Suurten asiointimäärien toimistoissa vaihtoehtoisten palvelukanavien avulla voidaan tavoitella kiireen ja kasvavien asiakasmäärien hallintaa sekä palvelun laadukkuutta. Tampereen toimistossa kirjattiin eräänä tammikuun maanantaina yhteensä 489 asiakasyhteydenottoa, joista 133 asiakasta palveltiin vuoropalvelussa ja 354 pikapalvelussa. 489 palveltua asiakasta vuoropalvelussa tarkoittaisi käytännössä sitä, että palvelutyöntekijöiden määrä tulisi vähintään kaksinkertaistaa, jotta vuoropalvelussa voitaisiin tarjota sen edellyttämää palvelua, jota vuoropalvelussa on tarkoitus tarjota. Taloudellinen tila ei osoita sen suuntaisia merkkejä, että henkilöstömäärää julkisella sektorilla ainakaan lisättäisiin, päinvastoin. Tulee siis kehittää ketterämpiä palvelukanavia syväluotaavan vuoropalvelun rinnalle, jotta hallitsemattomat asiakasmäärät saadaan edes jollain tasolla hallittaviksi.
Pikapalvelu on osoittautunut toimivaksi konseptiksi, joskin toimiakseen hyvin, se edellyttää pitkälle hiottua palveluprosessia. Konseptina se on verraton myös kiireen hallinnassa, joskaan se ei varmasti ole ainoa vaihtoehto. Pikapalvelun eduksi luettakoot, että prosessin mukaan työskennellessä pikapalvelu pystyy tehokkaasti tunnistamaan sille kuuluvat asiakkaat, palvelee heidät tehokkaasti ja jatko-ohjaa pikapalveluun kuulumattomat asiakkaat muihin kanaviin.
Pikapalvelussa kirjataan päivittäin 50 – 100 yhteydenottoa per työntekijä. Mikäli yhteydenottojen määrä lisääntyy huomattavasti, tulee toimintamallia tarkastella uudestaan, koska silloin pikapalvelusta ei saada tavoiteltua hyötyä.
Toimintamallilla, joka ei vastaa asiakkaiden tarpeisiin, voi olla laajat seuraamukset. Toimistossa voi syntyä levottomuutta, turhautumista, huonoa asiakaskokemusta, työpäivien venymistä ja palvelutyöntekijöiden uupumista, palvelun laadun tason laskun lisäksi. Palvelujen kehittämistyössä asiakkaan kokemusta palvelun käyttäjänä tulisi enemmän hyödyntää, koska onhan hän vuorovaikutuksessa organisaation palveluhenkilökunnan, mutta myös järjestelmien, infrastruktuurin ja toisinaan myös muiden asiakkaiden kanssa. Tällöin tarvitaan prosesseja, ketteryyttä mukauttaa toimintamalleja ja asiakaslähtöistä kehittämistä, jotta hyvä palvelun taso ja kokonaissujuvuus saavutetaan.
Hyvä palvelu syntyy silloin, kun palveluajatus, toimintajärjestelmät, henkilöstö ja asiakkaat toimivat palveluperiaatetta noudattaen. Käyttäjälähtöisyyden korostamisessa on vaarana, että
tutkimuksesta voidaan esimerkkinä pitää asiakastyytyväisyysmittauksia tai jopa haamuasiointia, jossa kummassakin mitataan palveluprosessin onnistumista. Käyttäjälähtöisyys sinänsä ei ole varsinainen ongelma, vaan se, ettei se sisällä sosiaalista ulottuvuutta tai kokemuksellisuutta kuten asiakaslähtöinen lähestymistapa. (Ruckenstein ym. 2011, 24 – 25, 30, 49.)
Kelan strategiaan valikoituneissa painopisteissä pidetään tärkeänä, että asiakaskokemusta parannetaan, luottamusta vahvistetaan ja asiointiprosessien laatua ja tehokkuutta lisätään.
Ymmärretään, että asiakkaiden palvelutarpeet muuttuvat ja monipuolistuvat, joten halutaan entistä vahvemmin huomioida palvelutoiminnassa erilaisten asiakasryhmien tarpeet, väestön ikääntyminen sekä kansainvälistyminen (Riihioja 22.10.2015, haastattelu). Kelan johdon kenties keskeisimmäksi strategiseksi tavoitteeksi on näyttäytynyt asiointiprosessin laadun ja tehokkuuden lisääminen sekä myöhemmät keskustelut toimistopalvelun yhdenmukaistamisesta, joka tarkoittaisi pikapalveluista luopumista.
Edellä mainitut painopisteet laittavat minut kuitenkin mietteliääksi, miksi yksinomaan vuoropalvelusta pidetään niin tiukasti kiinni? Operatiivisen tason johtamisen haasteena ovat muun muassa hallitsemattomat asiakasmäärät, niukkenevat henkilöstöresurssit, palvelun laadun tavoitteet, monikulttuuriset asiakkaat, tehokkuuden lisääminen ja yhdenmukainen toimistopalvelu.
Samaan lauseeseen yhdistettynä ne saavat minut pohtimaan strategian toimivuutta käytännössä, jossa palvelumallin mukainen palvelu olisi ainoa vaihtoehto.
Olen samaa mieltä Riihiojan (2015), Larjovuoren (2012), Vuokon (2009) ja Arantolan (2016) kanssa siitä, että tarvitaan asiakaslähtöistä, asiakaskokemukseen pohjautuvaa toiminnan kehittämistä organisatorisen kehittämisen rinnalle (Arantola 2016, 28 – 29; Larjovuori 2012, 314; Vuokko 2009, 63; Riihioja 22.10.2015, haastattelu). Kehittämistoimiin tulee tarttua napakasti, koska vain työn tekemistapoja muuttamalla ja palveluinnovaatioita rakentamalla voimme vastata yhteiskunnan asettamiin kehittämishaasteisiin. Toimintaa ja prosesseja uudistamalla palveluun saadaan ketteryyttä sekä hallitsemattomat asiakasmäärät ja palvelutyöntekijöiden työnhallinnan tunne jälleen hallittavaksi. Onnistuneen palvelukanavavalikoiman ja niille määriteltyjen palveluprosessien myötä asiakastyytyväisyys paranee, ja niin työntekijän kuin organisaation tulokset kehittyvät nopeasti ja pysyvästi. (Kamensky 2007, 11.)
Organisaatioilla on valittavanaan kaksi palvelustrategiaa. Joko strategia keskittyy palvelemaan tarkoin valittuja kohderyhmiä tai palvelee kaikkia asiakkaita suurin piirtein saman prosessin
mukaan. Viimeksi mainitun palvelustrategian haasteena on, että sitä seuraa huonompi tekninen ja toiminnallinen laatu. Asiakkaan kannalta on tärkeämpää, että organisaatio noudattaa strategiaa, joka ottaa huomioon eri palvelukanaviin määriteltyjen kohderyhmien tarpeet ja pystyy tarjoamaan näille kohderyhmille parempaa palvelua. (Grönroos 1987, 46 – 47.)
Asiakkailla on paras kokemukseen pohjautuva tieto palveluiden vahvuuksista ja heikkouksista.
Tätä tietoa tulisi hyödyntää palveluiden kehittämisessä (Larjovuori 2012, 314). Asiakaslähtöisen toiminnan edellytys on asiakasymmärrys, jossa johtoajatuksena on, ettei palvelu ole hyvää ennen kuin asiakas sen sellaiseksi omien kriteeriensä valossa määrittelee (Vuokko 2009, 63; Arantola 2006, 28 – 29).
Asiakaslähtöisyyden keskeinen ominaisuus on, ettei palveluita järjestetä pelkästään organisaation, vaan myös asiakkaan tarpeista lähtien mahdollisimman toimiviksi. Toimivan palvelukokonaisuuden saavuttaminen edellyttää asiakkaalta ja palvelutarjoajalta vuoropuhelua ja yhteisymmärrystä siitä, miten asiakkaan tarpeet voidaan tyydyttää parhaalla mahdollisella tavalla kustannustehokkaasti.
(Virtanen, Suoheimo, Lamminmäki, Ahonen & Suokas 2011, hakupäivä 1.1.2017.)
KUVIO 22. Asiakaslähtöisyyden rakennuspuut. (Virtanen ym. 2011, hakupäivä 1.1.2017)
Asiakaslähtöisen kehittämisen yhteenvetona voidaan todeta, että asiakaslähtöisyydessä on asiakkaan näkökulmasta kyse paljon muustakin kuin palveluprosessista tai palvelutilanteen etenemisestä. Asiakkaan silmin organisaation asiakaslähtöisyys muodostuu asioista ja tekijöistä, jotka liittyvät organisaation ja asiakkaan kohtaamisiin ja niiden väliseen vuorovaikutuksen laatuun ja määrään (Virtanen ym. 2011, hakupäivä 31.1.2017).
Miksi organisaatioiden tulisi hyödyntää asiakaskokemustietoa palveluiden kehittämisessä?
Vastaus on yksinkertainen: se mahdollistaa ennen kaikkea organisaatioiden menestymisen.
Menestymistä voidaan kuvata Kamenskyn positiivisen kierteen avulla (KUVIO 23).
KUVIO 23. Positiivinen kierre (Kamensky 2007, 11)
Asiakaskokemuksen johtamisosaamista tarvitaan kipeästi nykypäivän organisaatioiden toimintaa kehitettäessä. Asiakaskokemuksen johtaminen on kokonaisvaltaista johtamisosaamista, joka huomioi kaikki organisaation osa-alueet kehittämistyössä, eikä se keskity tarkastelemaan palvelujen kehittämistä vain yhdestä näkökulmasta. Esimerkiksi IT-osasto on välillisesti kosketuksissa asiakkaaseen varmistamalla toimivat järjestelmät. Mikäli järjestelmät eivät toimi, vaikuttaa se asiakkaan saamaan palvelukokemukseen niin verkossa, toimistossa kuin puhelimessa, aivan kuten tämän tutkimuksen tuloksista tuli esiin. Löytänä & Kortesuo (2011) toteavat asiakkaan olevan joko suorasti tai epäsuorasti yhteyksissä kaikkiin organisaation toimintoihin, jolloin tarvitaan asiakkaan subjektiivista käyttäjätietoon perustuvaa kokemusta palvelujen edelleen kehittämisessä ja uusien palveluinnovaatioiden löytämisessä (Löytänä &
Parempi maine
Enemmän yhteydenottoja
Lisää laadukkaita kohtaamisia Parempia tarvekartoituksia Enemmän
ehdotelmia Tyytyväisempiä
asiakkaita Lisää työntekijän
onnistumisia
Tuottavuus paranee
Kortesuo 2011, 14). Palvelujen kehittäminen asiakaslähtöisesti on tehokkaan, sujuvan ja asiakastyytyväisen palveluorganisaation toiminnan edellytys.