimuksessaan Shollo (2013) tunnisti erityisesti neljä eri taktiikkaa liit-tyen BI-tietotuotteiden hyödyntämiseen päätöksentekoprosessissa. Päätöksen-tekijät täydentävät (supplementing), korvaavat (substituting), tulkitsevat (interpre-ting) ja määrittelevät uudelleen (reframing) BI-tietotuotteita muiden keinojen kuten verkostojen, asiantuntijoiden ja sponsoreiden avulla. Kun päätöksenteki-jät käyttävät verkostoja tai asiantuntijoita puutteellisen tai heikon BI-tietotuotteen oikeuttamiseen tai täydentämiseen, on kyse BI-tietotuotteen täyden-tämisestä. Jos päätöksentekijä taas pyrkii siirtämään huomion BI-tietotuotteelta johonkin muuhun keinoon, on kyse tietotuotteen korvaamisesta. Tämä voi il-metä esimerkiksi silloin, kun päätöksentekijä tekee päätöksen intuitioonsa luot-taen sen sijaan että nojautuisi päätöksessään objektiivisiin tosiseikkoihin. Tul-kitsemista päätöksentekijät käyttävät silloin, kun BI-tietotuote on monitulkin-tainen ja sitä on vaikea ymmärtää, mutta asiantuntijat tai verkostot voivat tarjo-ta päätöksentekijöille apua vaikeasti ymmärrettävän BI-tietotuotteen tulkitse-miseen. Päätöksentekijä voi myös määritellä BI-tietotuotteen uudelleen, jotta se kuvaisi ja vastaisi paremmin jo tehtyjä valintoja ja vakuuttaisi paremmin myös muut tehtyjen päätösten tarkoituksenmukaisuudesta. (Shollo 2013.)