Näkökulmat Mittarit
Rakenteellinen näkökulma sisältää työnohjauksen menettelytapoihin ja järjestelmään liit-tyvän arvioinnin johtajien mielipiteinä. Tällä on merkitystä suunniteltaessa ja järjestettä-essä hallinnollista työnohjausta sekä koulutusta johtajille. Mikä merkitys ja vaikutus puo-lestaan hallinnollisella työnohjauksella on johtajan osaamiseen, johtamistyöhön ja vuoro-vaikutuksellisiin ilmiöihin organisaatiossa? Nämä inhimilliset ja sosiaaliset näkökulmat sisällöllisesti liittyvät tämän tutkimuksen sekä teoreettiseen että empiiriseen jaotteluun, minkä perusteella ne on otettu myös käyttöön. Osaaminen voidaan jaotella johtajan omaan motivaatioon tai motivoitumiseen, kehittymiseen ja osaamiseen johtajana sekä jaksamiseen. Johtamisen osiossa management työyhteisön kehittämisenä, leadership hen-kilöstöjohtamisena ja päätöksenteko muodostavat oman kokonaisuutensa arvioinnissa.
Sosiaalisena näkökulmana vuorovaikutuksellisuus sisältää organisaatiossa sisäisen palau-tejärjestelmän mahdollistamisen, henkilöstösuhteet hierarkkisesta näkökulmasta ja
työyh-teisön toimivuuden sekä hyvinvoinnin. Näiden mittareina toimivien elementtien avulla johtajien hallinnollisen työnohjauksen kokemukset voidaan tarkentaa yhdenmukaisem-miksi ja vahvistaa näin työnohjauksen menetelmällisiä mahdollisuuksia johtamistyön tu-kemisessa. Tutkittaessa tieteellisesti työnohjauksen vaikuttavuutta turvaudutaan työnoh-jauksessa olleiden kokemuksiin, koska ne ovat ohjattavan arvokasta todellisuutta (Pauno-nen-Ilmonen 2001: 15−21.)
4.3.2. Arvioinnin tulokset
Johtamisen ja työnohjauksen välisen yhteyden ymmärtäminen vaatii kokemuksellista ref-lektointia ja molempien käsitteiden määrittelyä. Tässä tutkimuksessa tutkija käytti määrit-telynä hyvin yleistä työnohjauksen mallia haastateltaville johtajille varmistaakseen sen, että jokainen haastateltava tiesi ja ymmärsi käsiteltävän asian sekä kykeni orientoitumaan siihen halutessaan etukäteen. Työnohjauksen määritelmä oli seuraavanlainen: ”Työnoh-jaus on ohjaajan ja ohjattavan tai ohjattavien vuorovaikutuksessa tapahtuvaa ohjattavan tai ohjattavien työhön liittyvien kysymysten käsittelyä, jonka tavoitteena on ohjattavien yksilöllisten ominaisuuksien, ammatillisten arvo-, tieto- ja taitoperustojen sekä työn ke-hittäminen ohjattavan omista lähtökohdista käsin”. Haastattelukysymyksiin 4.a. – i. (liite 2) sisältyi tarkentavia ja hyvin yksityiskohtaisiakin osia johtamistyön työnohjauksellisista kokemuksista. Tämän osion arvioinnin pohjana käytetään edellä olevaa analyysikehik-koa, jossa ei enää vertailla yksityistä ja julkista näkökulmaa keskenään, vaan tulokset yh-distetään yhdeksi kokonaisuudeksi. Haastateltujen julkisten ja yksityisten palveluorgani-saatioiden johtajien kokonaismäärä oli kaksikymmentäkaksi.
Rakenteellista näkökulmaa tarkentavat mittarit olivat niitä kriteereitä, joita haastatellut johtajat asettivat johtamistyön työnohjaukselle. He ottivat myös kantaa kysymykseen, olisiko työnohjaus menetelmänä syytä liittää johtamiskoulutukseen syventämään ja tu-kemaan johtamistyötä sekä johtajan osaamista (kys. 4.g. ja 4.i). Kriteerit hallinnolliselle työnohjaukselle olivat melko yhteneväisiä ja samansuuntaisesti määriteltyjä. Työnohja-uksella tulee olla selkeä struktuuri, joka mahdollistaa turvallisen ja luotettavan ilmapiirin.
Sen tulee olla alusta loppuun asti hyvin valmisteltu kokonaisuus alkuinformaatioineen,
yhteneväisine tavoitteineen ja arviointeineen. Tavoitteellisuus ja suunnitelmallisuus toi-minnassa ovatkin ensiarvoisen tärkeitä, koska ne edesauttavat sitoutumista työnohjauk-seen. Työnohjaajan tulee olla taitava, ammattitaitoinen ja hyvin laaja-alainen persoonalli-suus, jolla on työnohjaajan koulutus, hyvä ihmistuntemus, objektiivinen viitekehys sekä erinomaiset vuorovaikutustaidot. Yksitoista johtajaa (N=22) korosti työnohjaajan pereh-tyneisyyttä johtamistyöhön sekä teoreettisesti koulutuksen kautta että kokemuksellisesti.
Pelkkä teoreettinen tieto organisaatioiden johtamisesta, johtamismalleista ja -tyyleistä ei riitä, vaan tarvitaan aito ote johtamistyön konkretiaan. Työnohjaajalla tulee olla tietoa tai ymmärrystä ohjattavan substanssialueesta, ainakin siihen liittyvistä kuvioista esimerkiksi kunnallisella alalla, mutta hänen ei tarvitse itse olla ohjattavansa alan asiantuntija. Eräs julkisen organisaation johtaja valitsisi mielellään itselleen ” työnohjaajan, jolla olisi ko-kemusta tämmöisestä tulosjohtamisen tai tuloksen teon kurimuksessa toimivien ihmisten johtamisesta”.
Kahdeksantoista johtajan mielestä työnohjaus ei voi olla haitallista toimintaa, vaan se on yksi johtamisen väline. Haittaavina tai riskinä pidettävinä tekijöinä pidettiin hallinnolli-sen työnohjaukhallinnolli-sen huonoa valmistelua, henkilökemioiden yhteensopimattomuutta, tavoit-teiden erilaisuutta ja selkiytymättömyyttä, piilojohtajuutta sekä työnohjauksen muuttu-mista riippuvuussuhteeksi. Työnohjausta pidettiin hyvin vastuullisena työnä, jossa työn-ohjaaja ei ota kuitenkaan ohjattavaltaan vastuuta pois, vaan tukee hänen itsenäisyyttään.
Koska monilla haastatelluilla johtajilla oli kokemusta sekä yksilötyönohjauksesta että ryhmä- tai työyhteisön työnohjauksesta, pitivät he molempia toteutusmuotoja tarpeellisi-na. Johtoryhmätyöskentelyyn sopii ryhmätyönohjaus, muuten henkilökohtaisen johtamis-työn välineeksi yksilöjohtamis-työnohjaus. Lisäksi johtajat pitivät tärkeänä organisaation ulkopuo-lelta tuotettua hallinnollista työnohjausta. Seuraavassa kaksi näkökulmaa yksilö- ja ryh-mätyönohjauksen eduista:
”Se riippuu tarpeesta, jos on jotakin akuutteja asioita, niin ilman muuta silloin yksilötyönohjaus”. (Y)
”Jos tavoitteena on johtamistyylissä tämmöinen niin kuin johtamisen näkeminen työryhmäfunktiona, niin silloin sitä edistetään toimimalla ryhmässä”. (J)
Mahdollisuudesta liittää työnohjaus osaksi johtamiskoulutusta ja johtajien täydennyskou-lutusta olivat julkisten ja yksityisten organisaatioiden haastatellut johtajat hyvin samaa mieltä. Yhtä johtajaa lukuun ottamatta he näkivät asian hyvin tärkeänä ja merkittävänä erityisesti sisällytettynä pitkäkestoisiin koulutuksiin. Tämän mahdollisuuden myötä työn-ohjaus, sen monet menetelmät, viitekehykset ja mallit, joita voi soveltaa johtamistyössä, tulisivat tietoisiksi kaikille. Ihmissuhde- ja vuorovaikutustaitojen painottaminen toteutuisi ja vahvistaisi henkilöstöjohtamisen osa-aluetta. Se saisi aikaan paremmin niitä tuloksia, mihin nyt erilaisilla yksittäisillä koulutuksilla pyritään. Tarvitaan tietenkin hyvää suunnit-telua ja tarpeeksi pitkää aikaperiodia. Seuraavien siteerausten anti vahvistaa edellä olevaa analyysiä:
”Ainakin siis sillä tavalla, että se johtaja ymmärtäisi, mitä se on. Jos ei johtaja ymmärrä työnohjausta, pitää sitä pilipalihommana ja akkojen touhuna, niin se on hirveen vaarallista. Johtajan täytyy tietää, mitä se työnohjaus on, jotta hän osaa antaa sille sen arvon ja osaa nähdä sen, koska alaisensa tarvitsevat sitä”. (J)
”Mielestäni tuommoisen jonkun hyvän koulutusprojektin ja -prosessin jälkeen oli-si ihan hyvä mahdollisuus jatkaa oli-sitä työnohjauksellisena ja mennä vähän sy-vemmälle ja pohdiskella. Mä olen aina vähän hämmästynyt, että miten noi kolle-gat pärjää ilman työnohjausta”. (J)
”Annoitpa ajatuksen, jos tekisimme esimieskoulutuspaketin, tämmöisen työelämän täydennyskoulutushankkeen, jossa yhtenä osana olisi esimiestyön työnohjaus”. (J) Inhimillisen näkökulman kautta tapahtuva hallinnollisen työnohjauksen arviointi perus-tuu johtajan osaamiseen ja johtamiseen organisaatiossa. Johtajan oman motivaation yllä-pito, kehittyminen ja osaaminen johtajana sekä johtamistyössä jaksaminen toimivat mitta-reina, jotka arvioivat työnohjauksen mahdollisuuksia vaikuttaa johtajan henkilökohtai-seen työelämään. Toisaalta johtajan valmiudet kehittää organisaatiota, kannustaa ja tukea sekä osallistaa päätöksentekoon organisaatiossa kytkeytyvät hänen osaamiseensa ohjata ja huolehtia henkilöstöstään inhimillisin keinoin.
Hallinnolliseen työohjaukseen osallistuminen vaatii tietynlaista motivaatiota johtajalta;
halua laittaa ”itsensä likoon” ja halua sitoutua pitkäänkin prosessiin. Koska johtajan työ on yksinäistä ja vastuullista, työnohjauksen merkitys korostuu johtajan omien ajatusten selkiyttäjänä ja uusien ajatusten avaajana sekä niiden jakamisena työnohjaajan ja/tai mui-den ohjattavien kanssa. Omien työtapojen tarkastelun kautta johtaja pystyy myös
mittaa-maan omaa osaamistaan ja olemistaan työyhteisössään sekä vahvistamittaa-maan johtamisen suuntaa. Lisäksi myönteistä siinä on tavallaan johtamistilanteisiin liittyvien tunteiden kä-sittely, mikä työn arjessa jää usein vähäiseksi. Työnohjaus motivoi pohtimaan johtajan työtä myös rooliajattelun kautta, mikä mahdollistuu siihen erityisesti varatun ajan ja sekä henkisen että fyysisen tilan kautta. ”Se on motivoinut mua ja antanut rauhaa ja malttia”
liittyy edelliseen ja kuvaa hyvin erään johtajan kokemusta. Työn käsittely saa silloin puit-teet vaativienkin tilanteiden käsittelyä ja purkua varten, kuten seuraavista siteerauksista ilmenee:
”Kirkastuu nyt tämmöinen jonkinnäköinen introspektio siihen olemiseen ja työn tekemisen tapaan itsenä, niin silloin on helpompi myös asettaa itsensä siihen joh-tajan rooliin ja nähdä niitä vaaratekijöitä ja riskikohtia, missä mahdollisesti tulee käyttäytymään sillä tavalla kuin ei pitäisi.” (J)
”Eräänlainen purkupaikkakin, että saan ohjattavalle kaataa, kun en voi oikein mihinkään muualle jotakin kaataa, että mulla on joku hirveän hankala juttu jon-kun kanssa niin…sitten se jäsentyy siinä samalla.” (J)
Hallinnollisen työnohjauksen arvioiminen johtajana kehittymisen ja osaamisen kautta vaatii yhteisten elementtien löytämistä työnohjauksen ja johtamisen välillä sekä työnoh-jauksessa saatujen välineiden tai uusien toimintatapojen hyödyntämisen oivaltamista. Ar-viointia voidaan tehdä myös työnohjauksen hyödyistä haastateltujen johtajien omien ko-kemusten kautta. Hyödyt puolestaan liittyvät kiinteästi johtajan jaksamiseen omassa työs-sään. Työnohjauksen ja johtamisen yhteiset elementit tarkoittavat pitkäaikaista rakenta-mista ja pitkäjänteistä kehittämistyötä omana itsenä, johtajana ja työyhteisön jäsenenä sekä menneisyyden ja tulevaisuuden asioiden peilaamista keskenään. Puolelle haastatte-luista johtajista työnohjauksen merkitys viestittyi voimakkaasti oman persoonallisuuden kehittymisenä johtajana, seitsemällä se näkyi ammatillisuuden osa-alueella ja muut ko-rostivat enemmän työyhteisöllistä kehittymistä ja osaamista. ”Mulle se on ainakin henki-reikä sillälailla, että pystyn mittaamaan sitä omaa osaamistani ja olemistani tässä työyh-teisössä sen työnohjaajan kautta” oli erään johtajan ajatus työnohjauksen merkityksestä.
Johtajan työssä tarpeellisia välineitä ja toimintamalleja, joita haastatellut olivat kokeneet saaneensa työnohjauksen kautta, olivat mm. vuorovaikutukselliset ongelmaratkaisukeinot erilaisiin keskustelutilanteisiin, kuuntelemisen taidon ja erilaisuuden oivaltaminen,
ryh-mädynamiikan huomioiminen, konkreettisten työhön sisältyvien mittareiden laatiminen yhdessä, työn teoreettisen hallinnan ja oman työn priorisoinnin omaksuminen. Työnohja-us antoi aikaa ajatella omaa työtään ja itseään työn äärellä sekä samalla peilata omaa joh-tamistapaa, omia toimintamalleja muihin. Peilaamisen kautta mahdollistui konkreettinen oman toimintatavan muuttaminen tietyissä asioissa sekä yleensä asioitten käsittely ilman suuria tunteita. Lisäksi oman työn perspektiivi laajeni ja itseohjautuvuus voimistui johta-jalla. Seitsemän johtajaa oli sitä mieltä, että työnohjaus on lisännyt rohkeutta ja varmuutta sekä jämäkkyyttä avoimeen puhumiseen vaikeissakin tilanteissa.
Hallinnollinen työnohjaus on ennen kaikkea oman työn kehittämistä, mikä heijastui kymmenen haastatellun johtajan mielipiteestä. Hyödyllisyys toteutui omien työtapojen ja kohtaamisten arvioinneissa, asioiden selkiyttämisessä ja pitkäntähtäimen suunnittelussa ajankäytöllisesti sekä oman työn rajaamisessa. Oman työn arkikäytäntöjen kyseenalais-taminen ja laajenkyseenalais-taminen, linjauksien etsiminen ja löytäminen sekä vahvistus toisen ihmi-sen käyttäytymiihmi-sen tulkitsemiseen avartavat omaa johtamistyötä ja suuntaavat parempaan johtamiseen sekä ammatilliseen kasvuun. Oppia ymmärtämään se, etteivät asiat ole ai-nutkertaisia, vaan on olemassa monia vaihtoehtoja, joita voi hyödyntää työssään, on en-siarvoisen tärkeää. Uuden näkökulman avaaminen tarkastelemalla ja jakamalla asioita tukee johtajan kehittymistä, ymmärrystä ja hänen valmiuksiaan. Johtajista viisitoista us-koikin työnohjauksen muuttaneen omaa kuvaa johtajana. Se on selkiytynyt, oma vaati-mustaso itseä kohtaan on tasaantunut ja stressinsietokyky parantunut. Erästä johtajaa työnohjaus on auttanut avoimemmaksi, suoremmaksi kielteisten, ikävien asioiden sano-misessa ja toisaalta kritiikin sietämisessä.
Lähes kaikkien (20) haastateltujen johtajien mielestä työnohjaus nimenomaan tukee joh-tamista, johtajan roolia ja valmiuksia tehdä johtamistyötä organisaatiossa täysipainoisesti.
Se antaa mahdollisuuden työstä nousevien paineiden purkuun luottamuksellisesti, vaikei-den asioivaikei-den pohtimiseen ja ymmärtämiseen johtajan yksinäisessä työssä. Tukea antavana menetelmänä työnohjaus vaikutti ja vaikuttaa vahvimmin johtajan omaan jaksamiseen, mitä lähes kaikki haastatellut johtajat korostivat. ”Että joku on kiinnostunut ikään kuin munkin jaksamisesta” vahvistaa edellistä ajatusta. Jaksamisella on yhteys ajankäyttöön työssä, näköalojen avaamiseen, asioitten jakamiseen ja rajaamiseen,
purkumahdollisuu-teen, oman itsen peilaamiseen sekä rohkeasti asioitten esiin tuomiseen johtajan näkökul-masta. Haastateltujen siteeraukset luovat kuvaa työnohjauksen ja johtamisen yhteisistä elementeistä sekä hallinnollisen työnohjauksen hyötynäkökulmista johtajien kokemina:
”Niiden omien heikkouksien paljastaminen, niin sitä kautta sulle tulee se hyöty, olkoon nyt sitten vaikka tätä oman työn kehittämistä, taikka niiden mustien pistei-den harmaaksi tekemistä tai mitä tahansa, mitä jokaisen työhön liittyy.” (J)
”Pystyy kriittisemmin tarkastelemaan, näkee vähän kauempaa omia ratkaisuja ja saa etäisyyttä…pääsee katsomaan lähempää, mutta saa etäisyyttä itseensä samal-la…joku kun kuuntelee, niin silloin jää aikaa ajatella”. (Y)
Ainoastaan yksi johtaja ei ollut kokenut hankittua työnohjaustaan mitenkään hyödyllise-nä. Se ei ollut auttanut häntä jaksamaan työssään enempää, eikä hän ollut saanut sieltä mitään eväitä johtamistyöhönsä. Työnohjaus oli ollut kahdenkeskistä ”rupattelua”. Haas-tateltu johtaja arveli epäonnistumisen kytkeytyneen liialliseen tuttuuteen työnohjaajan kanssa, yhteisten tavoitteiden määrittelemättömyyteen, tekemättömään sopimukseen ja työnohjauksen arvioimattomuuteen kokonaisuudessaan. Työnohjaus ei täyttänyt niitä kri-teereitä, mitä yleisesti sille asetetaan, eikä johtaja kyennyt saavuttamaan odotuksiaan.
Voimistaakseen johtajan ja koko työyhteisön hyvinvointia työnohjaus tulee toteuttaa hy-vin ja strukturoidusti (Laaksonen 2002: 133).
Inhimillistä näkökulmaa voidaan avartaa arvioimalla työnohjausta johtamisen kautta, jos-sa keskeisinä tekijöinä toimivat management kehittämisenä, leadership henkilöstöjohta-misena ja päätöksenteko. Hallinnollinen työnohjaus tukee johtajaa jatkuvassa muutokses-sa ja organisoinnismuutokses-sa. Se antaa tukea ja vahvistusta delegointiin ja päätöksentekoon liitty-vissä kysymyksissä, joilla on kiinteä yhteys oman työn rajaamiseen ja jaksamiseen joh-tamistyössä. Päätöksenteossa tuki kohdistuu demokraattisuuteen, oikeudenmukaisuuteen ihmisten elämään ja olosuhteisiin vaikuttavien asioiden käsittelyssä, niiden esiin tuomi-sessa ja kehittämisessä. Viiden johtajan mukaan työnohjauksella on merkitystä lisäksi suunnittelussa, joka johtajan työssä tähtää koko organisaation pyörittämiseen. Seitsemän-toista haastatellun johtajan mukaan työnohjaus tukee johtamistyötä nimenomaan henki-löstöjohtamisen alueella, mikä onkin todettu johtamistyön vaikeimmaksi ja ongelmalli-simmaksi alueeksi (vrt. luku 2.6.5.). Esimerkiksi erittäin vaikeita henkilöstöasioita, joissa joutuu tekemään hyvin rankkojakin päätöksiä, on ensiarvoisen tärkeää arvioida ja pohtia
objektiivisesti työnohjauksessa ja samalla vahvistaa omaa uskallustaan puuttua asioihin avoimesti sekä viedä niitä kehityksellisesti eteenpäin. Tällä alueella johtajan tehtävänä on myös toimia mallina, johon työnohjaus mallioppimisen kautta tarjoaa kehittämisajatuksia ja oivalluksia. Henkilöstöjohtamiseen liittyviin ristiriitatilanteisiin oli viisi johtajaa koke-nut saaneensa työnohjauksessa erityistä tukea ja ongelmaratkaisukeinoja sekä toiminta-malleja. Ihmisten erilaisuuden ja monien erilaisten asioiden yhteen sovittaminen on var-sin komplekvar-sinen tehtävä johtamistyössä.
Sosiaalinen näkökulma tarkoittaa tässä analyysissä organisaation sisäistä vuorovaiku-tuksellisuutta, jossa mahdollistetaan ja ylläpidetään palautteellisuutta, huomioidaan kes-kinäiset henkilöstösuhteet sekä toimivuus ja hyvinvointi. Hallinnollista työnohjausta voi-daan arvioida näiden tekijöiden perusteella tässä tutkimuksessa. Hyvään johtamiseen kuuluu valmiudet antaa palautetta kannustavasti. Haastatteluissa palaute käsitteenä liittyi lähinnä johtajan vuorovaikutustaitoihin ja niiden kehittämistavoitteisiin. Työnohjaus- ja johtamisosiossa ainoastaan kolme johtajaa mainitsi palautteen erikseen omana kehittä-misalueenaan. Useimmiten se löytyi työnohjaustapahtuman kautta oman työpersoonan peilaamisena ja siten palautteen hakemisena itselleen sekä toisaalta mallioppimisen kautta sen vastavuoroisuuden ymmärtämiseen työyhteisössä. Työnohjauksessa koettu palautteen hyöty korostui parhaiten erään johtajan mukaan johtajan heikoilla alueilla ymmärryksen lisääntymisenä. Palautteellisuus ja vuorovaikutuksellisuus näkyivät johtajien haastatte-luissa tavoitteena uskaltautua paremmin ristiriitojen käsittelyyn ja yleensä lähteä avoi-mesti asioista keskustelemaan.
Työnohjauksen merkitys henkilöstösuhteisiin, työyhteisön toimivuuteen ja hyvinvointiin lähtee siitä hyödynnetyn tuen ja oivallusten löytämisestä organisaation johtamisessa.
Toimivan vuorovaikutuksen avulla saadaan tietoa työyhteisöstä, voidaan löytää se posi-tiivinen ihmisistä ja asioista ymmärtämisen kautta ja antamalla mahdollisuus. Ei tukahdu-teta jotakin itämässä olevaa asiaa. Organisaatiossa tarvitaan hyvinvoivaa, osaavaa ja mo-tivoitunutta henkilöstöä, joka toteuttaa perustehtävää johtajan kanssa. Tämän takaamisek-si edellytetään yhä enemmän osaamista, johtamisosaamista. Toisaalta, ”jos johtaja voi hyvin ja on tasapainossa, sujuu työkin hyvin”. Kahdeksan johtajan haastattelussa korostui voimavarojen vahvistamisen ja uupumuksen ehkäisyn vaikutus koetun työnohjauksen
kautta. Oikean tulkitsemisen avulla syntyy mahdollisuus jäsentää omaan työhön liittyviä sisäisiä ja ulkoisia ristiriitoja ja asioita, jotka yleisesti ihmistä uuvuttavat. Sen perusteella oppii ymmärtämään työntekijöiden jaksamiseen vaikuttavia tekijöitä. Työnohjauksellisen tuen saaminen parantaa työkykyä, antaa energiaa ja lisää sitoutumista sekä suojelee työn-arkomanialta. Riittävä työnohjauksessa käyty monipuolinen pohdinta, reflektiivinen ote on aina työntekijän ja koko työyhteisön etu erityisesti vaikeissa asioissa.
Vuorovaikutuksellisena seikkana haastatteluissa nousi esiin työnohjauksen hyöty mahdol-lisuutena parantaa hyvinvointia, edistää kehitystä ja kehittämistä työyhteisössä. Tämän myötä myös yleinen tyytyväisyys voi lisääntyä. Työnohjauksessa on keskeistä toimivan työyhteisön luominen. Toimivuus ja hyvinvointi yhdessä tarvitsevat oikean suunnan eli
”laivan pitämisen kurssissa” ja yhteishengen löytämisen. Seitsemän haastateltua johtajaa arvioi työnohjauksen hyötyvaikutuksen näkyneen näin työyhteisön toimivuuden ja hy-vinvoinnin tasolla. Sosiaalisena näkökulmana vuorovaikutuksellisuus hallinnollisen työn-ohjauksen arvioinnissa kiteytyy seuraavissa haastateltujen julkisten ja yksityisten organi-saatioiden johtajien siteerauksissa:
”Työnohjauksen on lähdettävä siitä, että se tukee johtamisajatusta ja visiota ja sehän on yksi johtamisen väline myös, että on hyvä työnohjaus, joka ohjaa siihen suuntaan, mihin on ajateltu kulkea ja kehittyä”. (Y)
”Näitä johtamisen teknisiä puolia on niin paljon korostettu, että kyllä tässä julki-sellakin puolella pitäisi pikkuhiljaa havahtua siihen, että se on ihmisten välistä toimintaa ja sitä omaa vuorovaikutusta ja omaa toimintaansa pystyy kehittä-mään…että kyllä se varmasti paras työväline on siihen sitten tämmöinen työnoh-jaus”. (J)
”Ei mun tarvitse kellekään antaa ohjeita eikä neuvoja, miten ne työnsä te-kee…mutta mun tehtäväni olisi saada ne sopimaan tähän työyhteisöön sillä taval-la, että niiden kaikki voimavarat tulisi käyttöön ja että ne löytäisivät silloin, kun välillä vähän tuntuu uuvuttavalta…niin uusia”. (J)
”Ihan oikeasti mä olen sen työnohjauksen kautta niin hirveästi oppinut itteeni joh-tajana ja sitten nähnyt muitten asioita ja järkeviä mielipiteitä”. (Y)
Tämän tutkimuksen arviointianalyysin mukaan haastatellut julkisten ja yksityisten palve-luorganisaatioiden johtajat kokivat hallinnollisen työnohjauksen hyvin tarpeellisena, lä-hes välttämättömänä. ”Se on melkein yhtä tärkeä kuin happi, niin työnohjaus”, kuten eräs
johtaja asian ilmaisi. Työnohjauksen roolin merkittävyyttä johtajan jaksamiseen ja hyvin-vointiin voidaan kuvata ristiintaulukoinnilla seuraavasti.