Asiantuntijatyön projektien menestystekijät eroavat merkittävästi tuotanto- ja palveluorganisaatioiden linjatyön menestystekijöistä, joihin suuri osa perinteisestä suorituskyvyn johtamisen kirjallisuudesta keskittyy. Lönnqvist et al. (2006) keräsivät tutkimuksessaan tietoa asiantuntijaorganisaatioiden menestystekijöistä, jonka perusteella he havaitsivat, että tärkeimmät asiantuntijatyön onnistumiseen vaadittavat resurssit ovat tyypillisesti aikaresurssit ja henkilöresurssit.
Asiantuntijatyössä harvoin kulutetaan fyysisiä resursseja, joten ajankäytön tehokkuuden tärkeys tuottavuuden tekijänä kasvaa entisestään tuotanto-organisaatioihin verrattuna. Henkilöresurssit, kuten tieto ja osaaminen, puolestaan vaikuttavat huomattavasti työn tuotoksen laatuun, joten niiden jatkuvaan ylläpitoon
ja kehittämiseen on asiantuntijatyössä panostettava perinteistä teollisuusyritystä enemmän.
Näiden resurssien lisäksi Lönnqvist et al. (2006) tunnistivat asiantuntijatyön menestyksen riippuvan seuraavista tekijöistä:
• Tuotoksen laatu: Laatu kuvaa asiantuntijatyön onnistumista yleensä paremmin kuin määrä. Tuotoksia, esimerkiksi suunnitelmia, on parempi tehdä hyvin ja laadukkaasti kuin nopeasti ja paljon. Prosessin laatu on monesti tärkeämpi seurattava asia kuin lopputuloksen laatu.
• Työntekijöiden motivaatio: Työntekijöiden motivaatio on ensisijaisen tärkeää asiantuntijatyössä. Työntekijän ja organisaation tarpeiden yhteensopivuus sekä työilmapiiri vaikuttavat työntekijöiden motivaatioon.
Asiantuntija pitää työtään relevanttina ja motivoivana, kun asiantuntijoiden ja organisaation tavoitteet sopivat yhteen. Hyvässä työilmapiirissä asiantuntija on motivoitunut tekemään työnsä hyvin. Tällöin henkilöstöresursseista saadaan enemmän irti. Myös yhteistyön todennäköisyys ja tehokkuus kasvavat korkean työmotivaation seurauksena.
• Asiakkuuksien hallinta: Asiantuntijayrityksen asiakkaiden tarpeet ovat monesti vaikeammin määritettävissä tai vaikeammin täytettävissä kuin perinteisessä teollisuudessa. Tästä syystä tehokas kommunikaatio tai jopa yhteistyö asiakkaiden kanssa on tärkeää, jotta voidaan tunnistaa sellaisetkin asiakkaan tarpeet, joita asiakas ei itse tunnista.
• Ajankäytön tehokkuus: Ajankäytöllä on hyvin suuri vaikutus asiantuntijatyön tuottavuuteen. Asiantuntijatyön tuottavuuden kehittämiseksi on työaika saatava kohdistettua tärkeisiin tehtäviin. Työhön kulutettu aika on usein merkittävin panos asiantuntijatyön tuottavuutta analysoidessa.
• Tiedon muunnosprosessin hyödyntäminen: Innovoinnilla on merkittävä rooli asiantuntijatyössä. Prosessien, joissa tieto lisääntyy, jalostuu tai muuttuu osaamiseksi, on tuettava ja tehostettava työn tekemistä.
• Tiedon virtaus suhdeverkostoissa: Suhdeverkostojen avulla käytettävissä oleva tieto moninkertaistuu määrällisesti. Lisäksi oikea tieto on mahdollista löytää nopeammin, kun tiedon virtaus on saumatonta.
Asiantuntijoiden osaamisen muuntaminen asiakkaan tarpeita vastaavaksi tuotokseksi tehokkaasti on asiantuntijaorganisaation suorituskyvyn johtamisen tavoite (Lönnqvist et al., 2006). Aineetonta pääomaa on vaikeampi käsitellä kuin aineellista. Tämä tekee asiantuntijayrityksen suorituskyvyn objektiivisesta mittaamisesta perinteistä tuotantoyrityksen suorituskyvyn mittausta monimutkaisemman haasteen. Asiantuntijayrityksen tuotosten määrää ja laatua on myös vaikeampi käsitellä, sillä niitä ei monesti voi empiirisin menetelmin kvantifioida (Sveiby, 1990; Lönnqvist et al., 2006). Tuotantoyrityksessä voidaan määrittää tuotantomäärät ja myyntimäärät melko tarkasti pienellä panostuksella.
Tuotantoyrityksen tuotokset ovat myös pääosin standardisoituja ja selkeästi määriteltyjä, joten laatuvirheet ovat monesti tunnistettavissa heti esimerkiksi silmämääräisesti.
Asiantuntijayrityksessä puolestaan tuotokset ovat hyvin vaihtelevia. Suunnitelmien teko voi viedä tunteja, päiviä, viikkoja tai jopa vuosia. Luotujen suunnitelmien ja muiden tuotosten määrä ei myöskään ole tärkein menestystekijä, vaan aikaisemmasta listauksesta nähdään laatu määrää tärkeämmäksi. Tuotosten onnistuminen on monesti havaittavissa vasta viiveellä (Okkonen, 2005).
Esimerkiksi suunnitelman laatu paljastuu usein vasta, kun suunnitelmaan perustuen on suoritettu jotakin ja joissakin tapauksissa virheet saattavat nousta esiin vasta vuosien päästä. Asiantuntijatyön tuottavuutta ei siis voida tehokkaasti mitata perinteisellä tuotantoyrityksen tuottavuuden kaavalla, jossa tuottavuus saadaan jakamalla saadut tuotokset uhratuilla panoksilla (Tuottavuus = Tuotokset / Panokset) (Lönnqvist et al., 2006). Monet tutkijat toteavatkin, että asiantuntijaorganisaation suorituskykyä tarkastellessa on organisaation kyvykkyyksiin ja prosessien laatuun keskityttävä enemmän kuin tuloksiin (katso esimerkiksi Sveiby, 1990; Okkonen, 2005).
Lönnqvist et al. (2006) esittävät kaksi eri keinoa asiantuntijayrityksen suorituskyvyn mittaamiseen. Ensimmäinen keino on arvioida luotujen tuotosten myyntiarvo rahamäärissä, jolloin toimintoja voidaan mitata perinteisen tuotantoyrityksen tavoin. Tämän keinon vahvuuksiksi on listattu sen helppous ja kannattavuuden huomiointi. Tällä menetelmällä saadaan arvokasta tietoa toimintojen kannattavuudesta ja voidaan vertailla eri toimintoja keskenään.
Ongelmaksi tälle keinolle Lönnqvist et al. (2006) nostavat esille, että vaikka tässä menetelmässä kaavana käytetään tuotantoyritysten tuottavuuden laskukaavaa, se ei juurikaan kuvaa asiantuntijayrityksen tuottavuutta. Suorituskyvyn johtamiseen keino ei ole yksinään riittävän kattava, koska kannattavuuden lisäksi halutaan enemmän tietoa tuottavuudesta, jotta tuottavuuteen voidaan vaikuttaa. Mittaus painottuu suorituskyvyn kehittämisen kannalta liikaa tuloksiin – tällä keinolla saadaan selville, miten esimerkiksi projektit ovat menestyneet, mutta ei sen syitä.
Toisena keinona Lönnqvist et al. (2006) esittävät subjektiivisia mittareita. Syy subjektiivisten mittareiden käyttöön on se, että niillä pystytään tarkastelemaan asioita, joiden tarkastelu objektiivisilla mittareilla on mahdotonta. Subjektiivisten mittareiden haittapuoli on tietysti se, että ne perustuvat henkilökohtaiseen arvioon, jotka voivat vaihdella arvioijasta tai arvioijan mielentilasta riippuen. Lisäksi niiden arvojen kerääminen vaatii usein enemmän panoksia kuin objektiivisten mittareiden, joten ne eivät sovellu jatkuvan seurannan mittareiksi, joita esimerkiksi ylin johto usein käyttää. Toisaalta mitattavaa tekijää voidaan myös tarkastella useammasta näkökulmasta ja luoda monessa tapauksessa objektiivista mittaria paremmin todellisuutta kuvaava arvio. (Lönnqvist et al., 2006)
Subjektiivisia mittareita Lönnqvist et al. (2006) suosittelevat käytettäväksi abstraktien ja aineettomien asioiden tarkasteluun. Niiden tärkeys siis kasvaa yrityksen tietointensiivisyyden kasvaessa. Subjektiiviset mittarit tarjoavat usein perusteluita objektiivisten mittareiden tuloksille ja näin ollen täydentävät mittariston kokonaisantia. Ne auttavat löytämään tuottavuuden pullonkauloja ja yrityksen vahvuuksia. Subjektiivisia mittareita suositellaan tuotantoyrityksille
käytettäväksi vain harvoin. Asiantuntijayritykselle subjektiivisia mittareita voidaan Lönnqvist et al. (2006) tutkimuksen perusteella suositella huomattavasti laajempaa käyttöä objektiivisia mittareita tukevana työkaluna. Subjektiivisten mittareiden määrittelyssä on kuitenkin oltava vielä entistä huolellisempi, sillä epäselkeydet määrittelyssä lisäävät subjektiivisten mittareiden harhoja huomattavasti (Lönnqvist et al., 2006).
Joitakin aineettomia menestystekijöitä voidaan myös mitata epäsuorasti tarkastelemalla niiden kehittämiseen käytettyjä panoksia (Lönnqvist et al., 2006).
Esimerkiksi henkilöstön osaamisen kehittymistä voidaan tarkastella koulutusmenojen kautta. Tätä menetelmää voidaan käyttää yhdessä subjektiivisten mittareiden kanssa, jotta vaikeasti mitattavien osa-alueista saadaan sekä objektiivista epäsuoraa tietoa että subjektiivista tietoa. Näitä keinoja voidaan hyödyntää viitekehyksenä kohdeyrityksen mittaroinnin suunnittelussa, kun valitaan suorituskyvyn mittareita joko kannattavuudelle tai tuottavuudelle.