4 Laskentamenetelmät toimittajavalinnan tukena
4.6 Benchmarking toimittajavalinnan tukena
Selvää on että parhaiden käytäntöjen etsimistä, eli benchmarkingia voi myös soveltaa hankintatoimeen. Se voi olla esimerkiksi toimittajavalinnan menetelmien vertailua, hankintaprosessin vaiheiden ja kustannusten mittaamista tai alan uusien innovaatioiden omaksumista. Hankintatoimeen integroitu benchmarking voi toimia ongelmanratkaisun työvälineenä ja tehokkuuden parantamiskeinona. Aktiivinen benchmarking-prosessi pitää myös yrityksen hankintatoimen työntekijät ja johdon ajan tasalla uusimmista toimintatavoista ja parhaista käytännöistä. (Spendolini, 1992, s. 22)
Sisäisen benchmarkingin lähtökohtana on oletus siitä, että organisaation tai konsernin sisällä on samankaltaisia prosesseja, joita organisaation yhdessä tai useammassa osassa hoidetaan tehokkaammin kuin muissa. Tämä luo oppimismahdollisuuden omasta toiminnasta. (Spendolini, 1992, s.16) Käytännössä organisaation eri hankintayksiköiden toimintatapoja ja menetelmiä vertailtaisiin keskenään ja tulosten perusteella parhaat käytännöt omaksuttaisiin läpi organisaation.
Sisäinen oppiminen ei rajoitu, mutta on huomattavasti todennäköisempää suurissa kansainvälissä yrityksissä, joiden hankintayksiköt ovat hajautuneet ympäri maailmaa.
Mitkä ovat kilpailijoiden hankinnan kokonaiskustannukset, entä toimitusaika tai hankitun tuotteen laatu verrattuna oman yrityksen vastaaviin tunnuslukuihin? Miten kilpailijat valitsevat toimittajansa? Ulkoinen benchmarking, joka esiintyy kirjallisuudessa myös nimellä kilpailullinen benchmarking, on menetelmä jolla vertaillaan kilpailijoiden prosessien tehokuutta omiin käytäntöihin. Ulkoinen benchmarking luo edellytykset synnyttää tai säilyttää kilpailuetu niillä markkinoilla, joilla yritys toimii tällä hetkellä. Koska ulkoisessa benchmarkingissa vertailun kohteena olevien yritysten liiketoimintaprosessit ovat todennäköisesti hyvin samankaltaisia, kuin yrityksen omat käytännöt on benchmarkingin tulosten implementointi usein helppoa. (Spendolini, 1992, s. 18-19)
31 Hankintatoimen näkökulmasta toiminnallisella benchmarkingilla voidaan päästä käsiksi tietoon, miten yritykset käyttävät resursseja ja millaisia tuloksia saavat hankintatoimessa läpi toimialarajojen. (McGuinnes & Bauld, 2006, s. 20) Hyviä toiminnallisia benchmarking-kohteita ovat valioluokkaa edustavat yritykset, esimerkiksi IKEAn tai Nokian hankintaorganisaatiot. Miten ne toimivat ja miten omassa organisaatiossa päästäisiin lähelle tätä tehokkuutta? (Iloranta &
Pajunen-Muhonen, 2008, s. 489)
Lopulta jokaisen benchmarkingin tulisi rakentua yrityksen kriittisten menestystekijöiden ja strategian ympärille. Benchmarkingit liittyvät tilanteisiin, joissa yritykset vertailevat saman asian tuottamisen tehokkuutta. Ratkaisu, jota perustellaan pelkästään alan parhaaksi tai valioluokan käytännöksi sisältää omat vaaransa. Vaikkakin benchmarkingin tavoitteena on oppia parhailta, hyvien käytäntöjen matkiminen ei välttämättä tue yrityksen strategiaa tai luo sille kilpailuetua.
Strategia-ajattelu kulminoituu lopulta asioiden tekemiseen eritavalla kuin muut ja näin suora matkiminen ei aina ole paras vaihtoehto. (Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2008, s. 489) Hyvä benchmarking tarjoaa työkalut niin toimittajan valinnalle tai jo olemassa olevan toimittajasuhteen kehittämiselle. (McGuinnes & Bauld, 2006, s. 20)
32 5 Johtopäätökset
Jokaiset työssä esitellyt menetelmät sopivat niin olemassa olevan toimittajasuhteen, kuin myös uuden toimittajan arviointiin. Jotkin menetelmistä vaativat enemmän resursseja verrattuna toisiin ja myös joidenkin käyttöönotto edellyttää tietynlaiset lähtökohdat riippuen toimittajasuhteen luonteesta. Taulukossa 2 on tiivistettynä jokaisen menetelmän edut, vaatimat resurssit, sekä tulevaisuuden näkymät.
Tutkimuksessa käsitellään useaan otteeseen kumppanuuden merkitystä kilpailuedun lähteenä. Kuten mainittu, vahva kumppanuussuhde on tärkeimpiä tekijöitä kustannustietojen jakamisen kannalta.
Kustannustietojen jakamisen käytännön soveltaminen yrityksessä vaatii suotuisten edellytyksien, kuten pitkän toimittajasuhteen, taloudellisen riippuvuuden ja vahvan luottamussuhteen sekä lisäksi paljon resursseja toimittaja- ja hankintaorganisaatiolta. Vaikka kustannustietojen jakaminen johtaa useimmiten kustannussäästöihin on se vielä vähän käytetty menetelmä hankintatoimessa. Uskomme kuitenkin sen käytön lisääntyvän sellaisenaan sekä laajentuvan sovellettavaksi myös yritysverkostoissa.
Kokonaiskustannusten laskemisen ja analysoinnin pitäisi sen perusidean takia olla miltei välttämättömyys hankintatoimessa. Filosofisella tasolla kokonaiskustannuslaskentaa käyttää varmaan jokainen yritys. On vaikeaa kuvitella yritystä, joka ei kustannuksia laskiessa haluaisi saada kaikkia kustannuksia selville. Toimittajaa valitessa on hyvin harkitsematonta olla ottamatta huomioon ostosta aiheutuvia kokonaiskustannuksia ja tehdä päätös ainoastaan hinnan perusteella.
Kokonaiskustannuslaskenta antaa myös mahdollisuuden jo olemassa olevalle kustannusperusteiselle toimittajan suorituskyvyn mittaamiselle. Kokonaiskustannuslaskentaa käytetäänkin nykyään laajalti, mutta kustannusten laskentaan käytettävät menetelmät voivat silti olla kyseenalaisia. Kustannusten yli- tai aliallokointi yksikkötasolla vaikuttaa huomattavasti kokonaiskustannuksiin, joten tarkempien kustannuslaskentatapojen hyödyntäminen, kuten toimintolaskennan, olisi nykyaikana kehittyneiden IT-järjestelmien avustamana hyvinkin suotavaa.
Toimintolaskennan hyödyntäminen toimittajavalinnassa voi tapahtua monella tapaa. Riippuu paljolti organisaation käytännöistä, millä tavalla toimintolaskentaa voidaan parhaiten hyödyntää.
Lähinnä toimintolaskennasta saatavaa informaatiota voidaan hyödyntää jonkin toisen menetelmän ohella, esimerkiksi kokonaiskustannuksia määritettäessä saadaan huomattavasti tarkempia
33 kustannustietoja, mikäli organisaatio käyttää toimintolaskentaa. Toimintolaskennasta on myös etua, mikäli toimittaja on valinnut kustannustietojensa laskemiseksi toimintolaskennan ja on valmis jakamaan kustannustietojansa ostavan organisaation kanssa. Tilanne voi johtaa tiiviiseen, kannattavaan ja pitkäaikaiseen suhteeseen toimittajan kanssa. Se kertoo myös toimittajan ymmärtävän kustannustensa syyt eli todennäköisesti ostettava hyödyke ei ole ali- tai ylihinnoiteltu.
On huomioitavaa, että toimintolaskentaa pystytään hyödyntämään toimittajavalinnassa suhteellisen rajallisesti. Toimintolaskennan antaman informaation hyödyntäminen toimittajan valintatilanteessa on esimerkiksi startup-yrityksissä käytännössä hyvin hankalaa historiallisen kustannusdatan puuttuessa. Voidaan tietenkin yrittää ennustaa eri toimittajien vaatimukset omien resurssien käytölle, mutta tällaisella ennustamisella voi olla hyvinkin suuri todennäköisyys virheisiin. Vasta yrityksen asettauduttua ja selvitettyä keskimääräisesti, kuinka paljon resursseja hankintatoimeen joudutaan käyttämään, on toimintolaskennasta paljon hyötyä.
Suorituskykyä mittaamalla organisaatio selkeästi tiedostaa tavoitteensa ja on tietoinen tekijöistä, jotka vaikuttavat sen menestymiseen. Toimittajan suorituskyvyn arviointi on myös olennaista menestymisen kannalta, jos toimittaja on olennainen osa liiketoimintaa eli organisaatio on esimerkiksi ulkoistanut tärkeän osan tuotannostaan toimittajan suoritettavaksi. Tällöin se vaikuttaa suoranaisesti organisaation suorituskykyyn, joten toimittajan kykyä toimia on seurattava. Tietoa voidaan hyödyntää toimittajavalinnassa vertailtaessa olemassa olevaa toimittajaa kilpaileviin toimittajiin. Toimittajille voidaan myös lähettää suoranainen kysely heidän arvioistaan omasta suorituskyvystä ja verrata sitä ostavan organisaation omaan näkemykseen, jotta mahdolliset olettamukset ja virheet voidaan eliminoida.
Tasapainotetun mittariston avulla organisaatiota pyritään ohjaamaan toimimaan strategian ja vision mukaisesti. Mittaristo rakennetaan yrityksen kriittisten menestystekijöiden ympärille, joita toimittajavalinnassa voivat olla esimerkiksi: laatu, halukkuus kumppanuussuhteeseen ja kokonaiskustannukset. Tasapainotetun mittariston suunnittelu ja käyttöönotto vaativat paljon resursseja mutta lopputuloksena voi olla useiden mittausjärjestelmien muuttuminen yhdeksi ja täten mittaamiseen tarvittavien resurssien vähentyminen. Tasapainotettu mittaristo on jo käytössä useissa menestyvissä yrityksissä mutta sitä voidaan hyödyntää toimittajavalintaan ja arviointiin sekä kehittää yleisesti niin että hankintatoimi on paremmin huomioitu.
Benchmarking voi toimia muun muassa parhaiden käytäntöjen omaksumisen välineenä, omien prosessien kehittämiskeinona tai toimittajavalinnan tukena. Benchmarking ei ole resursseja vievä
34 menetelmä ja väitämme että sitä käytetään jossain muodossa kaikissa hankintaorganisaatioissa.
Benchmarkingia ei tulisi nähdä hankintatoimessa pelkästään toimittaja-arvioinnin tai valinnan keinona vaan myös olemassa olevan toimittajasuhteen kehittämismahdollisuutena.
Tutkimuksessa selvisi, että esitellyt hankintatoimessa ja toimittajavalinnassa käytettävät menetelmät voivat yksin käytettyinä rajoittaa niiden tehokkuutta ja luotettavuutta. Silti yhdenkin käyttöönotto voi tuoda selviä parannuksia toimittajavalintaan. Kahden tai useamman menetelmän yhtäaikaista käyttöä voi suositella, mutta on monesta muuttujasta kiinni mikä on paras käytettäväksi valittavien menetelmien yhdistelmä. Äärimmäisenä esimerkkinä voidaan mainita tilanne, jossa ostava organisaatio käyttää kaikkia kuutta menetelmää toimittajavalinnan tukena. Kaikkien menetelmien yhtäaikaiseen käyttöön vaadittavia resursseja ja tuottamia hyötyjä voi vain arvioida. Esimerkiksi mainittakoon kokonaiskustannuslaskenta, jonka tukena voidaan käyttää toimintolaskentaa sekä kustannustietojen jakamista.
Työssä nousi myös esille strategian ja ohjauksen rooli menestyksekkään liiketoiminnan kulmakivenä. Lopulta kaikki mittausjärjestelmät tulisi rakentaa yrityksen kriittisten menestystekijöiden ja strategian ympärille. Tulosten mittaamisen nähtiin ohjaavan yrityksen johtoa mutta tämä ei aina riitä, haluttuihin tuloksiin pääsemisestä pitää palkita. Erilaisia palkitsemisjärjestelmiä onkin käytössä useissa yrityksissä. ”Sitä saat mitä mittaat, ja mistä palkitset”. Lopulta palkitsemisjärjestelmien tulee olla huolella suunniteltuja ja helposti viestitettävissä koko organisaatiolle.
Vaikka tutkimuksessa käsiteltäviä menetelmiä huomattiin käytettävän erilaisissa yrityksissä hankintatoimen ja toimittajavalinnan tukena, olivat menetelmiä käyttävät yritykset poikkeuksetta suuria, kansainvälisiä organisaatioita. Useita näistä isoista organisaatioista nähtiin käyttävän hankintatoimen suhteen paljon resursseja. On vaikea sanoa, onko hankintatoimeen ja erityisesti toimittajavalintaan panostaminen menestymisen takaajana vai perusehto kilpailluilla markkinoilla pärjäämiseen. Tästä johtopäätöksenä lienee turvallista sanoa, että käsittelemiämme menetelmiä hyödynnetään hyvin vähän ja joitakin tuskin ollenkaan pienissä ja keskikokoisissa yrityksissä.
Keskeisiä syitä tähän voi olla osaamisen puute sekä haluttomuus kohdistaa paljon resursseja menetelmiin, joita ei täysin ymmärretä. Tulee olemaan mielenkiintoista nähdä, miten asia kehittyy tulevaisuudessa.
35 Taulukko 2. Johtopäätökset esitellyistä laskentamenetelmistä.
Tutkielman johtopäätökset perustuvat täysin alan kirjallisuuteen. Esimerkiksi johtopäätös siitä, ettei käsiteltyjä menetelmiä käytetä pienissä ja keskikokoisissa yrityksissä perustuu siihen tosiasiaan, ettei aiheesta löytynyt tieteellisiä artikkeleita, kirjallisuutta tai muuta materiaalia. Tämä ei kuitenkaan välttämättä tarkoita, että asia olisi näin, sillä tässä voisi olla yksi tulevaisuuden tutkimusaihe. Tämä sama yleistys pätee kauttaaltaan koko työn tuloksiin. Johtopäätökset on tehty yksinomaan jo olemassa olevan tutkimusten perusteella, jota hankintatoimen ja toimittajavalinnan perspektiivistä on vielä hyvin vähän. Tämä rajoite on hyvä pitää mielessä tutkielman tuloksia tulkittaessa.
Menetelmä Vaatimat resurssit Kilpailuedun lähteet Käyttö nykyisellään Tulevaisuuden kehitys
Kustannustieto-‐
jen jakaminen
Paljon resursseja läpi organisaation, ylimmän johdon, hankintatoimen ja
laskentatoimen
Käytön yleistymisen trendi jatkuu, menetelmää tullaan
laajentamaan käyttöönotto vaatii yrityksen
jokaisen osa-‐alueen
Hankinta-‐ ja käyttöosaston tarkkailua laadusta ym.
Kokonaiskustannusten hahmottuminen ja tiedon
hyödyntäminen esim.
päätöksentekotilanteissa
Käyttö isoissa organisaatioissa, jotka käyttävät paljon resursseja
hankintatoimen mittaristojen luonti, jotka sopii suurimmalle osalle
yrityksistä?
Benchmarking hankintaorganisaation Lähinnä sitoutuminen.
Toimittajavalinnassa Myös nykyisten toimittaja-‐
suhteiden kehittämiseen.
36 6 Yhteenveto
Työssä käsiteltiin yhteensä kuutta johdon laskentatoimen menetelmää toimittajavalinnan ja hankintatoimen näkökulmasta. Keskeisimmiksi tekijöiksi kilpailuedun lähteenä nousivat esille termit kumppanuus, parhaiden käytäntöjen omaksuminen, kriittiset menestystekijät, strategia ja visio sekä tarkkojen kustannustietojen laskenta ja hyödyntäminen. Kumppanuuden merkitystä käsiteltiin esimerkiksi kustannustietojen jakamisen ja toimintolaskennan yhteydessä. Työssä huomattiin yritysten valitettavan usein vaihtavan vanhan toimittajasuhteen uuteen, ollessaan siihen tyytymättömiä. Jo olemassa olevan toimittajasuhteen kehitys jää vähemmälle huomiolle.
Tutkimuksessa kuitenkin huomattiin nimenomaan vahvan asiakas-toimittajasuhteen vähentävän kustannuksia ja luovan kilpailuetua yritykselle. Myös toimittajavalinnassa havaittiin niin sanottujen pehmeiden, ei-määrällisten valintakriteereiden (kuten toimittajan sitoutumisen yhteisiin strategisiin päämääriin) vaikuttavan enemmän yrityksen suoriutumiseen. Määrällisillä, hieman yleisimmillä valintakriteereillä, kuten esimerkiksi vakavaraisuus tai kapasiteetti ei ollut niin suurta merkitystä suorituskyvyn kannalta. Toimittajan halulla jakaa informaatiota on siis suuri vaikutus ostajan menestymiseen, mutta silti tätä tekijää käytetään harvemmin kriteerinä toimittajavalinnassa.
Mielenkiintoista tulee olemaan, miten johdon laskentatoimen hyödyntäminen toimittajavalinnassa sekä yleisesti hankintatoimessa tulee kehittymään. Tutkielman perusteella johdon laskentatoimen tuottamalla informaatiolla tulee olemaan yhä suurempi rooli toimittajavalinnan päätöksenteon tukena.
37 Lähteet
Airaksinen, M. 2008. Ulkoistaminen yrityksen ja yhteisön kehitysstrategiana. Lappeenranta, Lappeenrannan teknillinen yliopisto. 75 s.
Axelsson, B., Laage-Hellman, J. & Nilsson, U. 2002. Modern management accounting for modern purchasing. European Journal of Purchasing & Supply Management. Vol 8, nro 1, s. 53-62.
Baily, P., Farmer, D., Jessop, D., Jones, D. 2005. Purchasing Principles and Management. 9. p.
Harlow, Pearson Education Limited. 427 s.
Cokins, G. 2001. Measuring Costs Across the Supply Chain. Cost Engineering. Vol 43, nro 10, s.
25-31.
Degraeve, Z. & Roodhooft, F. 1999a. Improving the efficiency of the purchasing process using total cost of ownership information: The case of heating electrodes at Cockerill Sambre S.A.
European Journal of Operational Research. Vol 112, nro 1, s. 42-53.
Degraeve, Z. & Roodhooft, F. 1999b. Effectively Selecting Suppliers Using Total Cost of Ownership. Journal of Supply Chain Management. Vol 35, nro 1, s. 5-10.
Degraeve, Z., Labro, E., Roodhooft, F. 2000. An Evaluation of Vendor Selection Models From a Total Cost of Ownership Perspective. European Journal of Operational Research. Vol 125, nro 1, s.
34-58.
Ellram, L.M. 1993. Total Cost of Ownership: Elements and Implementation. International Journal of Purchasing and Materials Management. Vol 29, nro 4, s. 3-11.
Ellram, L.M., Siferd, S.P. 1993. Purchasing: The Cornerstone of the Total Cost of Ownership Concept. Journal of Business Logistics. Vol 14, nro 1, s. 163-184.
Ellram, L.M. 1995. Total Cost of Ownership: An Analysis Approach For Purchasing. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. Vol 25, nro 8, s. 4-23.
38 Gordon, S.R. 2008. Supplier Evaluation and Performance Excellence - A Guide to Meaningful Metrics and Successful Results. Fort Lauderdale, J. Ross Publishing, Inc. 232 s.
Grant, R. M. Contemporary Strategy Analysis. 2008. 6. p. Oxford, Wiley and Sons Inc. 482 s.
Haverila, M. J., Uusi-Rauva, E., Kouri, I. & Miettinen, A. 2009. Teollisuustalous. 6. p. Tampere, Hämeen Kirjapaino Oy. 510 s.
Hoffjan, A. & Kruse, H. 2006. Open Book Accounting in Supply Chains - When and How is it Used in Practice? Journal of Cost Management. Vol 20, nro 6, s. 40-47.
Horngren, C. T., Datar, S. M., Foster, G. 2006. Cost Accounting - A Managerial Emphasis. 12. p.
Prentice Hall. 866 s.
Ikäheimo, S., Lounasmeri, S., Walden, R. 2005. Yrityksen laskentatoimi. Juva, Ws Bookwell Oy.
314 s.
Iloranta, K. & Pajunen-Muhonen, H. 2008. Hankintojen johtaminen – ostamisesta toimittajamarkkinoiden hallintaan. 2. p. Jyväskylä, Tietosanoma Oy. 498 s.
Kamensky, M. 2010. Strateginen Johtaminen Menestyksen Timantti. Helsinki, Talentum. 375 s.
Kannan, V.R. & Tan, K.C. 2002. Supplier Selection and Assessment: Their Impact on Business Performance. Journal of Supply Chain Management. Vol 38, nro 4, s. 11-21.
Kaplan, R.S. & Atkinson, A.A. 1998. Advanced Management Accounting. 3. p. New Jersey, Prentice Hall International Inc. 798 s.
Kaplan, R.S. & Cooper, R. 1998. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems To Drive Profitability and Performance. Boston, Harvard Business School. 357 s.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. 1992. The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance.
Harvard Business Review. Vol 70, nro 1, s. 71-79.
39 Kaplan, R. S. & Norton, D. P. 1993. Putting Balanced Scorecard to Work. Harvard Business
Review. Vol 71, nro 1, s. 134-147.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. Vol 74, nro 1, s. 75-85.
Kulmala, H. I. 2002. Open-Book Accounting in Networks. The Finnish Journal of Business Economics. Vol 2, nro 2, s. 157-177.
Lumijärvi O-P., Kiiskinen S., Särkilahti T. 1995. Toimintolaskenta Käytännössä: Toimintolaskenta Johtamisen Apuvälineenä. 123 s.
Lönnqvist, A., Kujansivu, P., Antikainen, R. 2006. Suorituskyvyn Mittaaminen – Tunnusluvut Asiantuntijaorganisaation Johtamisvälineenä. 2. p. Helsinki, Edita Publishing Oy. 162 s.
Malmi, T. 2001. Balanced scorecard in Finnish companies : A research note. Management Accounting Research. Vol 12, nro 2, s. 207-220.
McGuinness, K. & Bauld, S. 2006. Benchmarking Suppliers. Summit; The Business of Public Sector Procurement. Vol 9, nro 2, s. 20.
Mohr, J. & Spekman, R. 1994. Characteristics of Partnership Success: Partnership Attributes, Communication Behavior, and Conflict Resolution Techniques. Strategic Management Journal. Vol 15, nro 2, s. 135-152.
Neely, A. 1998. Measuring Business Performance – Why, what and how. The Great Britain, The Economist Newspaper Ltd. 208 s.
Neilimo, K. & Uusi-Rauva, E. 2010. Johdon Laskentatoimi. 10. p. Helsinki, Edita Prima Oy. 366 s.
Pajarinen, M. 2001. Ulkoistaa vai ei – Outsourcing teollisuudessa. Helsinki, Taloustieto Oy. 59 s.
40 Pohjola, M., Pekkarinen, J., Sutela, P. 2006. Taloustiede. 1. p. Helsinki, WSOY Oppimateriaalit Oy. 246 s.
Prahalad, C.K. & Hamel, G. 1990. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review. Vol 68, nro 3, s. 79-91.
Ranta J. 1998. 8.2.1998. Ulkoistaminen on muotitauti. Helsingin Sanomat.[WWW-dokumentti]
[viitattu 6.4.2012] Saatavissa: <http://www.hs.fi/arkisto/artikkeli/Ulkoistaminen+on+muotitauti /XL980208SI1TE01ioc?free=ulkoistaminen&date=null&advancedSearch=1&>
Spendolini, M.J. 1992. The Benchmarking Book. New York, American Management Association.
207 s.
Thanaraksakul, W., Phuksaphanrat, B. 2009. Supplier Evaluation Framework Based on Balanced Scorecard with Inegrated Corporate Social Responsibility Perspective. Proceedings of the
International MultiConference of Engineers and Computer Scientists 2009. Vol 2. Hong Kong, 6 s.
Tyynelä, T. 1997. Toimintolaskenta Hankintaprosessissa, Case: Carl Froh GmbH. Pro Gradu-Tutkielma. Lappeenranta, Lappeenrannan teknillinen yliopisto. 103 s.
Willcocks, L.P., Cullen, S., Craig, A. 2011. The Outsourcing Enterprise – From Cost Management to Collaborative Innovation. Hampshire, Palgrave Macmillan. 287 s.
Williamson, O.E. 1983. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications: A Study In the Economics of Internal Organization. New York, Free Press. 286 s.
Yritystutkimusneuvottelukunta 2011. Yritystutkimuksen Tilinpäätösanalyysi. 9. p. Helsinki, Gaudeamus Helsinki University Press. 105 s.
41 Liitteet
Liite 1. Taloudellisia tunnuslukuja (Yritystutkimusneuvottelukunta, 2011, s. 61-75) Kannattavuuden tunnuslukuja
Tuloksen rakenne
• Liiketulos (Earnings Before Interest and Taxes, EBIT)
Kertoo kuinka paljon liiketoiminnan tuotoista on jäljellä ennen rahoituseriä ja veroja.
𝐿𝑖𝑖𝑘𝑒𝑡𝑢𝑙𝑜𝑠−%= 𝐿𝑖𝑖𝑘𝑒𝑡𝑢𝑙𝑜𝑠
𝐿𝑖𝑖𝑘𝑒𝑡𝑜𝑖𝑚𝑖𝑛𝑛𝑎𝑛 𝑡𝑢𝑜𝑡𝑜𝑡 𝑦ℎ𝑡𝑒𝑒𝑛𝑠ä×100
• Nettotulos
𝑁𝑒𝑡𝑡𝑜𝑡𝑢𝑙𝑜𝑠=𝐿𝑖𝑖𝑘𝑒𝑡𝑢𝑙𝑜𝑠+𝑟𝑎ℎ𝑜𝑖𝑡𝑢𝑠𝑡𝑢𝑜𝑡𝑜𝑡−𝑟𝑎ℎ𝑜𝑖𝑡𝑢𝑠𝑘𝑢𝑙𝑢𝑡−𝑣𝑒𝑟𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑡𝑜𝑡𝑢𝑙𝑜𝑠−%= 𝑁𝑒𝑡 𝑜𝑡𝑢𝑙𝑜𝑠
𝐿𝑖𝑖𝑘𝑒𝑡𝑜𝑖𝑚𝑖𝑛𝑛𝑎𝑛 𝑡𝑢𝑜𝑡𝑜𝑡 𝑦ℎ𝑡𝑒𝑒𝑛𝑠ä×100
• Rahoitustulos
𝑅𝑎ℎ𝑜𝑖𝑡𝑢𝑠𝑡𝑢𝑙𝑜𝑠=𝑁𝑒𝑡𝑡𝑜𝑡𝑢𝑙𝑜𝑠+𝑝𝑜𝑖𝑠𝑡𝑜𝑡 𝑗𝑎 𝑎𝑟𝑣𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡𝑢𝑚𝑖𝑠𝑒 𝑅𝑎ℎ𝑜𝑖𝑡𝑢𝑠𝑡𝑢𝑙𝑜𝑠−%= 𝑅𝑎ℎ𝑜𝑖𝑡𝑢𝑠𝑡𝑢𝑙𝑜𝑠
𝐿𝑖𝑖𝑘𝑒𝑡𝑜𝑖𝑚𝑖𝑛𝑛𝑎𝑛 𝑡𝑢𝑜𝑡𝑜𝑡 𝑦ℎ𝑡𝑒𝑒𝑛𝑠ä×100
Pääoman tuotto
• Sijoitetun pääoman tuotto (Return On Investment, ROI)
𝑆𝑖𝑗𝑜𝑖𝑡𝑒𝑡𝑢𝑛 𝑝ää𝑜𝑚𝑎𝑛 𝑡𝑢𝑜𝑡𝑡𝑜−%=𝑁𝑒𝑡𝑡𝑜𝑡𝑢𝑙𝑜𝑠+𝑟𝑎ℎ𝑜𝑖𝑡𝑢𝑠𝑘𝑢𝑙𝑢𝑡+𝑣𝑒𝑟𝑜𝑡 (12𝑘𝑘) 𝑆𝑖𝑗𝑜𝑖𝑡𝑒𝑡𝑡𝑢 𝑝ää𝑜𝑚𝑎 𝑘𝑒𝑠𝑘𝑖𝑚ää𝑟𝑖𝑛 𝑡𝑖𝑙𝑖𝑘𝑎𝑢𝑑𝑒𝑙𝑙𝑎×100
• Kokonaispääoman tuotto
𝐾𝑜𝑘𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠𝑝ää𝑜𝑚𝑎𝑛 𝑡𝑢𝑜𝑡𝑡𝑜−%= 𝑁𝑒𝑡𝑡𝑜𝑡𝑢𝑙𝑜𝑠+𝑟𝑎ℎ𝑜𝑖𝑡𝑢𝑠𝑘𝑢𝑙𝑢𝑡+𝑣𝑒𝑟𝑜𝑡 (12𝑘𝑘)
𝑂𝑖𝑘𝑎𝑖𝑠𝑡𝑢 𝑡𝑎𝑠𝑒𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑝𝑝𝑢𝑠𝑢𝑚𝑚𝑎 𝑘𝑒𝑠𝑘𝑖𝑚ää𝑟𝑖𝑛 𝑡𝑖𝑙𝑖𝑘𝑎𝑢𝑑𝑒𝑙𝑙𝑎=𝑘𝑜𝑘𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠𝑝ää𝑜𝑚𝑎
Oman pääoman tuotto (Return On Equity, ROE)
• 𝑂𝑚𝑎𝑛 𝑝ää𝑜𝑚𝑎𝑛 𝑡𝑢𝑜𝑡𝑡𝑜−%= !"##$#%&$' (!"!!)
!"#$"%&' !"# !ää!"# !"#!$%ää!"# !"#"$%&'(##%×100
42 Rahoituksen tunnusluvut
Rahoituksen riittävyys
• Current ratio
𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜=𝑉𝑎𝑖ℎ𝑡𝑜−𝑜𝑚𝑎𝑖𝑠𝑢𝑢𝑠+𝑟𝑎ℎ𝑜𝑖𝑡𝑢𝑠𝑜𝑚𝑎𝑖𝑠𝑢𝑢𝑠 𝐿𝑦ℎ𝑦𝑡𝑎𝑖𝑘𝑎𝑖𝑛𝑒𝑛 𝑣𝑖𝑒𝑟𝑎𝑠 𝑝ää𝑜𝑚𝑎
• Vieraan pääoman takaisinmaksu
𝑉𝑖𝑒𝑟𝑎𝑎𝑛 𝑝ää𝑜𝑚𝑎𝑛 𝑡𝑎𝑘𝑎𝑖𝑠𝑖𝑛𝑚𝑎𝑘𝑠𝑢𝑎𝑖𝑘𝑎,𝑣=𝑆𝑖𝑗𝑜𝑖𝑡𝑒𝑡𝑡𝑢 𝑣𝑖𝑒𝑟𝑎𝑠 𝑝ää𝑜𝑚𝑎 𝑡𝑖𝑙𝑖𝑘𝑎𝑢𝑑𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑝𝑢𝑠𝑠𝑎 𝑅𝑎ℎ𝑜𝑖𝑡𝑢𝑠𝑡𝑢𝑙𝑜𝑠 (12𝑘𝑘)
Muut tunnusluvut
• Liikevaihdon muutos
𝐿𝑖𝑖𝑘𝑒𝑣𝑎𝑖ℎ𝑑𝑜𝑛 𝑚𝑢𝑢𝑡𝑜𝑠−%= 𝐿𝑖𝑖𝑘𝑒𝑣𝑎𝑖ℎ𝑑𝑜𝑛 𝑚𝑢𝑢𝑡𝑜𝑠 (12𝑘𝑘)
𝐿𝑖𝑖𝑘𝑒𝑣𝑎𝑖ℎ𝑡𝑜 𝑒𝑑𝑒𝑙𝑙𝑖𝑠𝑒𝑙𝑙ä 𝑘𝑎𝑢𝑑𝑒𝑙𝑙𝑎 (12𝑘𝑘)×100
• Liikevaihto/henkilö
𝐿𝑖𝑖𝑘𝑒𝑣𝑎𝑖ℎ𝑡𝑜 𝑝𝑒𝑟 ℎ𝑒𝑛𝑘𝑖𝑙ö= 𝐿𝑖𝑖𝑘𝑒𝑣𝑎𝑖ℎ𝑡𝑜 (12𝑘𝑘) 𝐻𝑒𝑛𝑘𝑖𝑙ö𝑠𝑡ö 𝑘𝑒𝑠𝑘𝑖𝑚ää𝑟𝑖𝑛
43 Liite 2. Supplier Evaluation Framework based on Balanced Scorecard (Thanaraksakul &
Phruksaphanrat, 2009, s. 4-5)
44