HAASTEIDEN TUNNISTAMISELLA KOHTI ONNISTUNUTTA KEHITYSKESKUSTELUA Tutkimus kehityskeskusteluista eräässä keskisuuressa pohjoissavolaisessa metallialan organisaa-
tiossa
Heidi Hämäläinen Pro gradu -tutkielma Sosiaalipsykologia
Yhteiskuntatieteiden laitos Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Itä-Suomen yliopisto 16.10.2020
Sosiaalipsykologia
HÄMÄLÄINEN HEIDI: Haasteiden tunnistamisella kohti onnistunutta kehityskeskustelua. Tutki- mus kehityskeskusteluista eräässä keskisuuressa pohjoissavolaisessa metallialan organisaatiossa Pro gradu –tutkielma, 74 sivua, 2 liitettä (3 sivua)
Tutkielman ohjaajat: Professori Vilma Hänninen, yliopistonlehtori Pekka Kuusela
Lokakuu 2020____________________________________________________________________
Avainsanat: kehityskeskustelut, kehityskeskusteluiden haasteet, kehityskeskusteluiden kehittäminen, henkilöstöjohtaminen, henkilöstön kehittäminen
Tässä pro gradu -tutkielmassa tarkastellaan tuotannon esihenkilöiden ja alaisten kokemuksia kehitys- keskusteluista eräässä keskisuuressa pohjoissavolaisessa metallialan organisaatiossa. Tutkielman tar- koituksena on selvittää, millaiset seikat muodostuvat haasteiksi kehityskeskusteluiden onnistumiselle esihenkilöiden ja alaisten näkökulmasta. Lisäksi pyrkimyksenä on tarkastella, kuinka kehityskeskus- teluita voitaisiin kehittää kohdeorganisaatiossa.
Kehityskeskusteluista tehty tutkimus ja siitä julkaistu kirjallisuus, sekä institutionaalinen vuorovai- kutus ja sosiaalinen konstruktionismi muodostavat tämän tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen.
Koska kehityskeskustelut ovat henkilöstöjohtamisen käytännön väline, ei niille ole olemassa erillistä tieteellistä teoriaa. Institutionaalisen vuorovaikutuksen tarkastelu auttaa ymmärtämään kehityskes- kusteluita institutionaalisina organisaatiokäytäntöinä, joissa toimijoiden rooleilla on suuri merkitys.
Sosiaalinen konstruktionismi sen sijaan auttaa näkemään kehityskeskustelut osallistujien vuorovai- kutuksen tuloksena, jossa osallistujat yhdessä rakentavat sosiaalista todellisuutta.
Tutkimus on toteutettu laadullisen tutkimuksen menetelmin ja se koostuu kymmenestä yksilöteema- haastattelusta. Kaikki haastattelut toteutettiin kohdeorganisaation tiloissa haastateltavien työajalla.
Kaikki haastateltavat olivat miehiä ja omasivat jonkinlaisen kehityskeskustelukokemuksen. Tutki- muksen aineisto on analysoitu sisällönanalyysillä.
Monet eri seikat muodostuivat haasteiksi kehityskeskustelun onnistumiselle. Huono valmistautumi- nen, resurssipula, sisällölliset ja kehityskeskustelulomakkeeseen liittyvät ongelmat, selkeiden säh- köisten järjestelmien uupuminen, sekä huonot vuorovaikutus ja viestintätaidot vaikeuttavat kehitys- keskusteluiden onnistumista. Tutkimuksessa löytyi kuitenkin myös keinoja kohdeorganisaation ke- hityskeskusteluiden kehittämiseksi. Kehityskeskusteluissa tulee huomioida erilaiset tarpeet tilan va- linnassa, sisällössä ja lomakkeessa sekä säännöllisyydessä. Myös tukevia toimenpiteitä tarvitaan, kuten kehityskeskustelukoulutusta, valmistautumisen parantamista, yhtenäisiä ja selkeitä sähköisiä järjestelmiä seurannan ja dokumentoinnin parantamiseksi, sekä ryhmäkehityskeskusteluita yksilökes- kusteluiden tueksi. Kehityskeskustelut ovat laaja ja monitasoinen prosessi, jonka jokaiseen vaihee- seen tulee panostaa sen laadun takaamiseksi.
Social Psychology
HÄMÄLÄINEN HEIDI: By identifying the challenges towards a successful development discus- sion. A study of development discussions in medium-sized metal industry organization in Northern Savonia
Master’s thesis, 74 pages, 2 appendices (3 pages)
Advisors: Professor Vilma Hänninen, university lecturer Pekka Kuusela
October 2020_____________________________________________________________________
Keywords: development discussion, challenges of development discussion, development of devel- opment discussion, human resource management, human resource development
This master’s thesis examines the experiences of production supervisors and subordinates from de- velopment discussions in a medium-sized metal industry organization in Northern Savonia. The pur- pose of the study is to find out what are the challenges to the success of development discussion from the perspective of supervisors and subordinates. In addition, the aim is to look at how development discussions could be advanced in the target organization.
Research of development discussions and the literature published on it, as well as the institutional interaction and social constructionism form the theoretical framework for this study. As development discussions are a practical tool for human resource management, there is no separate scientific theory for them. Examining institutional interactions helps to understand development discussions as insti- tutional organizational practices in which the roles of actors play a major role. Social constructionism, on the other hand, helps to see developmental discussions as a result participant interaction, where the participants work together to construct social reality.
The study has been carried out using the methods of qualitative research and consists of ten individual thematic interviews. All interviews were conducted at the premises of target organization during the working hours of the interviewees. All the interviewees were men and had some kind of development discussion experience. The research material has been analyzed by content analysis.
Many different factors became challenges to success of development discussions. Poor preparation, lack of resources, problems in content and form, lack of clear electronic systems and poor interaction and communication skills hamper the success of development discussions. However, the study also found the ways to advance development discussions of the target organization. The implementation of development discussions must take into account different needs in regularity, choice of space as well as in content and form. Supportive measures are also needed, such as development discussion training, improved preparedness, integrated and clear electronic systems to improve monitoring and documentation, and group development discussions to support individual discussions. Development discussions are a broad and multi-level process that must be invested in every stage to ensure its quality.
1 JOHDANTO ... 1
2 KEHITYSKESKUSTELU ... 4
2.1 Historia ja määritelmä ... 4
2.2 Sisältö ja kulttuuriset erot ... 6
2.3 Kehityskeskustelututkimus ... 7
2.4 Kehityskeskustelu prosessina ... 10
2.4.1 Valmistautuminen ... 10
2.4.2 Keskustelutilanne ... 12
2.4.3 Jälkihoito ... 14
2.5 Ryhmäkehityskeskustelu ... 15
3 KEHITYSKESKUSTELU INSTITUTIONAALISENA VUOROVAIKUTUKSENA JA SOSIAALISENA KONSTRUKTIONA ... 18
3.1 Institutionaalinen vuorovaikutus ... 18
3.2 Sosiaalinen konstruktionismi ... 20
4 TUTKIMUSMENETELMÄT ... 23
4.1 Laadullinen tutkimus lähtökohtana ... 23
4.2 Teemahaastattelu yksilöhaastatteluna ... 24
4.3 Aineisto ja sen keruu ... 26
4.3.1 Haastateltavien rekrytointi ... 26
4.3.2 Haastattelujen toteutus ... 27
4.3.3 Haastattelujen arviointi ... 27
4.3.4 Litterointi... 28
4.3.5 Lopullinen aineisto ... 29
4.4 Sisällönanalyysi analyysimenetelmänä ... 30
4.5 Tutkimuksen eettisyys ... 32
5 TUTKIMUKSEN TULOKSET ... 36
5.1 Kehityskeskusteluiden toimivuuden haasteet ... 36
5.1.1 Resurssipula säännöllisyyden ja tilojen saatavuuden haasteena ... 36
5.1.2 Sisältö, lomake ja fyysinen tila... 39
5.1.3 Huono valmistautuminen ja kehityskeskustelun osaamattomuus ... 41
5.1.4 Toimenpide/valvontajärjestelmän uupuminen ... 44
5.2 Kehityskeskusteluiden haasteet viestinnän ja tunteiden näkökulmasta ... 46
5.2.1 Huonot vuorovaikutus- ja viestintätaidot ... 46
5.2.2 Epämiellyttävät tunteet ja pettymykset ... 47
5.3 Kehityskeskusteluiden haasteet ammatillisen kasvun ja kehittymisen näkökulmasta ... 49
5.3.1 Heikko toimenpidejohtaminen ja yksilölliset erot ... 49
5.3.2 Omien ammatillisten mahdollisuuksien hahmottaminen ja oman osaamisen tunnistaminen ... 51
5.4 Kehityskeskusteluiden kehittäminen ... 52
5.4.1 Erilaisista tarpeista nouseva kehityskeskustelu ... 52
5.4.2 Tukevat toimenpiteet ... 55
5.4.3 Tunnelman luominen... 57
6 POHDINTA ... 59
6.1 Yhteenveto tutkimuksen tuloksista ... 59
LIITTEET ... 72
Liite 1: SAATEKIRJE HAASTATELTAVILLE ... 72
Liite 2: HAASTATTELURUNKO ... 73
KUVIOT KUVIO 1. Kehityskeskustelun prosessikaavio Aarnikoivun (2013, 175) mukaan ... 10
KUVIO 2. Valmistautuminen kehityskeskusteluun ... 12
KUVIO 3. Kehityskeskustelutilanteen kulku Aarnikoivun (2016, 122) mukaan ... 12
KUVIO 4. Teoriaohjaavan sisällönanalyysin vaiheet ... 31
TAULUKOT TAULUKKO 1. Litterointimerkinnät ... 29
TAULUKKO 2. Esihenkilöiden kategoriat ... 32
TAULUKKO 3. Alaisten kategoriat ... 32
TAULUKKO 4. Kehityskeskusteluiden haasteet tiivistetysti... 63
TAULUKKO 5. Kehittämistoimenpiteet tiivistetysti ... 64
1 JOHDANTO
Organisaatiot ja instituutiot ovat alkaneet kiinnittää yhä enenevässä määrin huomiota sisäiseen kommunikaatioon tukeakseen omaa suoriutumistaan. Tämän seurauksena ne ovat alkaneet pa- nostamaan yhä enemmän resursseja työntekijöiden suorituksen arviointiin ja tarjoamaan mahdol- lisuuksia työntekijöiden kehittymiselle. Kehityskeskustelut ovat muotoutuneet yhdeksi kes- keiseksi arvioinnin ja kehittämisen välineeksi. (Asmuss 2008, 408.) Koska kehityskeskusteluissa päätetään usein koulutustarpeista ja uran kehittymisestä, ne ovat kriittisiä tehokkaan inhimillisen pääoman käytön kannalta ja organisaation menestymiselle ylipäätään (Clifton 2012, 283).
Useissa organisaatioissa Suomessa kehityskeskustelut ovat vakiintuneet johtamisen työkaluna vaikkakin niiden käyttöaste aloittain vaihtelee. On arvioitu, että yli puolet suomalaisista työnte- kijöistä käy vuosittain esihenkilönsä kanssa kehityskeskustelun. (Pälli & Vaara 2013, 9.) Suuresta käyttöasteesta huolimatta suhtautuminen kehityskeskusteluihin on hyvin ristiriitaista. Kehityskes- kustelut nähdään usein sen kannattajien joukossa hyödyllisinä ja tärkeinä henkilöstöjohtamisen välineinä ja usein tämän näkemyksen omaavat toimivat esihenkilö- tai henkilöstön kehittämisteh- tävissä. Osa taas kokee, ettei kehityskeskusteluista ole mitään konkreettista hyötyä ja niitä voi- daan pitää jopa esihenkilön yrityksenä manipuloida alaista. Tällaiset kokemukset ovat hyvin huo- lestuttavia johtamisen kannalta, sillä kehityskeskusteluiden käyttöaste organisaatioissa on korkea.
Myös useat tutkimukset ovat osoittaneet niiden olevan hyödyllisiä ja tarpeellisia. (Wink 2007, 15.) Työntekijöiden kehityskeskustelutyytyväisyyden ymmärtäminen on tärkeää, sillä se liittyy heidän kokonaisvaltaiseen tyytyväisyyteen organisaatioonsa (Mahalekamge 2018, 55).
Aarnikoivun (2008, 115) mukaan kehityskeskustelut ovat parhaimmillaan erittäin hyödyllinen johtamisen väline, mutta pahimmillaan resurssien ja ajan hukkaa. Vaikka kehityskeskustelut näh- dään tärkeänä henkilöstön johtamisen ja kehittämisen välineenä, eivät ne silti aina toimi. (emt.) Kaikesta negatiivisesta palautteesta huolimatta kehityskeskustelu näyttäisi ratsastavan edelleen aallon harjalla johtajien työkalupakeissa, ainakin jos katsoo aiheesta julkaistujen tieteellisten jul- kaisujen, oppaiden ja opinnäytteiden määrää. Kirjallisuuden perusteella kehityskeskustelut näyt- täisivät olevan teoreettisesti erittäin toimiva käytännön työkalu. Mistä siis kiikastaa? Miksi sel- keiden ja suhteellisen yksinkertaisten oppaidenkaan avulla kehityskeskusteluita ei ole saatu toi- mimaan vielä 2020-luvulla? Vaikka organisaatiot ja kirjallisuus rummuttavat kehityskeskustelui- den puolesta, miksi käsitykset niistä poikkeavat niin suuresti toisistaan? Minkälaiset seikat
taisiin kehittää organisaatioissa?
Yksi keskeinen syy kehityskeskustelusysteemin epäonnistumiselle ovat puutteet sen oikeanlai- sessa toteutuksessa. Ollakseen tehokas johtamisen väline, kehityskeskusteluille täytyy luoda sel- keät ohjeet, joiden avulla sen standardit ja metodit voidaan selittää kaikille työntekijöille ja esi- henkilöille, jotta he olisivat tietoisia arvioinnin perusteista. Jos esihenkilöitä ei ole informoitu tarpeeksi hyvin siitä, kuinka kehityskeskustelu toteutetaan, sen tulokset eivät ole vaikuttavia ja tehokkaita. Tämän vuoksi esihenkilöiden voimaannuttaminen ja kehityskeskusteluprosessin pa- rantaminen ovat äärimmäisen tärkeitä toimenpiteitä. (Bigdeli, Adel-Mehraban & Namnabati 2019, 428.)
Myös negatiivisella asenteella on suuri vaikutus kehityskeskustelun epäonnistumiseen, koska täl- löin keskustelu koetaan hyödyttömäksi juttutuokioksi ja se näkyy motivaation puuttumisena. Mo- tivaation puuttuminen voi ilmetä esimerkiksi passiivisuutena, jolloin kehityskeskustelu muuttuu
”näennäiskeskusteluksi”, jossa keskustelun hyödyllisyyden sijaan tavoitteena on vain sen nopea läpivienti. Ongelmia ovat myös ymmärtämättömyys kehityskeskustelun tavoitteista ja sisällöstä, puutteet luottamuksessa, esihenkilön valtuuksissa, vuorovaikutus- ja tunnetaidoissa, sekä esihen- kilö- ja/tai alaistaidoissa. (Aarnikoivu 2013, 171.)
Joidenkin näkemysten mukaan ongelmia ovat myös esimerkiksi esihenkilöiden puutteelliset ke- hityskeskustelutaidot, kehityskeskusteluiden nojaaminen liiaksi arvioijan subjektiivisiin käsityk- siin, organisaation strategian vähäinen käsittely, vallan kasaantuminen ja sen väärinkäyttö, sekä taipumus antaa kriittistä palautetta liian myöhään tapahtuman jälkeen niin, että sillä olisi huomat- tavaa vaikutusta tuloksiin. On myös tärkeää huomata, että kehityskeskustelut keskittyvät usein yksilön suoritukseen, vaikka nykypäivänä suuri osa työstä tehdään erilaisissa tiimeissä, jonka vuoksi myös vastuu on paljon hajaantuneempaa. (Tourish 2014, 5–6.)
Tämän tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa kehityskeskusteluista metallialan kontekstissa ja auttaa kohdeorganisaatiota kehittämään omia kehityskeskusteluitaan. Kehittäminen sisältää aja- tuksen henkilöstölähtöisyydestä ja tutkimuksen keskiössä ovatkin henkilöstön omat kokemukset ja käsitykset. Sankelon (2014) mukaan työntekijöiden aktiivisesta osallistumisesta kehittämistoi- mintaan voidaan käyttää osallistavan tai osallistuvan innovointitoiminnan käsitteitä. Tutkimukset
ovat osoittaneet, että työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia lisäämällä voidaan edistää työhy- vinvointia, työhön sitoutumista ja tuloksellisuutta. (emt.)
Tässä pro gradu -tutkielmassa tarkastelen erään keskisuuren pohjoissavolaisen metallialan orga- nisaation tuotannon puolen henkilöstön käsityksiä ja kokemuksia heidän kehityskeskustelupro- sessistaan. Tutkielmassa pyritään selvittämään, minkälaiset seikat muodostuvat haasteiksi kehi- tyskeskusteluiden toimivuudelle ja onnistumiselle ja kuinka kehityskeskusteluita voitaisiin kehit- tää kohdeorganisaatioissa esihenkilöiden ja alaisten näkökulmasta. Kohderyhmäksi valikoitui tuotannon puolen tehtaassa suorittavaa työtä tekevät henkilöt sekä heidän esihenkilönsä. Tutki- muskysymykseni ovat seuraavat:
1. Millaiset seikat ovat haasteita kehityskeskusteluiden onnistumiselle?
▪ millaisia kokemuksia ja näkemyksiä tuotannon puolen esihenkilöillä ja alaisilla on kehityskeskusteluista ja niihin liittyvistä käytännöistä?
2. Kuinka kehityskeskusteluita voidaan kehittää kohdeorganisaatiossa?
Useat tutkimukset keskittyvät asiantuntijatyötä tekevien kehityskeskusteluiden tarkastelemiseen.
Organisaatiot kohtaavat jatkuvasti paineita työn tehostamiselle ja tämä näkyy erityisesti myös tehtaissa ja työsaleissa. Tämän vuoksi onkin tärkeää lisätä tietoutta suorittavaa työtä tekevien nä- kemyksistä, sekä kehittää myös heidän kehityskeskusteluitaan. Kehityskeskustelut ovat kulttuu- risidonnainen ilmiö ja myös eri organisaatioissa vallitsee erilainen kulttuuri. Tämän vuoksi kehi- tyskeskusteluita tulee tutkia paikallisesti, niiden oman kulttuurin vaikutuspiirissä. Se mikä toimii muualla, ei välttämättä toimi toisaalla. Kehityskeskustelutyytyväisyys liittyy työntekijän koko- naisvaltaiseen tyytyväisyyteen organisaatiota kohtaan ja niiden käyttöaste organisaatioissa on korkea. Kuten aikaisemmin tuli esille, niissä ilmenee usein ongelmia, jonka vuoksi niitä on pe- rusteltua tutkia kaikkialla, missä ne ovat käytössä.
Tässä luvussa tarkastelen lähemmin kehityskeskusteluiden teoreettista taustaa. Ensiksi luon kat- sauksen kehityskeskusteluiden historiallisiin juuriin ja teoreettisiin määritelmiin. Tämän jälkeen siirryn tarkastelemaan kehityskeskusteluiden sisältöä ja kulttuurisia eroja. Kehityskeskustelut ovat kulttuurisidonnainen ilmiö ja niiden sisältö ja painotukset vaihtelevat organisaation ja kan- sallisen kytköksen mukaan. Kappaleessa 2.3 esittelen aiheesta tehtyä tutkimusta ja kappaleessa 2.4 kuvaan kehityskeskustelua prosessina. Lopuksi esittelen vielä ryhmän kehityskeskustelut yk- silökeskustelua, ryhmän toimintaa ja koko organisaatiota tukevana työkaluna. Ryhmäkehityskes- kusteluita ei usein käsitellä kehityskeskusteluita koskevissa tutkimuksissa tai opinnäytteissä, jo- ten niiden tarkastelu yksilökeskusteluiden lisäksi on perusteltua.
2.1 Historia ja määritelmä
1900-luvun vaihteessa kiinnostus ihmisten työsuorituksiin heräsi. Ensimmäiseksi työn rationali- soijaksi voidaan nimetä Frederic Taylor, joka tehosti työntekoa autotehtaallaan. Tämä voidaan nähdä alkusysäyksenä työn tekemisen tutkimukselle, mutta tuolloin ei vielä ymmärretty työnte- kijöiden erilaisia tarpeita ja niiden vaikutuksia työsuorituksiin. Tähän tuli muutos 1950-luvulla, jolloin myös kiinnostus itse työntekijään alkoi kasvaa. Sittemmin 1960- ja 1970-luvuilla alettiin tarkastella myös työympäristöön liittyviä tekijöitä, työn laatua ja työmotivaatiota. Samoihin ai- koihin Peter Drucker kehitti MbO-järjestelmän (Management by Objectives), jossa käytettiin suunnittelukeskustelun käsitettä. (Ronthy-Östberg & Rosendahl 2004, 95–96.) 1960- ja 1970–
luvuilla myös kehityskeskustelut rantautuivat suomalaiseen työelämään tavoite-/tulosjohtamisen nimellä, jolloin johtamiskäytännöt alkoivat siirtyä kohti tavoite-/tulosjohtamisen malleja. Tämän seurauksena myös johtajan ja alaisen väliseen viestintään syntyi tehokkuusvaatimus. (Wink 2007, 50).
Suomessa huomattiin 90-luvulla, että organisaation tulokseen vaikuttavat viime kädessä henki- löstön työhön ja organisaatioon sitoutuminen ja työmotivaatio. Keskeisiä keinoja näiden paranta- miseksi huomattiin olevan alaisten ja esihenkilöiden säännölliset keskustelut jo toteutuneista tu- loksista sekä tulevaisuuden tavoitteista ja suunnitelmista. Näitä keskusteluita on kuvattu useilla eri käsitteillä: on puhuttu tuloskeskusteluista, tavoitekeskusteluista, kehityskeskusteluista, arvi- ointikeskusteluista, työsuhdekeskusteluista, esihenkilö-alaiskeskusteluista,
suunnittelukeskusteluista ja monista muista. Vaikka nimiä on monia, sisällöllisesti näillä keskus- teluilla tarkoitetaan esihenkilön ja alaisen välistä, ennalta suunniteltua ja sovittua keskustelua, jolle ominaista on jonkinlainen systematiikka ja toteutuksen säännöllisyys ja jolla on tietty pää- määrä. (Wink 2007, 52; Ronthy-Östberg & Rosendahl 2000, 94.) Englanninkielisiä vastineita edellä mainituille käsitteille ovat esimerkiksi performance appraisal interview, employee perfor- mance appraisal, job appraisal interview, development discussion, employee review, employee appraisal ja development discussion (Asmuss 2008, 409). Ronthy-Östbergin & Rosendahlin (2000, 94) mukaan käsitteiden moninaisuus ilmentää suhtautumista keskusteluun ilmiönä.
Keskustelu voidaan määritellä tavaksi käyttää kieltä suulliseen kommunikointiin muiden kanssa.
Keskustelu on yksi tapa kommunikoida ja se on toisen ihmisen kohtaamista. Sen avulla voidaan jakaa ajatuksia, kokemuksia ja tunteita ja se tarjoaa myös mahdollisuuden oppimiseen. On tärkeää erottaa puhuminen ja keskusteleminen toisistaan, siis puhuminen toiselle ja puhuminen toisen kanssa. Dialogi voidaan määritellä kahden ihmisen pyrkimykseksi kuunnella toinen toistaan. Kes- kustelu itsessään on prosessi, jossa keskeistä on se, mitä tapahtuu, kun ihmiset pyrkivät ymmär- tämään toisiaan. (Ronthy-Östberg & Rosendahl 2000, 12–13.)
Aarnikoivu (2008, 115) määrittelee kehityskeskustelun esihenkilön työkaluksi, jonka avulla on tarkoitus edistää työntekijän sitoutumista, kehittymistä ja potentiaalin löytämistä. Hän kuvaa ke- hityskeskustelua tilinpäätökseksi, jossa tarkastellaan suoriutumisen ja kehittymisen nykytilaa ja mennyttä oppimisen kautta. Valpolan (2002, 13) mukaan kehityskeskustelu on esihenkilö-alais- suhteen oleellinen osa ja johtamisjärjestelmän keino, jonka avulla sovitaan keskeisistä tavoitteista ja niiden arvioinnista. Kehityskeskustelu on myös työntekijän väylä vaikuttaa kertomalla omista kehitystarpeistaan ja kiinnostuksen kohteistaan. Kehityskeskustelun avulla voidaan ohjata ja jal- kauttaa myös yrityksen strategiaa päivittäiseen työhön. (emt.) Asmussin (2008, 408–409) mukaan kehityskeskusteluilla tarkoitetaan toistuvaa strategista haastattelua esihenkilön ja alaisen välillä ja siinä keskitytään työntekijän suoritukseen ja kehitykseen.
Ronthy-Östbergin ja Rosendahlin (2000, 98) mukaan kehityskeskustelu tulee erottaa normaalista työkeskustelusta, sillä kehityskeskustelu on etukäteen suunniteltu ja siinä on määrätty sisältö, kun taas spontaani työkeskustelu on valikoiva ja pysyttelee usein mukavuusrajojen sisällä. Aarnikoivu (2013, 170) korostaa, että kehityskeskustelu ja työn arjessa käytävä keskustelu eivät korvaa toi- siaan, sillä molempia tarvitaan. Laadukkaasti toteutetun kehityskeskustelun avulla luodaan vahva perusta yhteistyölle ja kommunikaatiolle arjessa. (emt.)
Käytän itse tässä tutkielmassa kehityskeskustelun käsitettä, sillä kiinnostukseni kohteena on hen- kilöstön kehittäminen, joten kehityskeskustelu kuvaa tutkielmani ydintä parhaiten. Myös tutki- mukseni kohdeorganisaatiossani käytetään näistä alaisen ja esihenkilön välisistä systemaattisista ja säännöllisistä keskusteluista nimeä kehityskeskustelu, joten ei ole relevanttia lähteä muutta- maan tutkittavaa käsitettä.
2.2 Sisältö ja kulttuuriset erot
Kehityskeskustelut ovat keskeisessä roolissa henkilöstön osaamisen ja koko organisaation kehit- tämisessä. Kehityskeskusteluilla on monia hyötyjä: ne parantavat esihenkilö-alaissuhteen laatua sekä tukevat työhyvinvointia. Olennaisia tekijöitä työhyvinvoinnin syntymisessä ja ylläpitämi- sessä ovat oman työn hallinnan tunne sekä esihenkilötyön laatu. Kehityskeskusteluiden avulla työntekijä pystyy jäsentämään paremmin omaa työtään ja näin myös saavuttamaan hallinnan tun- teen. Kehityskeskustelun avulla voidaan parantaa myös esihenkilön ja alaisen välistä vuorovai- kutusta sekä tarjota alaiselle mahdollisuus vaikuttamiseen. (Surakka & Laine 2011, 158; Pälli &
Vaara 2013, 9.) Niiden hyödyistä huolimatta kehityskeskustelut jakavat tunteita niin puolesta kuin vastaankin ja niiden hyödyllisyydestä on käyty useissa yhteyksissä keskustelua. Pällin ja Vaaran (2013, 9) mukaan olennainen kysymys ei ole se, ovatko kehityskeskustelut hyödyllisiä, vaan se, millainen kehityskeskustelu ja siinä tapahtuva vuorovaikutus edesauttaa organisaation päämää- rien ja työntekijän työhyvinvoinnin ja tuottavuuden saavuttamista.
Kehityskeskustelu sisältää useimmiten työntekijän suoriutumisen arviointia ja tavoitteiden aset- tamista sekä itse työn ja työntekijän kehitystarpeiden tarkastelua. Pääfunktiona toimii usein kaksi komponenttia, arviointi ja kehittäminen. Painottuminen näiden komponenttien välillä vaihtelee suuresti organisaatiosta ja kulttuurista riippuen. Suomessa käytettävä sana kehityskeskustelu pai- nottaa nimenomaan kehittymistä, kun taas anglosaksisessa kulttuurissa painotus on suorituksen arvioinnissa (appraisal). Myös oppimista voidaan pitää tärkeänä kehityskeskustelun funktiona, sillä keskustelu voi tarjota esimerkiksi tilaisuuden oppia tuntemaan toista paremmin. (Pälli &
Vaara 2013, 9.) Yhdysvalloissa ja Isossa-Britanniassa näitä keskusteluita työntekijät pitävät lä- hinnä esihenkilön puhutteluna, kun taas esimerkiksi Ruotsissa korostus on keskustelun vastavuo- roisuudessa ja käytössä on kehityskeskustelun käsite (utvecklingssamtal). (Ronthy-Östberg & Ro- sendahl 2004, 95–96.)
Kun ruotsissa keskusteluperinne on nojannut vastavuoroisuuteen, angloamerikkalaisessa keskus- teluperinteessä korostuu suorituksen arviointi ja käsitteenä käytetäänkin suorituksen arviointikes- kustelua (performance appraisal tai performance appraisal interview). Useissa tutkimuksissa on todettu, että nämä suorituksen arviointikeskustelut ovat olennainen osa tehokasta strategista hen- kilöstöjohtamista. (Wink 2007, 51.) Kehityskeskustelun voidaan nähdä ainakin osin olevan kult- tuurisidonnainen ilmiö. Sandlund ym. (2011, 60) toteavatkin, että vaikka kehityskeskusteluilla onkin kulttuurisia eroja, niissä voidaan nähdä yhteisiä ydinosa-alueita, kuten aiheiden ennalta määritteleminen, työntekijän roolien ja tehtävien tarkasteleminen ja usko siihen, että keskustelut tuottavat positiivisia lopputuloksia niin työntekijälle kuin organisaatiollekin. Se, kuinka keskus- telut toteutetaan käytännössä, vaihtelee suuresti organisaatioiden koon, tyypin ja kansallisen kyt- köksen mukaan. (emt.) Ominaista kehityskeskusteluille kuitenkin on, että niitä ohjaa usein esi- henkilö ja tämä ohjaava rooli tulee näkyväksi juuri kirjallisen lomakkeen käsittelyssä ja puheen- aiheiden nimeämisessä (Mikkola 2014, 176).
2.3 Kehityskeskustelututkimus
1980-luvulle asti pääpaino kehityskeskustelukirjallisuudessa oli mittausjärjestelmien kehittämi- sessä ja erilaisten suoriutumisen arvioinnin välineiden psykometristen ominaisuuksien tarkaste- lussa. Suuri osa tutkimuksesta keskittyi näiden välineiden parantamiseen, arvosteluasteikkojen rakentamiseen ja havaittujen arvojen hyötyjen ja haittojen tutkimiseen. Psykometrinen traditio koki dramaattisia muutoksia 1980-luvulle tultaessa, jolloin pääpaino tutkimuksessa siirtyi arvioi- tavien kognitiivisten ominaisuuksien tarkasteluun. Nojautuen sosiaalisen kognition tutkimukseen ja kognitiiviseen psykologiaan, tutkijat alkoivat tarkastella sitä, kuinka esihenkilöt eli arvioijat luovat käsityksiä ja arvioita alaisistaan. Kirjallisuudessa alettiin keskittyä enemmän erilaisiin vir- heisiin informaatioprosessissa. (Van Dijk & Schodl 2015, 716.)
Toinen historiallinen käänne kirjallisuudessa tapahtui 1990-luvulla. Vuosikymmenen alussa esi- tettiin kritiikkiä siitä, että kognitiiviset prosessimallit epäonnistuivat tutkimuksen ja käytännön välisen kuilun kaventamisessa, jonka vuoksi tutkimuksessa tulisi keskittyä enemmän sovelletta- vuuteen. Tutkijat esittivätkin, että kehityskeskustelukäytäntöjen kehittäminen organisaatioissa edellyttää tarkastelun kohdentamista sosiaaliseen kontekstiin, jossa arviointi käydään. Koska ar- viointiprosessi tapahtuu sosiaalisessa kontekstissa, on tärkeää ymmärtää tämän kontekstin merki- tys arvioinnin onnistumiselle. Prosessi on tuomittu epäonnistumaan, jos arvioitavat kokevat sen epäreiluksi tai manipulatiiviseksi. (Van Dijk & Schodl 2015, 717.)
Asmussin (2016, 409) mukaan yksi suuri ryhmä, johon osa kehityskeskustelututkimuksesta koh- dentuu, tarkastelee kehityskeskusteluiden ja lisääntyneen organisaation arvon välistä suhdetta.
Nämä tutkimukset osoittavat sen, että sillä, mitä tapahtuu itse kehityskeskustelussa, on vaikutusta organisaation arvoon. Toinen suuri ryhmä painottaa kehityskeskusteluiden ja työntekijän tyyty- väisyyden välistä suhdetta. Tutkimukset osoittavat, että itse haastattelu, työntekijöiden luokitte- lusysteemit ja ihmisten väliset suhteet vaikuttavat keskeisesti työtyytyväisyyteen. (emt.) Esimer- kiksi Mani (2002, ref. Asmuss 2016, 409–410)1 korostaa kuilua työntekijöiden kehityskeskuste- luihin tyytymättömyyden ja esihenkilöiden tyytyväisyyden välillä.
Kolmas suuri ryhmä keskittyy parhaaseen tapaan toteuttaa kehityskeskustelu. Tällaiset tutkimuk- set nojaavat vahvasti työelämän käytännöistä saatuun kokemukselliseen tietoon, haastatteluihin sekä itse kehityskeskustelulomakkeiden analysointiin ja niiden tarkoituksena on luoda ohjeistuk- sia ja oppaita esihenkilöille, kuinka toteuttaa kehityskeskustelu. Aiheesta saatavilla oleva teoreet- tinen tieto on niukkaa. (Asmuss 2016, 410; Wink 2007, 50; Pälli & Vaara 2013, 10.) Asmussin (2016, 410) mukaan toimimalla tällä tavalla keskitytään yleensä vain yhden henkilön, yleensä esihenkilön, rooliin. Tällöin kehityskeskustelua ei nähdä molempien osapuolien vuorovaikutuk- sen tuloksena. Tämän vuoksi monet ohjeistukset saattavat toimia teoriassa, mutta eivät käytän- nössä. (emt.) Tästä syystä tarkastelen omassa tutkimuksessani sekä esihenkilöiden, että alaisten näkemyksiä. Pällin ja Vaaran (2013, 10) mukaan varsinkin Skandinaviassa myös itse kehityskes- kustelututkimus ja kehityskeskustelun viestinnällisten aspektien tarkastelu on ollut rajallista.
Erityisesti sosiaalipsykologinen kehityskeskustelututkimus on vähäistä. Poikkeuksiakin on, sillä esimerkiksi Heini Wink (2007) käsittelee väitöskirjassaan kehityskeskusteluita dialogina ja dis- kursiivisina käytänteinä. Tutkimuksen perusteella kehityskeskusteluista on löydettävissä neljä eri lajia: dialogi, tavanomainen keskustelu, debatti ja monologi. Dialogin seurauksena syntyy luotta- muspuhetta, debatin seurauksena pelikuviopuhetta, monologin seurauksena vaatimuspuhetta ja tavanomaisen puheen seurauksena vihjailupuhetta. Nykyaikaisen organisaation tavoitteena voi- daankin pitää dialogia. Dialogi vaatii luottamusta ja luottamus taas rakentaa dialogia. (emt.) Piia Mikkola (2016) tarkastelee väitöskirjassaan kehityskeskustelulomakkeen erilaisia rooleja ke- hityskeskusteluiden topikaalisissa siirtymissä, eli tilanteissa, joissa esihenkilö ja alainen siirtyvät
1 Mani, Bonnie. 2002. ”Performance appraisal systems, productivity and motivation: A case study.” Public Personnel Management 31:2, 141–159.
kehityskeskustelulomakkeen aiheesta seuraavaan. Hänen mukaansa kehityskeskustelulomak- keella on kolme eri roolia. Lomake voidaan nähdä kirjalliseksi tekstiksi, jota muunnellaan ja re- feroidaan ja johon viittaamalla otetaan esille keskustelunaiheita. Lomake voi toimia myös fyysi- senä artefaktina, jonka avulla neuvotellaan keskustelun etenemisestä. Lomake voidaan myös nähdä kehityskeskusteluvuorovaikutusta jäsentäväksi agendaksi. Tutkimus valottaa kirjallisten dokumenttien roolia institutionaalisessa vuorovaikutuksessa. (emt.) Raija Ruoranen (2010) on puolestaan tarkastellut kehityskeskusteluita väitöskirjatutkimuksessaan organisaation strategian välittämisen työkaluna.
Esa Lehtinen ja Pekka Pälli (2016) ovat tutkineet kehityskeskustelulomaketta osana kehityskes- kustelun vuorovaikutusta ja organisatorisia käytänteitä. He käsittelevät kehityskeskustelua insti- tutionaalisena vuorovaikutustilanteena, jonka ominaispiirre on toimijoiden ammatillinen orien- toituminen käsillä olevaan tehtävään. Heidän tutkimuksensa osoitti, että esihenkilön ja alaisen osallistuminen jäsentyy tekstin varassa. Teksti toimii materiaalisena dokumenttina, se välittää osallistujien vuorovaikutusta ja osallistumisen tapaa, mutta se asettaa myös osallistumiselle vel- vollisuuksia sekä mahdollistaa osallistumista. Lomake ja teksti myös herättävät selontekovelvol- lisuuksia ja niillä on organisatorista toimijavaltaa. (emt.)
Eetu Salmela (2014) on tutkinut sosiaalipsykologian pro gradu -tutkielmassaan alaisuuden ilmen- tämistä kehityskeskusteluissa kategoria-analyysin ja positiointoiteorian näkökulmasta. Tutkiel- man tuloksista kävi ilmi, ettei alaisen kategoriaa tule pitää staattisena luokittelun välineenä, vaan se on rakenteeltaan monitahoinen. Se konkretisoituu työpaikan vuorovaikutuskäytännöissä ja neuvottelun avulla. Näin ollen kehityskeskustelu voidaan Salmelan mukaan nähdä alaisuuden esittämisen näyttämönä. (emt.)
Myös Taru Jaakkola (2010) on tutkinut pro gradu -tutkielmassaan kehityskeskusteluita työnteki- jöiden kokemana. Hänen mukaansa kehityskeskustelut tulisi nähdä jatkuvana prosessina, eikä vain hetkellisenä keskusteluna. Hän jakaa kehityskeskustelun kolmeen vaiheeseen: ennen, aikana ja jälkeen. Keskeistä on kehityskeskusteluun valmistautuminen, sen aikana käytävä vuorovaiku- tus ja keskusteluiden jälkeen suoritettavat toimenpiteet. Ammatillinen kasvu tulisi huomioida pa- remmin ja kehittää kehityskeskusteluprosessia tukemaan sitä. Tutkielmassa selvisi myös, että luottamus on keskeinen kehityskeskustelua säätelevä tekijä. (emt.)
Onnistuneen kehityskeskustelun edellytys on sen tarkasteleminen prosessina. Jotta kehityskes- kustelu olisi vaikuttava, tulee huomio kiinnittää prosessin osalta kolmeen asiaan: valmistautumi- seen, keskustelutilanteeseen ja jälkihoitoon (kuvio 1). (Aarnikoivu 2013, 175.)
KUVIO 1. Kehityskeskustelun prosessikaavio Aarnikoivun (2013, 175) mukaan
2.4.1 Valmistautuminen
Molemminpuoleinen valmistautuminen on tärkeä lähtökohta, jotta kehityskeskustelusta muotou- tuisi hyödyllinen ja vaikuttava. Organisaation tulee perehdyttää henkilöstönsä valmistautumisen käytäntöihin, jotta jokainen tietää, kuinka toimia. Valmistautumisen apuna voidaan käyttää esi- merkiksi erilaisia muistilistoja ja pohtia keskustelun teemoja ja kysymyksiä etukäteen. Valmis- tautumisen yhteydessä esihenkilön tehtävä on perehtyä työntekijän työtehtäviin ja suoriutumi- seen. (Aarnikoivu 2013, 176.) Hänen tulee myös perehtyä mahdolliseen aikaisempaan dokumen- toituun kehityskeskusteluun ja pohtia, millaista tietoa se antaa seuraavaan keskusteluun (Hirvi- huhta & Litovaara 2003, 242).
Työntekijän on mahdollista esitäyttää joissakin organisaatioissa kehityskeskustelulomake. Tässä on kuitenkin riskinsä, sillä se saattaa jäykistää keskustelua ja lyödä tietyt näkökulmat ennalta lukkoon, jolloin aito dialogi kärsii. On myös perusteltua pohtia, onko tällainen tasavertainen käy- täntö? Jos esihenkilöllä on ennakkoon mahdollisuus tutustua työntekijän näkemyksiin, eikö myös työntekijällä kuuluisi olla oikeus tähän? (Aarnikoivu 2013, 176–177.) Esitäytetyn lomakkeen teh- tävänä on orientoida keskustelijoita itse kehityskeskustelutilanteeseen, mutta on perusteltua poh- tia tämän käytännön mahdollisia rajoittavia tekijöitä.
Ennen kehityskeskustelukierroksen aloittamista esihenkilön on mahdollista pitää orientaatiotilai- suus alaisten motivaation tukemiseksi. Orientaatiotilaisuus on mahdollista järjestää esimerkiksi
Valmistautuminen
•molemmat osapuolet pohtivat huolellisesti käsiteltäviä asioita etukäteen, esim.
muistilistat
Keskustelutilanne
•avoimuus, sitoutuminen, vuorovaikutteisuus ja halu tehdä yhteistyötä
Jälkihoito
•sovittujen toimenpiteiden toteuttaminen, seuranta ja yhteydenpito
osana viikko- tai kuukausipalaveria. Sisällöllisesti siinä on hyvä keskustella kehityskeskustelu- kierroksen aloittamisesta, itse keskustelun kannalta tärkeistä asioista, kuten valmistautumisesta ja toimintatavoista, sekä kummankin osapuolen vastuusta keskustelun laadun takaamiseksi. Kehi- tyskeskustelu tulee toteuttaa jaetun vastuun periaatteiden mukaan alusta loppuun. (Aarnikoivu 2013, 177–178.) On myös hyvä antaa alaisille mahdollisuus esittää tarkentavia kysymyksiä ja kyseenalaistaa vallitsevia kehityskeskustelukäytäntöjä (Hirvihuhta & Litovaara 2003, 241).
Keskusteluun valmistautumista on myös kehityskeskustelun ajasta ja paikasta sopiminen. Tämä on usein esihenkilön vastuulla. (Meretniemi 2012, 65.) Kuitenkin, jotta koko prosessi perustuisi aidolle dialogille ja Aarnikoivun (2013, 178) esittämälle jaetulle vastuulle, tulisi sekä paikasta ja ajasta sopia yhteisymmärryksessä. Ajasta ja paikasta tulee sopia jokaisen alaisen kanssa erikseen, eikä sitä tule muuttaa tai perua ilman painavaa syytä. Yleensä sopiva varautumis- ja valmistautu- misaika on kaksi viikkoa. Myös tila, missä kehityskeskustelu pidetään, tulee valita harkiten. Esi- merkiksi esihenkilön oma työhuone tai työntekijän oma työtila eivät useinkaan ole tilana sopivia, sillä toisella osapuolella on tällöin kotikenttäetu ja tällaista tilaa voi olla vaikea saada häiriöttö- mäksi. Neuvotteluhuone on usein neutraali ja käypä ratkaisu tilanvalinnassa, koska tilasta on mah- dollista luoda suhteellisen häiriötön sulkemalla turhat medialaitteet, säleverhot sekä laittamalla
”varattu”-valon tai kyltin oveen. (Meretniemi 2012, 65–66.)
Ihmisten taipumus reagoida tunnetasolla ulkoisiin puitteisiin on niin ikään hyvä huomioida tilan ja asetelmien valinnassa. Esimerkiksi neuvotteluhuoneen suorakaiteen muotoinen pöytä, jossa keskustelijat istuvat vastakkain, saattaa luoda tilanteeseen vastakkainasettelun tuntua. Keskuste- lijoiden on hyvä istua pöydän samalla puolella tai sen kulmassa, jolloin vastakkainasettelu fyysi- sen asennon vuoksi lieventyy. Ilmapiirin tai tunnelman rentouttamisessa ja luontevoittamisessa oivallisia keinoja ovat myös mahdollisuuksien mukaan kahvi, tee, virvoitusjuoma ja naposteltavat tarjoilut. Hyvinkin pieni liikunta tai toiminallisuus voi rauhoittaa useimpia ihmisiä. (Meretniemi 2012, 66–67.) Kuviossa 2 esitän tiivistetysti valmistautumisen kannalta olennaiset asiat.
KUVIO 2. Valmistautuminen kehityskeskusteluun
2.4.2 Keskustelutilanne
Itse kehityskeskustelussa on kolme olennaista osa-aluetta, jotka ovat tavoitteet ja mittarit, suori- tuksen arviointi ja henkilökohtainen kehittyminen. Näiden alueiden käsittely voidaan jakaa use- ampaan kertaan vuodessa tai ne voidaan myös käsitellä kerralla. Keskustelun kulku voidaan jakaa virittäytymiseen, menneen arviointiin, tulevan suunnitteluun ja päätökseen (kuvio 3). (Aarnikoivu 2016, 121–122.)
KUVIO 3. Kehityskeskustelutilanteen kulku Aarnikoivun (2016, 122) mukaan
Virittäytymisen avulla pyritään luomaan yhteisymmärrys keskustelijoiden välille keskustelun tar- koituksesta ja tavoitteista. Antoisan keskustelutilanteen syntymistä edistää, että keskustelu näh- dään molemminpuolisena mahdollisuutena kehittymiseen. Tämän jälkeen siirrytään yleensä men- neen kauden arviointiin, joka sisältää tyypillisesti keskustelua työtehtävistä, toimenkuvasta, työlle asetetuista tavoitteista ja niiden toteutumisesta. Jos selkeitä tavoitteita ja niiden toteutumista kos- kevia mittareita ei ole määritelty, keskustelu suoriutumisesta jää herkästi vain yleiselle tasolle.
Keskustelussa on myös hyvä tiedostaa ero tulkinnan ja havainnon välillä. Havainto kertoo, mitä
Valmistautuminen Muistilistat/esitäytetty
lomake
Ajan ja paikan sopiminen
Asetelmien ja tunnelman pohtiminen Orientaatiotilaisuus
Virittäytyminen
•Luottamuksellis en ilmapiirin luominen
•Pelisäännöt
Menneen arviointi
•Tavoitteet vs.
tulokset
•Suoritusarviointi / palaute
•Kehityskohteet / vahvuudet
Tulevan suunnittelu
•Tavoitteet seuraavalle kaudelle
•Työn ja ympäristön kehittäminen
•Henkilökohtainen kehittyminen
Päätös
•Yhteenveto
•Sitoutuminen
•Eteneminen
on tapahtunut, kun taas tulkinta on havaitsijan itse tekemä johtopäätös tapahtuneesta. Tämän vuoksi kehityskeskustelussa tulisi tulkintojen sijaan kysyä keskustelukumppanilta avoimesti ta- pahtuneesta. Väärät tulkinnat johtavat usein epäonnistuneeseen vuorovaikutukseen. Ollakseen ai- dosti hyödyllinen, kehityskeskustelussa tulisikin lähestyä asioita havaintoihin nojaten ja kysy- myksiä esittäen. (Aarnikoivu 2016, 122–123.)
Arvioitaessa suoritusta on suositeltavaa antaa työntekijälle ensin mahdollisuus oman arvionsa esittämiseen. Jos esihenkilö esittää arvionsa ensin, on vaarana, että keskustelu lukkiutuu ja työn- tekijä saattaa asettua puolustuskannalle. Suoritustason läpinäkyväksi tekemisen lisäksi keskustel- laan onnistumisista ja pohditaan, mitkä asiat ovat vaikuttaneet suoriutumiseen. Lisäksi on hyvä keskustella myös alaisen ja esihenkilön välisestä yhteistyöstä, sekä esihenkilön vahvuuksista ja kehityskohteista, sillä myös esihenkilön on tärkeä saada palautetta omasta toiminnastaan. Luot- tamus nousee keskeiseen asemaan, jotta keskustelu olisi avointa ja esille voidaan nostaa myös haastavia aiheita ilman pelkoa seuraamuksista. Avoimet kysymykset kannustavat vastaamaan monipuolisesti, kun taas suljetut kysymykset saattavat helposti tyrehdyttää keskustelun. (Aarni- koivu 2016, 123–124.)
Tulevan suunnittelussa käydään läpi työntekijän tulevan kauden keskeiset tehtävät ja pohditaan organisaation ja työyhteisöntason tavoitteita työntekijän kannalta. Tavoitteet tulee asettaa yhteis- työssä alaisen kanssa, jotta tavoitteeseen sitoudutaan tai vähintään niin, että niistä keskustellaan yhdessä. Tavoitteiden asettamisessa on hyvä pitää mielessä, että työntekijä itse on oman työnsä asiatuntija. Tavoitteiden toimivuutta voidaan testata niin sanotulla smart-testillä. Hyvä tavoite on spesifinen, mitattavissa, määritelty miten saavutetaan, realistinen ja riittävän haasteellinen, sekä aikataulutettu. Jotta tavoitteet tukisivat yrityksen liiketoimintaa, niiden lähtökohtana tulee olla yrityksen missio ja arvot, liiketoimintastrategiat ja operatiiviset prosessit. (Aarnikoivu 2016, 126–
127.)
Yksilötason tavoitteiden lisäksi tulee käsitellä myös yritys- ja työyhteisötason tavoitteita. Työyh- teisönäkökulman mukaan tuomalla voidaan lisätä yhteistyötä ja parantaa työilmapiiriä. Työyhtei- sötason tavoitteista keskustelu on mahdollista toteuttaa myös ryhmäkeskusteluna. Tilanteet, joissa työtehtävät ovat pysyneet vuosia samana, ovat haastavia, sillä alaista voi olla vaikea tällöin in- nostaa. Tämän vuoksi keskustelun toteutuksen ja sisällön tulee reagoida toimintaympäristön muu- toksiin ja aikaan, jotta se tukisi aidosti hyödyllisen keskustelun syntymistä. (Aarnikoivu 2016, 129–130.)
Olennaisia arvioinnin kohteita henkilökohtaista kehittymistä käsiteltäessä ovat osaamisen nyky- tila, vahvuudet ja kehityskohteet. Osaamisen kehittämisen keinoja on monia ja organisaation kan- nattaa hyödyntää niitä laajasti. Koulutus on yleinen tapa, mutta muita hyviä keinoja ovat esimer- kiksi työnkierrot, mentorointi, työnohjaus ja työparityöskentely. Oman henkilökohtaisen osaami- sen lisäksi on hyvä käsitellä työntekijän alais- ja työyhteisötaitoja. (Aarnikoivu 2016, 131–133.) Keskustelun loppuun esihenkilön on hyvä varmistaa alaiselta, onko hänen mielestään kaikki tar- peellinen käyty läpi. Päätettäessä keskustelua esihenkilö esittää yhteenvedon keskustelusta muis- tiinpanojensa avulla. Lopuksi on hyvä sopia yhteisesti toimenpiteiden toteuttamisesta ja niiden seurannasta. Keskustelun laadun näkökulmasta on myös hyvä vaihtaa ajatuksia keskustelusta yleisesti: kuinka keskustelu sujui? Saavutettiinko sille asetetut tavoitteet? Mitä ensi kerralla voi- taisiin tehdä toisin? Keskustelu kannattaa kirjoittaa puhtaaksi vasta keskustelun päätyttyä. (Aar- nikoivu 2016, 134.)
2.4.3 Jälkihoito
Jotta kehityskeskustelu täyttäisi aidosti hyödyllisyyden kriteerit, tulee se dokumentoida. Ilman dokumentointia sovittujen asioiden ja kehittymisen seuranta muodostuu pitkällä aikavälillä mah- dottomaksi. Dokumentoinnin avulla voidaan myös lisätä sitoutumista, sillä näin ollen voidaan vahvistaa keskustelun osapuolten välistä yhteisymmärrystä sovituista asioista. Keskustelulomak- keen vahvistaminen allekirjoituksilla korostaa keskustelun sopimusluonteisuutta. (Aarnikoivu 2016, 134–135.)
Vaikka kehityskeskusteluun osallistuvat esihenkilö ja alainen, se ei ole vain näiden kahden osa- puolen välinen asia. Kehityskeskustelu tuottaa paljon arvokasta tietoa, jota myös organisaation johdon kannattaa hyödyntää. Aidosti hyödyllinen kehityskeskustelu toimiikin viestintäkanavana kumpaankin suuntaan. Kehityskeskustelun tulee myös olla yhteydessä organisaation koulutus- suunnitteluun ja henkilöstönkehittämisyksikköön, jos sellainen organisaatiossa on. Organisaation tulee laatia säännöt kehityskeskusteluissa esiin tulevan tiedon välittämiselle: mitä välitetään, ke- nelle ja miten? Tämä kaikki on tehtävä ymmärrettäväksi ja läpinäkyväksi. (Aarnikoivu 2016, 135–136.)
Kehityskeskustelussa voi nousta esiin henkilökohtaisia ja arkaluonteisia asioita, jonka vuoksi osa- puolten tulee tehdä valintoja, mitä lomakkeeseen kirjataan. Esimerkiksi avioeron sijaan lomak- keeseen voi kirjata haastavan elämäntilanteen heijastuvan työhön. Jos keskustelussa on noussut esille koko työyhteisön kehittämistä koskevia seikkoja, on siihen liittyvistä toimenpiteistä hyvä tehdä yhteenveto koko työyhteisölle. Tämä tulee kuitenkin toteuttaa niin, ettei asioita esitetä yk- sittäisen henkilön mielipiteinä. Kehityskeskustelun jälkeen on mahdollista toteuttaa sekä alaisen että esihenkilön itsearviointi kehityskeskustelusta. Tämä tarjoaa mahdollisuuden reflektoida ja kehittää omaa toimintaa keskustelijana. Itsearviointiin on hyödyllistä palata ennen seuraavaa kes- kustelua. (Aarnikoivu 2016, 136–138.)
2.5 Ryhmäkehityskeskustelu
Esihenkilön ja alaisen välisen kehityskeskustelun lisäksi on mahdollista toteuttaa myös ryhmän kehityskeskustelu, joka voidaan toteuttaa ennen tai jälkeen yksilötason kehityskeskustelukierrok- sen. Ryhmäkehityskeskustelun avulla voidaan kasvattaa ryhmän kiinteyttä tai sitä voidaan hyö- dyntää muutosta tukevana toimenpiteenä. On kuitenkin muistettava, ettei ryhmäkeskustelu korvaa kahdenkeskistä kehityskeskustelua. Ryhmäkeskustelu toimii lisäarvoa tuovana elementtinä vah- vistaen yksilötason keskusteluita ja luomalla yhteisöllisyyttä ja yhteistä ymmärrystä ryhmäta- solla. Se on toimiva työkalu nykypäivän työelämässä, jossa yhä enemmän toimitaan erilaisissa tiimeissä ja jossa korostetaan me-henkeä. Yksilöllisyyden rinnalle tarvitaan myös kollektiivisuu- den näkökulmaa. Yhteisöllisyys ilmenee haluna tehdä yhteistyötä, arvostuksena muita kohtaan sekä haluna auttaa ja tukea. Yhteisöllisyys kasvattaa sosiaalista pääomaa, joka on niin ryhmän kuin yksilönkin voimavara. (Aarnikoivu 2016, 141–142.)
Ronthy-Östbergin ja Rosendahlin (2000, 152) mukaan ryhmäkehityskeskustelun maksimiosallis- tujamäärä on kahdeksan. Jos keskustelemassa on enemmän kuin kahdeksan osallistujaa, ei kai- kille välttämättä jää tarpeeksi tilaa puhua ja tietyt henkilöt alkavat dominoimaan keskustelua.
Kaikkien tulisi saada äänensä kuuluviin tasavertaisesti. Tällaisia tilanteita voi ehkäistä ryhmä- koon avulla, mutta myös erilaisilla työmenetelmillä, kuten parityöskentelyllä. Ryhmäkeskustelut on hyvä sijoittaa yksilökeskusteluiden jatkoksi, sillä yksilökeskusteluissa nousee usein esille koko ryhmää kiinnostavia kysymyksiä. Säännölliset yksilökehityskeskustelut yhdessä säännöllisten ryhmässä käytävien kehityskeskusteluiden kanssa vahvistavat niin työntekijöitä, ryhmän toimin- taa kuin koko organisaatiotakin. Yhdessä ne myös tehostavat viestintää ja lisäävät tiedonkulkua jokaisella organisaation tasolla. (emt., 152–153.)
Ryhmäkeskustelussa ovat läsnä kaikki työyhteisön jäsenet sekä esihenkilö ja tavoitteena siinä on tunnistaa ryhmän kehityskohteet ja vahvuudet ja tukea koko ryhmän kehittymistä. Esihenkilö voi kätevästi yhdistää siihen yksilökeskusteluiden jälkihoidon ja nostaa esille yleisellä tasolla niiden antia ja ryhmän kannalta kriittisiä osa-alueita. Myös ryhmän kehitysvaiheiden tarkastelua voidaan käyttää ryhmäkeskusteluissa tukena. Nämä vaiheet ovat muotoutumisvaihe, kuohuntavaihe, nor- mivaihe, tiimivaihe ja lopettamisvaihe. Näitä vaiheita tarkastelemalla ryhmä voi pohtia, kuinka se pystyy toimimaan paremmin. (Aarnikoivu 2016, 143–145, 148.)
Vaikka ryhmäkeskustelussa puhutaan vahvuuksista ja kehittämisen kohteista ryhmätasolla, voi työntekijä silti nostaa esille omia näkemyksiään siitä, kuinka hän kokee itsensä suhteessa muihin ryhmän jäseniin ja ryhmään kokonaisuudessa. Ryhmäkeskustelu ei kuitenkaan saa olla ryhmän jäsenten välisten ristiriitojen ratkaisemisen näyttämö. Toisten henkilökohtaisia ominaisuuksia tai käytöstä ei tule analysoida, vaan ryhmäkeskustelun tarkoituksena on ryhmätunnetta vahvista- malla kehittää ryhmää. (Ronthy-Östberg & Rosendahl 2000, 150.)
Ryhmäkeskustelun keskiössä ovat ryhmän yhteiset tavoitteet ja yhteistyön merkityksen korosta- minen. Parhaimmillaan sen avulla voidaan luoda kiinteyttä ja positiivista ryhmäkuria, jolloin sen jäsenet tukevat ja auttavat toisiaan, sekä kontrolloivat sitä, että jokainen hoitaa oman osuutensa.
Organisaation visiota, strategiaa, arvoja ja tavoitteita pohditaan ryhmän kannalta ja mietitään, mitä ne edellyttävät ryhmältä konkreettisesti. Näin niiden omaksumista voidaan edistää työnte- kijä- ja ryhmätasolla, eivätkä ne jää niin herkästi vain ylimmän johdon visioiksi. (Aarnikoivu 2016, 149.)
Ryhmän on myös strategian lisäksi mahdollista keskustella tavoista, joilla se voisi tehdä yhteis- työtä organisaation muiden osastojen tai tiimien kanssa. Esihenkilön tulee antaa ryhmän jäsenille enemmän vastuuta keskustelun kulusta ja näin kannustaa ryhmän jäseniä ottamaan enemmän vas- tuuta sekä omasta, että ryhmän työtehtävistä ja tavoitteista. Ryhmäkeskustelun avulla voidaan myös ehkäistä tilanteita, joissa esihenkilö kokee jääneensä ryhmän ulkopuolelle tai jossa ryhmän jäsenet kokevat esihenkilön etäiseksi. (Ronthy-Östberg & Rosendahl 2000, 150.)
Ryhmän tavoitteiden asettaminen on tärkeää, jotta syntyisi yhteinen ymmärrys siitä, millainen ryhmän toivotaan olevan. Tavoite ei välttämättä ole staattinen tila, vaan sitä voidaan muokata tarpeen mukaan. Tulevan kauden tavoite asetetaan organisaation tavoitteet mielessä pitäen.
Menneen kauden arvioinnissa voidaan hyödyntää yksilökeskusteluissa esiin nousseita seikkoja ja sitä tarkastellaan oppimisen kautta. Erityisen tärkeää on myös keskustella ryhmän ilmapiiristä.
Lopuksi tehdään yhteenveto ryhmän strategiasta, joka sisältää konkreettiset toimenpiteet. Myös seurannasta ja keskustelun dokumentoinnista on hyvä päättää yhteisesti. (Aarnikoivu 2016, 149–
150.) Kokonaisuuden hahmottaminen lisää motivaatiota ja työniloa ja näin kasvattaa työntekijän kokemusta oman työnsä arvokkuudesta (Ronthy-Östberg & Rosendahl 2000, 149–150).
SOSIAALISENA KONSTRUKTIONA
Tässä luvussa sidon kehityskeskustelut osaksi sosiaalipsykologista teoreettista keskustelua ja tar- kastelen niitä institutionaalisen vuorovaikutuksen näkökulmasta, sekä sosiaalisen konstruktionis- min kautta. Institutionaalisen vuorovaikutuksen näkökulmasta tarkasteltuna kehityskeskustelut näyttäytyvät institutionaalisina organisaatiokäytäntöinä, joissa toimijoiden rooleilla on suuri mer- kitys. Ihmisten lisäksi myös tekstit ja lomakkeet nähdään kehityskeskusteluihin osallistuvina toi- mijoina. Sen sijaan sosiaalinen konstruktionismi auttaa näkemään kehityskeskustelut osallistujien vuorovaikutuksen tuloksena, jossa keskusteluun osallistujat yhdessä rakentavat sosiaalista todel- lisuutta.
3.1 Institutionaalinen vuorovaikutus
Institutionaalisella vuorovaikutuksella tarkoitetaan tilannetta, jossa keskusteluun osallistuja tai osallistujat suuntautuvat ammatillisen tehtävän hoitamiseen. Lääkäri orientoituu vastaanotollaan potilaan diagnosoimiseen ja hoitamiseen. Kehityskeskustelun osalta institutionaalinen päämäärä on monitahoisempi ja organisaatiosidonnainen, mutta tyypillisesti niissä orientoidutaan tulevan kauden tavoitteiden asettamiseen ja alaisen työsuorituksen käsittelemiseen. Myös kehityskeskus- telun kokonaisrakenteen toteuttaminen ilmentää institutionaaliseen päämäärään orientoitumista.
Keskustelun kokonaisrakenteessa kehityskeskustelulomakkeella on keskeinen rooli. Keskustelu etenee usein lomakkeen järjestystä noudattaen ja kun kaikki lomakkeen kohdat on käyty läpi, myös keskustelu päättyy. (Mikkola 2016, 12–13.)
Osallistumista ja vuoron muotoilua koskevat rajoitteet luonnehtivat ammatillisia keskusteluita institutionaalisen päämääräorientoituneisuuden lisäksi. Rajoitteet voivat ilmetä toisen osapuolena roolina kysymysten esittämiseen, joihin toisen tulee vastata. Vaikka kehityskeskusteluissa ei esiinny näin tiukkaa haastatteluun verrattavaa vuorojen esittämisen rakennetta, ilmenee siinä kui- tenkin tietynlaista vuorojen vaihtelua kysymysten ja selontekojen muodossa. (Mikkola 2016, 13.) Kehityskeskustelu on selontekoja esiin nostava vuorovaikutustilanne. Siinä käytettävä teksti, lo- make, sekä velvoittaa, että mahdollistaa selontekojen tekemiseen. Kehityskeskustelussa ilmene- vän kasvokkaisen vuorovaikutustilanteen voidaan yksinkertaistaen nähdä koostuvan selonteoista
ja merkityksenannoista, jotka koskevat lomaketta ja siihen kirjattavia ja jo kirjattuja asioita. So- siaaliset käytännöt kehityskeskustelussa perustuvat standardoitujen lomakkeiden perusteella käy- tyyn keskusteluun ja sovittujen asioiden kirjaamiseen tekstimuotoon tai numeerisiksi arvoiksi.
Tämä institutionaalisuus näkyy esihenkilön lomakkeen muotoiluihin pohjautuvien kysymysten esittämisessä, osallistujien kirjaamistoimintaan suuntautumisessa ja lomakkeeseen materiaalisena objektina suhtautumisessa. (Lehtinen & Pälli 2016, 165.)
Institutionaaliset keskustelutilanteet ovat arkikeskusteluihin verrattuna eri tavoin epäsymmetrisiä.
Arkikeskusteluiden epäsymmetrisyys on yleensä tilapäistä, kun taas ammatillisissa keskusteluissa epäsymmetrisyys voi ilmetä useilla eri tavoilla. Poliittinen televisiohaastattelu voi ilmentää osal- listujien epäsymmetriaa keskustelijoiden, poliitikkojen ja haastattelijoiden erilaisina osallistumis- oikeuksina, kun taas esimerkiksi työhaastattelussa epäsymmetria ilmenee valtasuhteena työnan- tajan ja työnhakijan välillä, jossa haastattelijalla on päätäntävalta hakijan työnsaannista. Tiedol- linen epäsymmetria asiantuntijan ja maallikon välisessä vuorovaikutuksessa taas aiheutuu osal- listujien erilaisesta pääsystä tietoon. Esimerkiksi lääkärin vastaanotolla potilas ei välttämättä hal- litse lääketieteellistä tietoa, jota lääkärillä on, mutta potilaalla saattaa olla sellaista kokemuspe- räistä tietoa sairaudestaan ja sen hoidosta, josta lääkäri ei tiedä. Kehityskeskustelu eroaa maalli- kon ja asiantuntijan välisestä vuorovaikutuksesta, sillä molemmat ovat asiantuntijoita ja omaavat työhön liittyvää tietoa. (Mikkola 2016, 13.)
Institutionaalisia vuorovaikutustilanteita on sekä muodollisia, että epämuodollisia. Vuorojen esit- tämistä ja vaihtoa koskevat rajoitteet ovat tyypillisiä muodollisille institutionaalisille vuorovaiku- tustilanteille. Jos näitä rajoitteita rikotaan tai ne sivuutetaan, voi siihen liittyä sanktioita tai seli- tysvelvollisuutta. Muodollisia tilanteita ovat esimerkiksi oikeusistunnot, haastattelut ja opettaja- johtoiset opetustilanteet. Epämuodollisissa tilanteissa on enemmän tilaa toimintatavoista neuvot- telulle, ne ovat vähemmän säänneltyjä, eikä vuorojen laatu tai järjestys ole ennalta määriteltyä.
Epämuodollisilla tilanteilla on kuitenkin myös tietty institutionaalinen päämäärä. Lääkärin vas- taanottoa, terapiaistuntoja, asiointi- ja palvelutilanteita, sekä monia työelämän tilanteita, kuten neuvotteluja, voidaan luonnehtia epämuodollisiksi institutionaalisiksi vuorovaikutustilanteiksi.
Myös kehityskeskustelu lukeutuu tähän epämuodolliseen joukkoon. Sen rakenne ei ole tiukka ja ennalta täysin määritelty, vaan siinä tapahtuva keskustelu voi saada monenlaisia ilmenemismuo- toja. Esimerkiksi sitä, millaisia esihenkilön ja alaisen väliset vuorot ovat laadultaan tai missä jär- jestyksessä ne esiintyvät tai vaihtuvat, ei ole ennalta määritelty. (Mikkola 2016, 13–14.)
kuitenkaan niin tiukka kuin se teoreettisesti esitetään, eikä näiden kahden keskustelun muodon erottaminen toisistaan ole yksiselitteistä. Kehityskeskustelut voivat pitää sisällään arkikeskuste- luita muistuttavia jaksoja, kuten kuulumisten vaihtoa. Vuorovaikutustilanteesta institutionaalista ei tee pelkästään se, että se tapahtuu tietyn instituution, esimerkiksi organisaation, fyysisissä ti- loissa. Institutionaalisen tilanteesta tekee osallistujien orientoituminen institutionaalisuuteen ja institutionaalisuuden tuottaminen vuorovaikutuksessa yhteistyössä. (Mikkola 2016, 14.)
Kehityskeskustelut voidaan nähdä institutionaalisina organisaatiokäytäntöinä, jonka vuoksi teks- tien ja tekstidokumenttien osallistujuuden ymmärtäminen on tärkeää. Organisaatioissa tapahtu- vissa ihmisten välisissä kohtaamisissa, kuten kehityskeskusteluissa, ihmisten lisäksi kohtaamisiin osallistuvat myös tekstit, joilla voi olla suurikin vaikutusvalta tilanteessa. Teksti voi olla niin vuo- rovaikutuksen resurssi, kuin oma toimijansa, joka vaikuttaa merkittävästi vuorovaikutuksen kul- kuun. Tekstit voivat esimerkiksi velvoittaa selontekoihin tai mahdollistaa niitä. Organisaatiokon- tekstissa esimerkiksi kehityskeskusteluiden lomakkeet teksteineen edustavat virallista organisa- torista toimijavaltaa, jolla on oma legitimiteetti ja joka asettaa erilaisia velvollisuuksia ja mahdol- lisuuksia alaisen ja esihenkilön osallistumiselle. Tekstit myös uusintavat ja tuottavat heidän ins- titutionaalisia roolejaan. Tekstejä ja siihen liittyviä osallistumisen tapoja voidaan tarkastella myös vielä laajemmasta näkökulmasta, sillä ne ylläpitävät uusintavat myös keskustelua institutionaali- sena johtamiskäytäntönä. (Lehtinen & Pälli 2016, 168.)
3.2 Sosiaalinen konstruktionismi
Konstruktionistisen näkemyksen mukaan sosiaaliset ilmiöt eivät ole psykologisesti tai biologi- sesti määräytyneitä, vaan sosiaalisesti ja kielellisesti tuotettuja (Wink 2007, 39). Se haastaa posi- tivistisen näkemyksen siitä, että maailman luonne voidaan paljastaa tarkkailun avulla ja olemassa olevat asiat olisivat niitä, jotka havaitsemme olemassa oleviksi. Sosiaalinen konstruktionismi ke- hottaa meitä epäilemään olettamuksiamme maailmasta. Tämä tarkoittaa sitä, että kategoriat, joi- den avulla ihmiset kiinnittyvät maailmaan, eivät välttämättä viittaa todellisiin jakoihin. Esimer- kiksi täysin luonnollisilta tuntuvat naisen ja miehen kategoriat ovat sidoksissa sukupuoleen, kult- tuuriseen normatiiviseen näkemykseen feminiinisyydestä ja maskuliinisuudesta, joten nämä kaksi näkemystä ihmisyydestä ovat rakentuneet niiden pohjalle. (Burr 2015, 2–3.)
Sen sijaan, että pyrittäisiin kuvaamaan pelkkää ympäröivää maailmaa, kirjoitetussa ja puhutussa kielessä rakennetaan merkityksiä. Konstruktionistisen näkemyksen mukaan ihmiset tuottavat il- miöt itse puheen avulla. Puhe taas pohjautuu historiaan ja sisältää aikaisempien sukupolvien käyt- tämiä määrittelyjä ja luokitteluja. Konstruktionismin klassikoihin lukeutuva Schutz painotti ym- märtämisen merkitystä asettaen ihmiset keskiöön oman maailmansa tulkitsijoina ja merkityksel- liseksi tekevinä toimijoina. Elämismaailma oli hänen ajattelunsa lähtökohta ja hänen tarkaste- lunsa kohdentuivat toimijoiden arkitietoon ja tiedon ja toiminnan yhteen kietoutumiseen. (Wink 2007, 39.) Myös kehityskeskustelut ovat näin ollen sosiaalisia konstruktioita. Ihmiset tulkitsevat kehityskeskusteluita ja niiden sisältöä oman maailmansa toimijoina, mutta myös rakentavat ja ylläpitävät niitä puheen kautta. Sitä, onko kehityskeskustelu onnistunut, ei näin ollen voi tarkas- tella esimerkiksi lomakkeeseen kirjattujen asioiden tai numeeristen arvojen pohjalta, vaan osal- listujien omien tulkintojen kautta.
Varsinaisen sosiaalisen konstruktionismin kehittäjät Berger ja Luckmann (1994, ref. Wink 2007, 40)2 tarkastelivat niin ikään elämismaailmaa, mutta ottivat kysymyksenasettelussaan huomioon myös instituutiot ja yhteisöt. He näkivät arjen tapahtuvan kasvokkaisessa vuorovaikutuksessa.
Suhteet toisiin ovat joustavia kasvokkain ollessa ja joudumme jatkuvasti olemaan tietoisia sekä omasta että toisen subjektiviteetistä, jota kuitenkaan emme koskaan voi täysin tuntea. Toisten tyypittely on joka päiväistä toimintaa ja toiset ihmiset näyttäytyvät meille tässä sosiaalisessa maa- ilmassa tyyppeinä. Toinen voi näyttäytyä esimerkiksi suomalaisena, huumorintajuisena ja esihen- kilönä ja toinen suomalaisena, tunnollisena ja naisena. (emt.) Kehityskeskustelussa tyypitte- lemme itsemme joko alaiseksi tai esihenkilöksi, haastateltavaksi tai haastattelijaksi. Teemme tyy- pittelyä kasvokkaisen vuorovaikutuksen perusteella ja aiemmat kokemuksemme kehityskeskus- telusta saman ihmisen kanssa saattavat saada meidät tyypittelemään hänet hyväksi tai huonoksi kuuntelijaksi, luotettavaksi tai epäluotettavaksi tai vaikkapa helposti lähestyttäväksi tai kau- kaiseksi.
Kieli on arjen kokemusten varasto. Objektiivisina ja subjektiivisina pidetyt asiat ja mielikuvat tuotetaan kielen avulla. Ymmärrämme maailmaa ymmärtämällä toisiamme ja samaistuessamme sosiaalisessa vuorovaikutuksessa toisiimme. Näin tulemme tuottaneeksi yhdessä sosiaalisen, ob- jektiivisen todellisuuden ja maailman, sekä samalla myös itsemme. (Wink 2007, 40.) Bergerin ja Luckmannin (1994, ref. Wink 2007, 40)3 mukaan todellisuutta ylläpitävä tärkein mekanismi on
2 Berger, Peter & Thomas Luckmann. 1994. Todellisuuden sosiaalinen rakentuminen. Helsinki: Gaudeamus.
3 Berger, Peter & Thomas Luckmann. 1994. Todellisuuden sosiaalinen rakentuminen. Helsinki: Gaudeamus.
elementit ovat myös tärkeitä sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, mutta puhe on keskustelussa en- sisijaista. Samaistamme instituutiot objektiiviseen ympäristöön ja ne ovat subjektiivisen mielty- myksemme ulkoistuksia, joita olemme puheen avulla ylläpitäneet ja tuottaneet. (emt.)
Erwin Goffman (1990, ref. Wink 2007, 40)4 vertasi elämää teatteriin ja sosiaalista toimintaa näyt- tämöön. Näyttämöllä osallistujat esittävät itse valitsemiaan hahmoja, joiden piirteet projisoivat muiden mielikuvia. Rooli on tämän hahmon julkisivu, jota hän pyrkii tehokkaasti ylläpitämään ja jonka mukaisesti hän odottaa muiden itseään kohtelevan. Hahmoja esittävät henkilöt ovat luoneet yhdessä kehyksen, jonka puitteissa he toimivat. Henkilöt pitäytyvät näissä hahmoissa, jotka ovat itselleen valinneet, eivätkä paljasta todellista itseään tai tunteitaan. Tehtävänimikkeiden, ilmei- den, aseman tai esimerkiksi pukeutumisen avulla ylläpidetään näiden hahmojen julkisivuja. Hah- moihin liittyy myös tiettyjä odotuksia, stereotypioita. Ihmiset tiedostavat sosiaaliseen käyttäyty- miseen liittyvät rituaalit ja osaavat toimia kunkin kehyksen mukaisesti. Tämä antaa liikkumatilaa peliä muistuttavissa keskusteluissa, joissa ei ole selkeitä sääntöjä. (emt., 40–41.)
Goffmanin (1967, ref. Clifton 2015, 287)5 mukaan kasvot ja kasvotyö ovat läsnä sosiaalisessa vuorovaikutuksessa ja vuorovaikutuksen osallistujilla on epäsuora yhteisymmärrys omien kasvo- jensa puolustamiseen ja toisten kasvojen suojeluun. Myös kehityskeskustelut voidaan nähdä tie- tynlaisena goffmanilaisena teatterina, jossa osallistujat pyrkivät esittämään roolejaan esihenki- lönä ja alaisena ja odottavat, että myös muut hyväksyvät ja kohtelevat heitä heidän roolisuorituk- sensa edellyttämällä tavalla. Osallistujat myös pyrkivät suojelemaan sekä omia, että toisten kas- voja välttämällä tilanteita, joissa ne tulisivat uhatuiksi.
4 Goffman, Erwin. 1990. The presentation of self in everyday life. Harmondsworth: Penguin Books.
5 Goffman, Erwin. 1967. Interactional ritual. Essays on face-to face behavior. New York: Doubleday Anchor.
4 TUTKIMUSMENETELMÄT
Tässä luvussa tarkastelen käyttämiäni tutkimusmenetelmiä, joiden avulla pyrin saamaan vastauk- sia tutkimuskysymyksiini. Tutkimuskysymykseni ovat: millaiset seikat muodostuvat haasteiksi kehityskeskusteluiden onnistumiselle? Kuinka kehityskeskusteluita voidaan kehittää kohdeorga- nisaatiossa? Pyrin ensiksi hahmottamaan, mitä laadullisella tutkimuksella tarkoitetaan ja millaista on teemahaastattelu yksilöhaastatteluna. Tämän jälkeen kuvailen ja arvioin aineistoani ja sen ke- ruuta. Erittelen myös tekemääni litteraatiota ja esitän kootusti tiedot lopullisesta aineistosta. Esit- telen niin ikään analyysimenetelmänä käyttämääni sisällönanalyysiä ja sen tuloksena syntyneitä kategorioita. Lopuksi pohdin tutkimuksen eettisiä kysymyksiä ja positiotani tutkijana suhteessa kehityskeskusteluihin.
4.1 Laadullinen tutkimus lähtökohtana
Laadullinen tutkimus pohjautuu aristoteeliseen, ymmärtämiseen pyrkivään tutkimusperinteeseen, jonka vuoksi sitä voidaan luonnehtia ymmärtäväksi tutkimukseksi. Sen peruskysymys voidaan palauttaa kysymykseen ”kuinka minä voin ymmärtää toista? Kysymys liittyy länsimaisessa filo- sofiassa pohdintoihin minän itsetietoisuudesta. Tämä itsetietoisuus jakaa maailman kahtia subjek- tiksi ja objektiksi: minään ja ei-minään. Kysymys mahdollisuudesta ymmärtää toista on laadulli- sessa tutkimuksessa kaksisuuntainen. Toisaalta kyse on siitä, kuinka tutkijan on mahdollista ym- märtää tutkittavaa, esimerkiksi kuinka haastattelija voi ymmärtää haastateltavaa. Toisaalta tässä kaksisuuntaisuudessa on kyse siitä, kuinka joku toinen voi ymmärtää tutkijan laatimaa tutkimus- raporttia. (Tuomi & Sarajärvi 2018).
Laadullinen tutkimus ei etuoikeuta mitään tiettyä metodologista lähestymistapaa muiden yli. Me- todologinen kenttä on laaja, jonka vuoksi sitä voikin olla vaikeaa määritellä tarkasti. Laadullisen tutkimuksen kenttä sisältääkin useita tulkitsevia lähestymistapoja. (Denzin & Lincoln 2005, 6.) Alasuutarin (2012) mukaan yhteiskuntatieteen metodinen kenttä jaetaan helposti kahtia: kvanti- tatiiviseen ja kvalitatiiviseen tutkimukseen. Vaikka tämä kaksiajako vaikuttaa houkuttelevan sel- vältä, tähän ei kuitenkaan tule sortua. Ihmistieteen menetelmäkenttä tulee nähdä monipuolisem- min, erottamalla kaksi tutkimuksen tekemistä tulkitsevaa ”ideaalimallia”. Toisaalta pyrkimyksenä voi olla luonnontieteen koeasetelma ja toisaalta taas arvoituksen ratkaiseminen. (emt.) Yleisimpiä
erilaisista dokumenteista koostettu tieto. (Tuomi & Sarajärvi 2018).
Laadullisen tutkimuksen tuottama tieto on luonteeltaan subjektiivista ja siinä korostetaan yksilön asioille antamia merkityksiä, tämän elämysmaailmaa ja tutkittavan kohteen näkökulmia. Laadul- linen tutkimus on kiinnostunut tutkittavien tunteista, ajatuksista, kokemuksista ja merkityksistä, joita ihmiset antavat tutkimuksen kohteena olevalle ilmiölle. Laadullinen menetelmä mahdollistaa abstraktien, näkymättömien ja vuorovaikutuksessa syntyvien ilmiöiden tarkastelun. (Puusa &
Juuti 2020.) Tämän vuoksi laadullinen tutkimusote on tutkimukseni kannalta erittäin perusteltu.
Tutkimuksen keskiössä ovat tutkittavien omat kokemukset ja kehityskeskustelut voidaan käsittää vuorovaikutuksessa syntyvänä ilmiönä. Tutkimuksen luonteen kannalta on mielekkäämpää käyt- tää laadullista otetta kvantitatiivisen otteen sijaan.
Laadullisessa analyysissä aineistoa tarkastellaan usein kokonaisuutena, jolloin sen ajatellaan va- lottavan tarkasteltavan kokonaisuuden rakennetta. Laadullisen analyysin kaksi vaihetta ovat ha- vaintojen pelkistäminen ja arvoituksen ratkaiseminen. Alasuutarin (2012) mukaan tämä jaottelu on analyyttinen ja siinä mielessä keinotekoinen, sillä käytännössä nämä vaiheet nivoutuvat aina yhteen. Havaintojen pelkistäminen voidaan jakaa kahteen eri osaan. Ensinnäkin aineistoa tulee tarkastella vain tietystä teoreettis-metodologisesta näkökulmasta, jolloin huomio kiinnitetään vain siihen, mikä on kysymyksenasettelun ja teoreettisen viitekehyksen kannalta oleellista. Näin esi- merkiksi suuresta tekstimassasta saadaan pelkistettyä helpommin hallittava määrä ”raakahavain- toja”. Havaintomäärää pyritään karsimaan lisää pelkistämisen toiseen vaiheen, eli yhdistämisen, avulla. Aikaisemmin tehdyt raakahavainnot yhdistetään edelleen yhdeksi tai pienemmäksi ha- vaintojen joukoksi etsimällä havaintojen yhteisiä piirteitä. Laadullisen analyysin toista vaihetta, arvoituksen ratkaisemista, voidaan kutsua rakennekokonaisuuden muodostamiseksi. Tällöin tuo- tettujen havaintojen pohjalta luodaan merkitystulkinta tutkittavasta ilmiöstä. (emt.)
4.2 Teemahaastattelu yksilöhaastatteluna
Haastattelut eroavat spontaaneista arkikeskusteluista institutionaalisuutensa vuoksi, vaikka saat- tavatkin muistuttaa niitä kovasti. Tutkimuksen tavoite ohjaa tutkimushaastattelua ja erityisesti osallistujien roolit erottavat haastattelun arkikeskustelusta: haastattelijalla on tiedon kerääjän ja haastateltavalla tiedon antajan rooli. Puheen tallennus korostaa tilanteen institutionaalisuutta, sillä arkikeskustelussa tallennus tuntuu tilanteeseen sopimattomalta. Vaikka tutkija suunnitteleekin
