Toiminnanohjausjärjestelmän muutosprosessin hyödyt ja haasteet pk-yritysten näkökulmasta

(1)

TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄN

MUUTOSPROSESSIN HYÖDYT JA HAASTEET PK- YRITYSTEN NÄKÖKULMASTA

JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO

INFORMAATIOTEKNOLOGIAN TIEDEKUNTA

2020

(2)

Patana, Valtteri

Toiminnanohjausjärjestelmän hyödyt ja haasteet pk-yritysten näkökulmasta Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto, 2020, 33 s.

Tietojärjestelmätiede, kandidaatin tutkielma Ohjaaja: Räisänen, Jaana

Pienten ja keskisuurten yritysten toiminnanohjausjärjestelmiä (ERP-järjestelmiä) ja niiden käyttöä koskeva tutkimus on lisääntynyt viime vuosien aikana, mutta edelleen suuri osa ERP-tutkimuksista pohjautuu suurten yritysten ERP-prosessin tutkimukseen ja pk -yritykset ovat jääneet tutkimuskirjallisuudessa vähem- mälle huomiolle. Tämän tutkimusaukon täydentämiseksi tässä systemaattisena kirjallisuuskatsauksena toteutetussa kandidaatintutkielmassa selvitetään toi- minnanohjausjärjestelmän muutosprosessia pienissä ja keskisuurissa yrityksissä.

Lisäksi tutkielmassa käydään läpi ERP-muutosprosessiin liittyviä hyötyjä ja haasteita pienten ja keskisuurten yritysten näkökulmasta. Tutkielman tulosten mukaan yhä useampi pk -yritys on ottanut kilpailupaineiden kasvaessa käyt- töönsä ERP-järjestelmän, joita on suunnattu enenevissä määrin myös pk -yritysten käyttöön. Keskeisimmiksi hyödyiksi nousivat esille ERP-muutosprosessissa strategisen vision mahdollistaminen, yrityksen yhteneväisten standardien noudattamisen mahdollisuus, läpinäkyvyyden lisääntyminen sekä avoimuuden saa- vuttaminen. ERP-muutosprosessissa pk -yrityksiä haastaa erityisesti henkilös- töön ja kirjaamiseen liittyvät asiat. Työntekijät eivät ymmärrä, miksi ERP-järjes- telmään on tärkeä kirjata ja lisäksi kirjaamisprosessi voi olla hankala ja viedä pois aikaa itse työn tekemisestä. Osaavaa henkilöstöä on usein niukasti, eikä työnte- kijöillä ole aikaa perehtyä järjestelmän käyttöön perustoimintoja syvällisemmin.

Myös IT-osaston puute sekä kustannukset haastavat pk-yrityksiä ERP-muutosprosessissa.

Asiasanat: toiminnanohjausjärjestelmä, pk -yritykset, ERP-muutosprosessi

(3)

Patana, Valtteri

Benefits and challenges of the ERP system change process from the SME perspective

Jyväskylä: University of Jyväskylä, 2020, 33 pp.

Information systems, Bachelor’s Thesis Supervisor: Räisänen, Jaana

Research on enterprise resource planning systems (ERP systems) for small and medium-sized enterprises (SMEs) and their use has increased in recent years, but a large proportion of ERP research is still based on research on the ERP process in large companies and SMEs have received less attention in the research literature. To fill this research gap, this thesis, implemented as a systematic literature review, examines the process of change in the ERP system in SMEs. In addition, this thesis aims the benefits and challenges of the ERP change process from the perspective of SMEs. Based on the results of the thesis, more and more SMEs have adopted ERP systems because of the competitive pressures. ERP systems are increasingly targeted at SMEs. The most significant benefits in the ERP change process was enabling strategic vision, implementing standards world- wide in the company and enabling transparency in controlling subsidiaries. In the ERP change process, the main challenges for SMEs are related to human re- sources and making entries in the system. Employees do not understand why it is important to make entries in the ERP system. In addition, making entries can be challenging and take time away from the work itself. There is also often a shortage of skilled personnel and employees only have time to learn the basics about the use of the ERP system. The lack of an IT department and costs also challenge SMEs in the ERP change process.

Keywords: enterprise resource planning system, small and medium business, ERP-change process

(4)

KUVIO 1 ERP:n kehitys mukaillen Rashidin, Hossainin ja Patrickin (2002) kuviota ... 10

TAULUKOT

TAULUKKO 1 ERP-järjestelmän tärkeimmät edut pk yritysten näkökulmasta ... 19 TAULUKKO 2 ERP- järjestelmän suurimmat haasteet pk-yritysten

näkökulmasta ... 22

(5)

TIIVISTELMÄ ... 2

ABSTRACT ... 3

KUVIOT ... 4

TAULUKOT ... 4

SISÄLLYS ... 5

1 JOHDANTO ... 6

2 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄT ... 9

2.1 Toiminnanohjausjärjestelmän määritelmä ... 9

2.2 Toiminnanohjausjärjestelmien taustaa ... 10

2.3 Käyttöönotto ... 11

2.4 Esimerkkejä toiminnanohjausjärjestelmistä ... 13

3 MUUTOSPROSESSI JA PK -YRITYKSET ... 14

3.1 Pienet ja keskisuuret yritykset ... 15

3.2 Pk -yritykset ja toiminnanohjausjärjestelmät ... 16

4 ERP-MUUTOSPROSESSIN HYÖDYT ... 17

5 ERP-MUUTOSPROSESSIN HAASTEET ... 21

6 YHTEENVETO JA POHDINTA ... 25

LÄHTEET ... 28

(6)

1 JOHDANTO

Voimakas kilpailu markkinoilla on muuttanut liiketoimintaympäristöä dramaat- tisesti ja tämän seurauksena yritysten on pienennettävä kokonaiskustannuksia, maksimoitava sijoitetun pääoman tuottoa, lyhennettävä toimitusaikoja ja lisät- tävä reagointikykyä asiakkaiden vaatimuksiin (Wang, Wang & Liu, 2016). Kil- pailuedun lisäämiseksi dynaamisilla markkinoilla on toteutettava tehokkaita yri- tystietojärjestelmiä (Enterprise Information Systems, IS) (Wei, Chien & Wang, 2005). Yhtenä kilpailuedun lisäämisen keinona ovat toiminnanohjausjärjestelmät.

Toiminnanohjausjärjestelmä (Enterprise Resource Planning Systems, ERP) on pa- kattu ohjelmistoratkaisu ja sen tavoitteena on yhdistää yrityksen data, eri liiketoimintaprosessit ja toiminnot yhteen saadakseen kokonaisvaltaisen kuvan liike- toiminnasta yhdestä tietojärjestelmästä (Klaus, Rosemann, & Gable, 2000). On- nistuneesti toteutettu toiminnanohjausprosessi voi tarjota merkittäviä etuja orga- nisaatioille, kuten automatisoidut liiketoimintaprosessit, ajankohtaisen pääsyn yritysjohtamisen tietoihin, sekä toimitusketjun hallinnan paranemisen verkkokaupan avulla (Liao, Li & Lu, 2007; Umble, Haft & Umble, 2003).

Nämä toiminnanohjausjärjestelmät syntyivät 90-luvun alussa ja ovat nyky- ään yksi tärkeimmistä tietojärjestelmäohjelmistoista. Tällä hetkellä kaikki suurimmat yritykset ovat ottaneet ERP-järjestelmän käyttöön pysyäkseen mukana muutoksessa ja liiketoiminnan kehityksessä (Zouine & Fenies, 2014). Myös useammat pienet ja keskisuuret yritykset (pk -yritykset) ovat ottaneet ERP-järjestel- män käyttöönsä ja ovat sitä mieltä, että on kannattavaa ja kilpailukyvyn säilyttä- misen kannalta tärkeää seurata isojen yritysten perässä (Klaus ym., 2000). ERP- järjestelmä on tarpeellinen myös siksi, että ERP-järjestelmään investointi parantaa yrityksen suorituskykyä, laatua ja kilpailukykyä markkinoilla kasvavien pai- neiden alla (Gable, Sedera & Chan, 2003).

Zengin, Wangin ja Zun (2017) mukaan toiminnanohjausjärjestelmä on pienille ja keskisuurille yrityksille todella tärkeä investointi, joka voi vaikuttaa mer- kittävästi pienten ja keskisuurten yritysten kilpailukykyyn sekä taloudelliseen tulokseen tulevaisuudessa. Lisäksi he korostavat oikean toiminnanohjausjärjes- telmän valinnan olevan pk -yrityksen toiminnan kannalta keskeistä. Valinnassa on tärkeä ottaa huomioon sekä laadulliset että määrälliset tekijät. Heidän

(7)

mukaansa pienet ja keskisuuret yritykset ovat ylipäätään ratkaisevan tärkeässä asemassa liike-elämässä (Zeng ym., 2017). Tällä hetkellä pk -yritykset luovat yli 85 prosenttia uusista työpaikoista Euroopassa (Euroopan komissio, 2020). Zengin ym. (2017) mukaan pk -yritysten ratkaisevan roolin liike-elämässä ovat huoman- neet myös ERP-toimittajat ja nykyään on tarjolla pk-yrityksille räätälöityjä toi- minnanohjausjärjestelmiä enenevissä määrin. Vaikka räätälöityjä ERP-järjestel- miä on tarjolla, haastavat pk – yrityksiä toiminnanohjausjärjestelmän käyttöön- otossa erityisesti henkilöstö - ja rahoitusresurssien puute. Lisäksi Zeng ym. ovat havainneet, ettei pk-yrityksillä ole tyypillisesti varaa tarvittavan laajaan koulu- tukseen ERP-muutosprosessissa ja lisäksi pk-yrityksissä työskentelee harvoin erillistä IT-henkilöstöä. Siitä huolimatta, että pk-yritykset eroavat merkittävästi suurista organisaatioista, yhä useammat pk-yrityksistä käyttävät ERP-järjestel- mää (Zeng ym., 2017). Säilyttääkseen olemassa olevat asiakkuudet ja ylläpitääk- seen kilpailukykyä, on pk-yritysten otettava käyttöönsä toiminnanohjausjärjes- telmä (Rao, 2000).

Tutkijoiden mukaan ERP-muutosprosessia monimutkaistavat useat tekijät, kuten organisaatiomuutokset ja ERP-muutosprosessin myötä uudelleensuunnit- teluun liittyvät prosessit (Tchokogue, Barrel & Duguay, 2005). Tchokoguen ym.

(2005) mukaan myös mahdolliset taloudelliset hyödyt ja riskit on huomioitava.

Tästä syystä monet yritykset ovat joko luopuneet toiminnanohjausjärjestelmästä ennen sen valmistumista tai eivät ole saavuttaneet liiketoimintatavoitteitaan ERP-järjestelmän valmistumisen jälkeen (Cebeci, 2009; Popa-Nzauou & Ray- mond, 2011). Ylipäätään toiminnanohjausjärjestelmän epäonnistumisaste on korkea (Cebeci, 2009; Popa-Nzauou & Raymond, 2011).

Tämän systemaattisena kirjallisuuskatsauksena (Salminen, 2011) toteutettavan kandidaatintutkielman tarkoituksena on tutkia toiminnanohjausjärjestelmän muutosprosessin hyötyjä ja haasteita pienten ja keskisuurten yritysten näkökul- masta. Systemaattinen kirjallisuuskatsaus valikoitui menetelmäksi, sillä sen avulla saadaan tiivistettyä aihealueen kannalta oleelliset tutkimustulokset. Li- säksi tutkimusmenetelmä tarjoaa helpon ja selkeän tavan arvioida tutkimustu- losten johdonmukaisuutta. Tutkielmaan on valikoitunut julkaisuja, jotka sisältä- vät paljon lähdeviittauksia. Lisäksi suuri osa artikkeleista on julkaistu julkaisu- foorumin luokituksen mukaan vähintään perustason tai johtavan tason tieteelli- sissä lehdissä. Tässä tutkimuksessa pyritään vastaamaan seuraaviin tutkimuskysymyksiin.

• Tutkimuskysymys 1: Mitä hyötyjä ja haasteita pk-yritykselle on ERP-järjestelmän päivityksestä?

• Tutkimuskysymys 2: Mitä täytyy ottaa huomioon valittaessa pk-yri- tykselle uutta ERP-järjestelmää?

Tähän tutkielmaan on koottu tutkimuksia ERP-prosessista, sen käyttöönotosta ja kriittisistä tekijöistä menestyksen kannalta. Katsauksen pääpainossa on ERP- muutosprosessi pienten ja keskisuurten yritysten näkökulmasta. Tutkimukseen

(8)

on otettu mukaan myös muutamia suurempia yrityksiä käsitteleviä artikkeleita teorian taustatueksi, mutta tutkimuskysymyksiin vastatessa on huomioitu erityisesti pk -yrityksiä käsittelevät artikkelit. Tutkimukseen valikoitui alan julkaisuja 90-luvun lopulta lähtien, jolloin ERP-järjestelmät syntyivät. Lähteiden laatu on tarkistettu ja tutkimukseen on valikoitunut viitattuja ja vertaisarvioituja tutkimuksia. Katsaukseen on kerätty sekä laadullisia että määrällisiä kansainvälisiä tutkimuksia. Aineistoa on haettu ProQuestin tietokannasta sekä Google Schola- rista yhdistellen muun muassa hakusanoja ”ERP in SME”, ”ERP critical fac- tors”, ”ERP for small and medium companies”. Pääasiassa lähteinä on käytetty tie- teellisissä aikakausilehdissä julkaistuja artikkeleita.

Tutkielma koostuu neljästä luvusta, joista ensimmäinen sisältää johdannon.

Toisessa luvussa avataan toiminnanohjausjärjestelmän käsite, käsitellään toimin- nanohjausjärjestelmän taustaa ja käyttöönottoprosessia. Kolmannessa luvussa tarkastellaan ERP-muutosprosessia pienten ja keskisuurten yritysten näkökul- masta sekä avataan ERP-muutosprosessiin liittyviä hyötyjä ja haasteita pienten ja keskisuurten yritysten näkökulmasta. Viimeinen luku sisältää yhteenvedon ja pohdinnan, jossa kootaan yhteen kirjallisuuskatsauksen oleellisimmat tiedot, tarkastellaan vastauksia tutkimuskysymyksiin sekä pohditaan mahdollisia jatkotut- kimuksen aiheita.

(9)

2 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄT

Tässä luvussa käydään läpi toiminnanohjausjärjestelmän määritelmää, toimin- nanohjausjärjestelmän taustaa sekä käydään läpi toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoa ja käyttöönottoon liittyviä strategisia ja taktisia tekijöitä. Luvun lopussa esitellään lyhyesti esimerkkejä toiminnanohjausjärjestelmistä.

2.1 Toiminnanohjausjärjestelmän määritelmä

Toiminnanohjausjärjestelmästä on lukuisia määritelmiä, mutta määritelmät eivät eroa keskenään toisistaan paljoa. ERP-järjestelmän synonyymeina on käytetty esimerkiksi standardoitua ohjelmistopakettia, yritysjärjestelmää sekä integroitua toimintaohjelmistoa (Rosemann, Gable, Cobitt, Uthai, Gronwald & Wiedenhöfer, 1999; Gable, 1998). Rosemann ym. (1999) määrittelevät ERP-järjestelmän räätä- löidyksi, standardoiduksi sovellusohjelmaksi, joka sisältää integroidut liiketoi- mintaratkaisut ydinprosesseille, kuten tuotannon suunnittelun ja hallinnan sekä varaston hallinnan sekä yrityksen tärkeimmät hallinnolliset toiminnot kuten esimerkiksi kirjanpidon ja henkilöstöhallinnon.

Gable (1998) sen sijaan määrittelee ERP- järjestelmän kattavaksi pakettioh- jelmistoratkaisuksi, jonka avulla pyritään integroimaan liiketoimintaprosessit - ja toiminnot liiketoiminnan kokonaisvaltaisen kuvan saamiseksi yhdestä tieto- lähteestä. Yazganin, Boranin ja Goztepen (2009) mukaan toiminnanohjausjärjes- telmä yhdistää kaikki tarvittavat liiketoiminnan eri toiminnot kuten tuotannon, suunnittelun, oston, varastonhallinnan, myynnin, rahoituksen ja henkilöstöhal- linnon.

ERP-järjestelmä on ensimmäinen lähestymistapa, joka yhdistää liiketoiminnan johtamisen ja IT-konseptit (Slooten & Yap, 1999). Hyvin toteutettuna ERP-järjestelmän hyödyt ovat huomattavia ja sen käyttöönottoa voidaan pitää yhtenä keskeisimpänä keinona parantaa yrityksen tuottavuutta ja ennustetta- vuutta ja tätä kautta myös kilpailukykyä markkinoilla (Al-Mashari, Al-Mu- dimigh & Zairi, 2002).

Al-Masharin ym. (2002) tutkimuksen mukaan ERP-järjestelmät voivat tuottaa monenlaisia aineettomia ja aineellisia hyötyjä ja etuja yrityksille. Heidän tutkimuksessaan havaittiin, että liiketoimintajohtajalla ja selkeällä visiolla on olennai- sen tärkeä rooli toiminnanohjausjärjestelmän onnistumisen kannalta. Myös tie- tojärjestelmien strategisten prosessien huomioiminen osana liiketoimintastrate- giaa sekä lyhyen, keskipitkän että pitkän aikavälin vaatimukset huomioiden on tärkeää. Tällöin myös ERP-järjestelmästä tulee osa selkeää tietojärjestelmästrate- giaa, joka puolestaan tukee liiketoiminnan ydinstrategiaa. Al-Mashari ym. (2002) ehdottivat, että ennakkoedellytys onnistuneelle toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotolle sekä olennainen osa menestystä on johtajuus ja sitoutuminen.

(10)

2.2 Toiminnanohjausjärjestelmien taustaa

1960-luvulla useimmat organisaatiot suunnittelivat, kehittivät ja toteuttivat kes- kitettyjä tietojenkäsittelyjärjestelmiä, jotka olivat tarkoitettu lähinnä varastonhal- lintaan (Rashid, Hossain & Patrick, 2002). Näitä kutsuttiin varastonhallintapake- teiksi (inventory control packages, IC) ja nämä vanhat järjestelmät pohjautuivat muun muassa COBOL, ALGOL ja FORTRAN-ohjelmointikieliin (Rashid ym., 2002). Tämän jälkeen 1970-luvulla kehittyi tuotannonohjausjärjestelmä MRP (Material Requirements Planning), joka keskittyi pääosin tuotannonohjaukseen, kuten varaston valvontaan ja tuotantokapasiteetin hyödyntämiseen (Rashid ym., 2002).

1980-luvulla MRP-järjestelmät kehittyivät MRP II -järjestelmiksi vastaamaan markkinoiden tarpeita (Rashid ym., 2002). Näissä MRP II -järjestelmissä painotettiin valmistusprosessien optimointia synkronoimalla materiaalit tuotan- tovaatimusten kanssa. MRP II -järjestelmä sisälsi muun muassa myymälän ja ja- kelun hallinnan, projektinhallinnan, rahoituksen, henkilöstöresurssit ja suunnittelun. Ensimmäiset ERP -järjestelmät ilmestyivät ensimmäisen kerran 1980-luvun lopulla ja 1990-luvun alussa (Rashid ym., 2002).

Rashidin ym. (2002) mukaan ERP-järjestelmä pohjautuu MRP ja MRP II - järjestelmiin, mutta ERP-järjestelmä on laajempi ja sen tarkoituksena on kytkeä yhteen ja koordinoida yrityksen kaikki sisäiset prosessit kuten valmistuksen, ja- kelun, kirjanpidon, talouden, henkilöstöhallinnon, projektinhallinnan, varastonhallinnan, huollon ja ylläpidon sekä kuljetuksen.

1990-luvulla ERP-ohjelmistotoimittajat lisäsivät moduuleja ja toimintoja "li- säosina" ydinmoduuleihin, ja tästä syntyi käsite laajennettu ERP (extended ERP).

Laajennus sisältää edistyneen suunnittelun ja aikataulutuksen (APS), sähköisen liiketoiminnan ratkaisut kuten asiakkuudenhallinnan (customer relationship management, CRM) ja toimitusketjun hallinnan (supply chain management, SCM) (Rashid ym., 2002). Alla olevassa kuviossa on kuvattu ERP-järjestelmien kehitystä Rashidin ym. 2002 mukaan.

2000-luku Laajennettu ERP 1990-luku ERP

1980-luku MRP II 1970-luku MRP

1960-luku Varastonhallintapaketti (IC)

KUVIO 1 ERP:n kehitys mukaillen Rashidin, Hossainin ja Patrickin (2002) kuviota

(11)

ERP-järjestelmät alkoivat erottua selkeämmin vuonna 1994, kun SAP AG julkaisi seuraavan sukupolven ohjelmiston nimeltä R/3 (Muscatello, Small & Chen, 2003).

Tämän julkaisu merkitsi myös siirtymistä teknologia-alustoilla suosittuun UNIX- pohjaiseen asiakaspalvelin arkkitehtuuriin. Seuraavina vuosina jotkin palvelu - ja tuotantoyritykset ryhtyivät tekemään suuria investointeja ERP-järjestelmiin, joita SAP ja SAP:n suurimmat kilpailijat kuten Oracle, Baan, PeopleSoft ja J.D.

Edwards tarjoavat (Muscatello ym., 2003). Toiminnanohjausjärjestelmän suunnittelu ja asentaminen on yleensä kalliimpaa kuin itse toiminnanohjausjärjes- telmä ja tämän vuoksi erilaiset konsultit ja järjestelmäintegraattorit ovat siirty- neet toteutusmarkkinoille (Muscatello ym., 2003). Muscatellon ym. (2003) mukaan toiminnanohjausjärjestelmä on nykyaikaisin tapa hallita esimerkiksi yrityksen tuotannonsuunnittelua ja valvontaa.

2.3 Käyttöönotto

Toiminnanohjausjärjestelmän hankinta ja käyttöönotto on mittava prosessi ja si- sältää paljon haasteita. Ahmadin ja Cuencan (2013) mukaan ERP-käyttöönottoa pidetään monimutkaisena, vaivalloisena ja kalliina prosessina, joka usein ylittää arvioidut resurssit. Heidän mukaansa käyttöönottoprosessi sisältää organisaation liiketoimintaprosessien tarkastelun. On valittava yrityksen vaatimuksia ja tarpeita parhaiten vastaava ohjelmistoratkaisu, sekä huolehdittava henkilöstön on koulutuksesta. Lisäksi valitut ohjelmistoratkaisut on räätälöitävä ja otettava huomioon tarvittavat käyttöliittymät. Lopuksi organisaation olemassa oleva joh- tamistietojärjestelmä (Management Information System, MIS) korvataan kokonaan tai osittain uudella järjestelmällä (Ahmad & Cuenca, 2013).

Kaikki käyttöönottoprosessit tulisi toteuttaa vaikuttamatta yrityksen päi- vittäiseen toimintaan. Edellä mainittu voidaan saavuttaa vain ymmärtämällä organisaation infrastruktuurin keskeiset elementit, kehittämällä toimiva toteutta- missuunnitelma sekä ottamalla käyttöön tehokas menetelmä mitata ja arvioida käyttöönottoa läpi toteutusprosessin (Ahmad & Cuenca, 2013). ERP-järjestelmän vaikutukset yritykselle ovat huomattavat, eikä käyttöönotto suju useinkaan toi- votusti. Esimerkiksi Al-Masharin (2000) katsauksessa havaittiin, että noin 70 %:a toiminnanohjausjärjestelmien käyttöönotosta ei saavuta oletettuja hyötyjä. Rao puolestaan (2000) arvioi, että 96,4 % toiminnanohjausjärjestelmien käyttöön- otosta epäonnistuu jollakin tavalla. On kuitenkin huomioitava, että suurin osa ERP-prosessin epäonnistumisista ja onnistumisista perustuu tutkimuksiin suur- teollisuudessa ja palveluorganisaatioissa (Muscatello ym., 2003).

Davenportin (1998) mukaan järjestelmiin käytetään tyypillisesti paljon taloudellisia resursseja. Lisäksi ERP-järjestelmät ovat monimutkaisia ohjelmistoja, ja niiden käyttöönotto vaatii aikaa, rahaa ja asiantuntemusta. Kuitenkaan tekniset haasteet eivät ole Davenportin (1998) mukaan suurin syy epäonnistumisiin.

Suurimmat haasteet ovat liike-elämässä ja järjestelmien teknisten vaatimusten sovittamisessa yrityksen liiketoiminnan tarpeisiin. Jos yritys kiirehtii järjestel- män käyttöönotossa ilman kunnon ymmärrystä liiketoiminnan vaikutuksista,

(12)

voi unelma integraatiosta muuttua painajaiseksi. Esimerkiksi järjestelmän lo- giikka voi olla ristiriidassa liiketoiminnan kanssa ja toteutuksen epäonnistuessa voi seurata suuria taloudellisia menetyksiä tai haasteita kilpailuedun säilyttämi- sessä. Davenportin (1998) mukaan hyötyjen ja riskien voidaan katsoa olevan yhtä suuret. Lisäksi Davenport (1998) painottaa, että ERP-järjestelmän harkinta ja - käyttöönottovaiheessa erityisesti johtajien on oltava varovaisia. Kaupalliset oh- jelmistopaketit lupaavat käyttäjälle saumattoman integraation kaikista yrityksen kautta tulevista tiedoista; rahoituksesta ja kirjanpidosta, henkilöstöhallinnosta, toimitusketjusta sekä asiakkaista. Davenportin (1998) mukaan aikaisemmin tie- tojärjestelmien kehittämisessä yritykset päättivät ensiksi, miten he haluavat tehdä ja vasta tämän jälkeen valitsivat ohjelmistopaketin tukemaan heidän omia prosessejaan. Yritysjärjestelmissä järjestys on kuitenkin päinvastainen. Liiketoi- minta on usein muutettava järjestelmään sopivaksi (Davenport, 1998).

Hollandin ja Lightin (1999) mukaan ERP-järjestelmien toteutusta voidaan tarkastella kahdesta eri lähestymistavasta. Toinen on valmiina ostetut pakettirat- kaisut tai vaihtoehtoisesti kustomoidut järjestelmät. Kustomoitujen järjestelmien tarkoitus on vastata yrityksen omiin tarpeisiin. Johdon näkökulmasta ERP - jär- jestelmän käyttöönotossa on huomioitava strategiset, organisatoriset ja tekniset ulottuvuudet. Tämän takia ERP-järjestelmän käyttöönottoon sisältyy sekä liiketoimintaprosessien muutoksia, että ohjelmiston konfiguraatiota ohjelmiston so- vittamiseksi osaksi liiketoiminnan prosesseja (Holland & Light, 1999).

Hollandin sekä Lightin (1999) mallin mukaan strategisia tekijöitä on kaksi;

yrityksen vanhat järjestelmät (legacy systems) ja ERP-strategia (ERP-strategy).

Yrityksen vanhat järjestelmät yhdistävät jo olemassa olevat nykyiset liiketoimintaprosessit, organisaatiorakenteen, kulttuurin ja informaatioteknologian (Ro- berts & Barrar, 1992). Hollandin ja Lightin (1992) mukaan yrityksen vanhat jär- jestelmät eivät ole hallittavissa samalla tavalla kuin mallin muut muuttujat, ja yritys voi vaikuttaa vanhoihin järjestelmiin kaikista muuttujista vähiten. Tästä syystä vanhat järjestelmät määrittävät väistämättä tarvittavan organisaatiomuu- toksen määrän ja tämän vuoksi yritys ei voi hallita niitä samalla tavalla kuin muita mallin muuttujia. Vanhat järjestelmät määrittävät väistämättä myös ERP- järjestelmän menestyksekkään toteuttamisen kannalta tarvittavan organisaa- tiomuutoksen määrän sekä ERP-järjestelmän käyttöönoton aloituskohdan. Or- ganisatoristen ja teknisten muutosten määrä on suuri, sillä vanhat järjestelmät ovat monimutkaisia ja usein vanhoissa järjestelmissä on useita teknologia -alus- toja ja erilaisia menettelytapoja hallita yhteisiä liiketoimintaprosesseja (Holland

& Light, 1992).

Hollandin ja Lightin (1992) mukaan vanhoja järjestelmiä ei voi käsitellä toisistaan erillisinä muuttujina, sillä niiden suunnittelu ja käyttö sitovat yhteen mo- nia liiketoiminnan osa-alueita, kuten työnkulun ja prosessit. Näin ollen organisaation muutostaipumuksen tulee vaikuttaa ERP-strategian valintaan. Muita strategisia tekijöitä ovat Hollandin ja Lightin (1992) mukaan ylimmän johdon tuki, projektisuunnitelma sekä projektisuunnitelman aikataulutus.

Holland ja Lightin (1999) mukaan taktisiin tekijöihin kuuluu asiakaskonsul- tointi, henkilöstö, asiakkaiden kyky hyväksyä muutokset, monitorointi ja palaute

(13)

sekä viestintä. Holland ja Light (1999) pohjasivat omaa listaansa taktisista teki- jöistä Slevinin ja Pinton (1987) mallin mukaisesti ja lisäsivät siihen liiketoimintaprosessien muutoksen ja ohjelmistokonfiguraation. Nämä lisätyt tekijät ottavat huomioon liiketoimintaprosessien liittämisen kriittisyyden toiminnanohjausjär- jestelmien toteutukseen. Hollandin ja Lightin (1999) näkemys on, että perinteiset projektinhallintamenetelmät ovat tukitoimintoja liiketoimintaprosessien muutoksessa ja ohjelmistokonfiguraatiossa. Pääosaan nousee organisaation kyky ym- märtää omia liiketoimintaprosessejaan ja niiden sidokset olemassa oleviin tieto- järjestelmiin, jotta pystyttäisiin määrittelemään, mitä prosesseja toiminnanoh- jausjärjestelmään halutaan sisällyttää. Toiminnanohjausjärjestelmän ohjelmisto- konfiguraatio eroaa perinteisestä ohjelmistokehityksestä siten, että pääpaino on järjestelmän arkkitehtuurin ja rakenteen suunnittelun sijasta ohjelmiston konfiguraatiossa. Ohjelmistokonfiguraatiossa keskiössä on toiminnanohjausjärjestel- män haluttujen toimintojen määrittely (Holland & Light, 1999).

2.4 Esimerkkejä toiminnanohjausjärjestelmistä

ERP-järjestelmien toimittajia on kymmeniä, joista 2000-luvun alussa suurimpia olivat muun muassa SAP, Peoplesoft, Oracle, J.D Edwards ja Baan (Stratman &

Roth, 2002). Suomessa suosituimmat toiminnanohjausjärjestelmät ovat tietovii- kon (18.6.2013) mukaan SAP R/3, jonka on osittain korvannut SAP HANA ja Microsoft Dynamics AX, joita toimittavat useat eri yritykset mukaan lukien CGI, Tieto ja Digia. Myös Visma on suosittu toimittaja. Davenportin (1998) mukaan 90-luvun lopussa markkinoiden suurin myyjä oli saksalainen SAP ja se olikin yksi nopeimmin kasvavista ohjelmistoyrityksistä maailmassa. ERP-käyttöönoton yleistyessä pk -yrityksissä, on myös ERP-toimittajat keskittyneet pk -yrityksiin ja monet suurista ERP-toimittajista kuten SAP ja Microsoft ovat laajentaneet toi- mintaansa pk-sektorille (Ahmad & Cuenca, 2013).

Toiminnanohjausjärjestelmiä tarjotaan nykyisin pilvessä ohjelmistopalveluna (Software as a Service, SaaS). Pienille ja keskisuurille yrityksille tämä on erinomainen mahdollisuus hyödyntää ERP-järjestelmän ominaisuuksia ilman suuria investointi ja hallintakustannuksia (Seethamraju, 2015). Pilvipohjaiset toi- minnanohjausjärjestelmät toteutetaan ohjelmistopalveluna, joka tarkoittaa sitä, että ohjelmisto hankitaan palveluna verkon välityksellä perinteisen lisenssipoh- jaisen tavan tai ohjelmiston asentamisen sijaan. Elmonen, Nasr ja Geith (2016) havaitsivat kirjallisuuskatsauksessaan, että pilvipohjaisen ERP-järjestelmän käyttöönoton etuja voivat olla muun muassa parantunut laatu, lyhempi markki- noille saamisaika, parannettu viestintä, tuki päätöksenteossa, korkeampi tuottavuus sekä alemmat kustannukset. Nykyaikaiset toiminnanohjausjärjestelmät on rakennettu käytettäväksi internetissä. Tämä parantaa verkkokaupan kapasiteet- tia ja mahdollisuutta tehdä yhteistyötä toimittajien, yhteistyökumppaneiden ja asiakasportaalien kanssa.

(14)

3 MUUTOSPROSESSI JA PK -YRITYKSET

Muutosprosessi tarkoittaa tässä tutkielmassa muutoksen aikana läpikäytyjä vai- heita, jotka sisältyvät ERP-järjestelmän hankinnan suunnittelusta sen käyttöön- ottoon. Kirjallisuuskatsausten mukaan monissa tutkimuksissa on yritetty kehit- tää malleja tietojärjestelmien menestyksen arvioimiseksi. Mallit eivät kuitenkaan ole olleet täysin soveltuvia ERP-järjestelmien mittaamiseen niiden erityispiirtei- den, ominaisuuksien ja monimutkaisuuden vuoksi (Gable ym., 2003). Seetham- rajun (2015) tutkimuksessa tutkittiin ERP - muutosprosessiin liittyviä tekijöitä ja haasteita, joita pk -yritykset kohtasivat ottaessaan käyttöön SaaS ERP -järjestel- män. Hän löysi ratkaisevina tekijöinä ERP - muutosprosessissa ohjelmistotoimit- tajien maineen markkinoilla, liiketoimintaan sopivat ohjelmistot, myyjän haluk- kuuden tukea asiakasta läpi tuotteen koko elinkaaren ajan, myyjän osallistumi- sen, arvon luomisen asiakkaille sekä yleiset edut liittyen integroidun toiminnan- ohjausjärjestelmän käyttöönottoon. Hän havaitsi, että yrityksen kohtaamilla kil- pailupaineilla eikä huolella tietoturvasta ja järjestelmän suorituskyvystä ollut vaikutusta ERP - järjestelmän käyttöönottoon. Hänen mukaansa Saas ERP -toi- minnanohjausjärjestelmä on paras vaihtoehto pk-yrityksille, sillä siinä ERP - jär- jestelmän edut ovat saatavilla ilman IT - infrastukruurista, taidoista, ohjelmistoista, päivityksistä ja ylläpidosta koituvia kohtuuttomia kustannuksia. Zouinen ja Feniesin (2014) mukaan organisaation on tuettava ja hallittava ERP- järjestel- män aikaansaamaa muutosta. Heidän mukaansa ERP-järjestelmän integrointi edellyttää merkittävää uudelleenjärjestelyä ja muutoksia liiketoiminnassa sekä teknisellä että strategisella tasolla. Usein myös vastarinta nähdään heidän mukaansa suureksi riskitekijäksi ERP-prosessin toteuttamisessa

ERP-käyttöönoton etuja ja haittoja on tutkittu eniten yritysten tietojärjestel- miin liittyvän organisoinnin, johtamisen ja taloudellisten tekijöiden kentällä (Ah- mad & Cuenca, 2013). Bingin, Sharman ja Godlan (1999) katsauksessa havaittiin, että kriittisimpiä tekijöitä ERP-järjestelmän käyttöönotossa sujuvan muutoksen hallinnan ja onnistuneen käyttöönoton kannalta ovat johtajuus sekä ylimmän johdon sitoutuminen. Awan, Ukohan ja Emechetan (2016) mukaan ERP-järjestel- mät parantavat palvelun laatua, tehostavat päätöksentekoa ja vähentävät opera- tiiviseen toimintaan kuluvaa aikaa ja kustannuksia.

Siitä huolimatta, että ERP-installaatiot auttavat usein pieniä ja keskisuuria yrityksiä parantamaan omaa strategiaa ja kilpailukykyään (Jenson & Johnson, 1999), eivät kaikki pk -yritykset kiirehdi ottamaan käyttöönsä ERP-järjestelmää, sillä ERP-prosessin epäonnistumisaste on korkea (Cebeci, 2009; Popa-Nzauou &

Raymond, 2011). Monet suuret organisaatiot ovat epäonnistuneet ERP-toteutta- misprosessissa joko osittain tai kokonaan. Muscatellon ym. (2003) mukaan rajal- lisemmat resurssit omaavien pk -yritysten on haastavampaa selviytyä ERP - jär- jestelmän epäonnistuneesta käyttöönotosta tai toteutuksesta kuin suurempien yritysten. Sen vuoksi on erittäin tärkeä kerätä ja analysoida tietoa, joka auttaa pk- yrityksiä valitsemaan sopivat toiminnannohjausjärjestelmät ja toteuttamaan ERP-prosessin onnistuneesti (Muscatello ym., 2003).

(15)

3.1 Pienet ja keskisuuret yritykset

Pienten ja keskisuurten yritysten määrittely ei ole helppoa (Boedeker, Hurme- rinta-Peltomäki & Nummela, 1995). Pienten ^ja keskisuurten yritysten eli pk -yrityksen (small and medium enterprises, SME) määritelmät vaihtelevat eri maiden välillä. On yleistä, että pk-yritykset määitellään yrityksen koon mukaan (Boede- ker ym., 1995). Usein tutkimuksissa määritellään yrityksen olevan pieni, jos se työllistää maksimissaan 500 työntekijää (Riemenchneider & Mykytyn, 2000).

Suomessa pk-yritykset eli pienet ja keskisuuret yritykset määritellään tilastokes- kuksen (2020) mukaan yrityksiksi, joiden palveluksessa työskentelee alle 250 työntekijää ja joiden vuosiliikevaihto on enintään 50 miljoonaa euroa tai taseen loppusumma enintään 43 miljoonaa euroa. Lisäksi on täytettävä perusteet riip- pumattomuudesta:

Riippumattomia yrityksiä ovat ne yritykset, joiden pääomasta tai äänivaltaisista osak- keista 25 prosenttia tai enemmän ei ole yhden sellaisen yrityksen omistuksessa tai sel- laisten yritysten yhteisomistuksessa, joihin ei voida soveltaa tilanteen mukaan joko Pk- yrityksen tai pienen yrityksen määritelmää.” (Tilastokeskus, 2020).

Yhdysvalloissa sekä Isossa-Britanniassa yritys määritellään pk-yritykseksi, mi- käli yritys työllistää alle 250 tai 200 työntekijää. Yrityksen koon lisäksi pk-yrityk- siä on jaettu yleisesti tunnettujen ominaisuuksien mukaan, jotka erottavat ne suurista yrityksistä (Boedeker ym., 1995).

Euroopan komission (2015) mukaan pienet ja keskisuuret yritykset muo- dostavat selkärangan Euroopan taloudelle ja luovat uusia työpaikkoja ja talous- kasvua. Vuonna 2014 Euroopan unionin 21 miljoonassa pk-yrityksessä työsken- teli 88,8 miljoonaa ihmistä. Yhdeksän kymmenestä yrityksestä kuuluu pk -yrityksiin ja pk -yritykset luovat työpaikoista kaksi kolmasosaa. Pk -yrityksiä voi olla vaikea erottaa suuremmista yrityksistä nykypäivän monimuotoisessa toi- mintaympäristössä, jossa pk -yrityksillä voi olla tiiviitä rahoitus-, toiminta- tai valtasuhteita muihin yrityksiin.

Lisäksi Euroopan komissio (2015) erottelee pk -yrityksen määritelmässä kolme eri yritysluokkaa, joista jokainen luokka kuvaa suhdetta, joka yrityksellä voi olla toiseen yritykseen. Luokat ovat itsenäinen, omistusyhteys ja sidosyritys.

Määritelmä sulkee ulkopuolelle yritykset, jotka eivät ole aitoja pk -yrityksiä. It- senäinen -luokka edellyttää sitä, että yritys on täysin riippumaton tai sillä on yksi tai useampia vähemmistökumppanuuksia (vähemmän kuin 25 %:a) muiden yritysten kanssa. Omistusyhteys -luokka edellyttää, että omistukset muiden yritysten kanssa ovat vähintään 25 %:a, mutta vähemmän kuin 50 %: a. Tällöin suhteen katsotaan olevan omistusyhteysyritysten välinen. Kolmas luokka on sidosyritys, ja yrityksen katsotaan olevan sidosyritys, mikäli omistukset muiden yritysten kanssa ylittävät 50 %:n kynnysarvon.

Pk -yrityksillä on paljon ominaisuuksia, jotka erottavat ne suurista yrityk- sistä. Pk -yritykset ovat usein joustavia, innovatiivisia ja mukautumiskykyisiä.

Pk-yritysten johdossa on usein yrityksen omistaja ja usein päätöksentekoprosessi

(16)

on lyhyt. Pk-yritykset ovat usein joustavia, johtamisen näkökulma on lyhyen ai- kavälin hallinnassa ja tietojärjestelmät ovat puutteelliset (Boedeker ym., 1995).

Boedekerin ym. (1995) mukaan pk-yrityksillä on harvemmin muodollisia prosesseja. Hänen mukaansa pk-yritysten suurimmat vahvuudet ovat joustavuus, in- novatiivisuus ja mukautuvuus. Päähaasteet puolestaan liittyvät resurssien puut- tumiseen ja tietoteknisen osaamisen ja kokemuksen puutteeseen.

3.2 Pk -yritykset ja toiminnanohjausjärjestelmät

Toiminnanohjausjärjestelmien yleisyys yrityksissä on lisääntynyt huomattavasti vuoden 2017 jälkeen, ja arviolta 32 %:a pienemmistä yrityksistä käyttivät toimin- nanohjausjärjestelmää (Suomen virallinen tilasto SVT, 2019). Tutkimukset ERP- järjestelmän toteuttamisesta pk -yrityksissä ovat lisääntyneet (Loh & Koh, 2004), mutta suuri osa ERP-tutkimuksista pohjautuu suuriin yrityksiin ja pk -yritysten toiminnanohjausjärjestelmien tutkimus on jäänyt kirjallisuudessa vähemmälle huomiolle (Loh & Koh, 2004; Muscatello ym., 2003). Haddaran ja Zachin (2012) mukaan kirjallisuuskatsauksista ei löydy paljoa tutkimustietoa pk -yrityksien toi- minnanohjausjärjestelmistä.

Ahmadin ja Cuencan (2013) mukaan ERP-järjestelmien käyttöönottoon liit- tyvät kustannukset sekä vaikeudet saavuttaa johdon odotuksia ovat merkittä- vimpiä syitä sille, miksi pk-yritykset eivät ota järjestelmää käyttöönsä. Viime vuosikymmenen aikana ERP-järjestelmien käyttöönotto pk-yrityksissä on kuitenkin yleistynyt teknologian vakiintuessa ja hintojen laskiessa (Ahmad &

Cuenca, 2013). Tämän myötä yhä useammat ERP-toimittajat keskittyvät ensisi- jaisesti pk -yrityksiin ja lisäksi monet suurista ERP-toimittajista, kuten SAP ja Microsoft, laajentavat liiketoimintaansa myös pk-yrityksille (Pinedo-Cuenca, Shaw, Ahmad & Abbas, 2004).

Zeng ym. (2013) tutkivat toiminnanohjausjärjestelmän valintaa kiinalaisille pk -yrityksille. Heidän tutkimuksen tavoitteena oli ehdottaa yksinkertaista ja tehokasta lähestymistapaa pk-yrityksille suunnattujen ERP-järjestelmien arvioin- tia varten. He totesivat ERP-järjestelmän valinnan olevan aikaa vievää ERP-jär- jestelmän, vaihtoehtojen monimutkaisuuden sekä omistautuneiden IT-henkilöi- den rajoitetun määrän takia.

Puolestaan Loh:n ja Koh:n (2004) kirjallisuuskatsauksessa selvitettiin pk - yritysten ERP-käyttöönoton kriittisiä menestystekijöitä. He löysivät 10 kriittistä menestystekijää. Nämä kriittiset menestystekijät ovat kyvykäs projektivastaava, tehokas projektinhallinta, selkeä liiketoimintasuunnitelma ja visio, ylimmän johdon tuki, tehokas viestintä ja vahva tiimityö toteutusvaiheessa. Lisäksi he havaitsivat, että onnistuneen ERP-toteutuksen varmistamiseksi pk -yrityksen tulisi har- kita muun muassa omaa muutoksenhallintaohjelmaa, tehokasta ohjelmistokehi- tystä, testausta ja vianetsintää osana prosessia. Lisäksi he suosittelivat, että jatkuva seuranta ja suorituskyvyn arviointi pitäisi sisällyttää prosessiin.

(17)

4 ERP-MUUTOSPROSESSIN HYÖDYT

Yksi tärkeimmistä tekijöistä ERP- muutosprosessin onnistumisessa on Zouinen ja Feniesin (2014) mukaan organisaation kulttuuri. Kwahk ja Lee (2008) havaitsivat, että muutosvalmiutta korostaa kaksi päätekijää, jotka ovat organisaatioon sitoutuminen ja koettu henkilökohtainen osaaminen. Gibsonin, Hollandin ja Lightin (1999) mukaan hyödyt ovat nähtävissä myös siinä, että ERP-järjestelmä rakentuu yhdessä tietokannassa, yhdessä sovelluksessa ja yrityksen yhtenäisessä käyttöliittymässä. Koko organisaatio voi toimia yhden sovelluksen alla. Käyttö- liittymässä on mukana henkilöstöresurssit, kirjanpito, myynti, valmistus, jakelu ja toimitusketjun hallinta. ERP-järjestelmä on myös hyödyllinen siitä syystä, että se voi nopeuttaa päätöksentekoa, vähentää kustannuksia ja antaa johtajille mahdollisuuden hallita eri liiketoiminnan osia (Gibson ym., 1999).

Teittisen, Pellisen ja Järvenpään (2013) tutkimuksessa ylin johto käytti toi- minnanohjausjärjestelmää strategiseen valvontaan ja ERP-järjestelmä nähtiin po- sitiivisessa valossa. ERP järjestelmää ei käytetty vain kuukausittaisen tuloksen tarkasteluun, vaan lisäksi yrityksen strategisen vision luomiseen ja toteuttami- seen. Tämä oli yksi Teittisen ym. (2013) päähavainnoista. Heidän tutkimuksensa osoittaa, että yksi ERP-järjestelmän tärkeimmistä eduista on saavutettu avoimuus. ERP-järjestelmän havaittiin olevan loistava työkalu ylimmälle johdolle ERP-järjestelmän mahdollistaessa läpinäkyvyyden ja hallinnan. Erityisesti ERP - järjestelmä toi esiin mahdollisuuden kerätä nopeasti tiedot kuukausittaisesta tu- loksesta sekä kommunikoida alihankkijoiden kanssa.

Lisäksi Teittinen ym. (2013) havaitsivat, että nämä raportit pystyttiin kokoa- maan hyvinkin nopeasti ja helposti useista organisaation eri yksiköistä, koska kaikki tiedot olivat samassa ERP- järjestelmässä. Lisäksi toinen merkittävä hyöty erityisesti ylimmän johdon näkökulmasta oli strategisen vision toteuttaminen ERP-järjestelmän avulla. Tämä tarkoittaa useiden liiketoimintayksiköiden integ- rointia ERP-järjestelmän avulla ja se mahdollisti yhteisten tuloslaskelmien ja ra- porttien sekä yhteisten kirjanpitoperiaatteiden käytön. Kaikki tiedot ovat tällöin keskitetysti hallinnassa. Teittisen ym. (2013) tutkimuksessa toiminnanohjausjär- jestelmän käyttö liittyi toimintatavan uudistukseen, ja tämä taas voi liittyä orga- nisaatiokulttuurin mahdolliseen muutokseen, joka saavutetaan yhdellä standar- doidulla ERP-järjestelmällä. Bingin ym. (1999) mukaan ERP-järjestelmän ansiosta organisaation on mahdollista reagoida nopeasti kilpailupaineisiin ja tarttumaan erilaisiin mahdollisuuksiin markkinoilla sekä olemaan joustavampia tuotteiden konfiguraatiossa, optimoimaan varastoja ja ylläpitämään kestäviä toimitusket- juja.

ERP-järjestelmän hyödyt voidaan jaotella aineellisiin ja aineettomiin hyö- tyihin (Al-Mashari ym., 2003). Esimerkiksi Deloitten ja Touchen (1999) kysely- tutkimuksessa aineellisia etuja olivat muun muassa varastojen vähentäminen, henkilöstön väheneminen, lisääntynyt tuottavuus, parannukset tilausten hallinnassa, taloudellisen syklin nopeampi kierto, IT- ja hankintakustannusten vähe- neminen, kassavirran paraneminen, liikevaihdon ja tuloksen kasvu, kuljetus - ja

(18)

logistiikkakustannusten lasku sekä järjestelmien ylläpitotarpeen väheneminen ja toimitusaikojen parantuminen. Aineettomat hyödyt liittyvät muun muassa yri- tystietojen näkyvyyden lisääntymiseen, uusiin tai parannettuihin liiketoiminta- prosesseihin, parempaan reagointikykyyn asiakkaiden kanssa, kustannussääs- töihin, lisääntyneeseen joustavuuteen ja parempaan näkyvyyteen toimitusketju- prosessissa (Deloitte & Touche, 1999). Kuitenkin tutkimuksessa, joka kokosi tietoa yhteensä 63 yrityksestä, kävi ilmi, että uuden ERP-järjestelmän käyttöönoton jälkeen kesti noin kahdeksan kuukautta saavuttaa hyötyjä (Al-Mashari ym., 2002).

Shang and Seddon (2000) puolestaan luokittelevat toiminnanohjasjärjestel- män hyödyt viiteen ryhmään:

• Operatiiviset hyödyt, kuten kustannusten aleneminen, jaksoajan lyhenemi- nen, tuottavuuden paraneminen, laadun paraneminen ja asiakaspalvelun kehittyminen

• Johtamiseen liittyvät hyödyt, kuten resurssien parempi hallinta, parantu- neempi päätöksenteko ja suunnittelu sekä suorituskyvyn paraneminen

• Strategiset hyödyt, kuten liiketoiminnan kasvun tukeminen, liiketoimintayhteyksien tukeminen, liiketoimintainnovaatioiden rakentaminen, kustannusjohtajuuden rakentaminen, tuotedifferentaation luominen ja ulkoisten sidosryhmien rakentaminen

• IT-infrastruktuurin tuomat hyödyt, kuten liiketoiminnan joustavuuden li- sääminen, IT-kustannusten väheneminen ja lisääntynyt IT-infrastruktuurin kapasiteetti

• Organisatoriset hyödyt, kuten organisaatiomuutosten tukeminen, liiketoi- mintaan liittyvän oppimisen helpottaminen ja yhteisen vision rakentaminen

Kiran ja Reddyn (2019) kirjallisuuskatsauksessa löydettiin ERP - käyttöönoton menestystekijöinä organisaation sitoutuminen, ylimmän johdon tuki, liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelu pienin muutoksin, tehokkaat viestintäme- nettelyt, sopivan ERP - paketin valinta sekä riittävä koulutus ja muutosten hallinta. Kiran ja Reddy (2019) totesivat, että onnistunut ERP - muutosprosessi vaikuttaa positiivisesti pk -yritysten kasvuun ja taloudelliseen tuottavuuteen. Nega- tiivisista vaikutuksista huolimatta ERP - muutosprosessin kokonaisvaikutus on vaikuttava toteutuksen onnistuessa ja yrityksen käyttäessä ERP - järjestelmää te- hokkaasti.

Alla olevaan taulukkoon on koottu tutkimuskirjallisuuden pohjalta nousseet kes- keisimmät ERP - järjestelmän edut ja hyödyt pk -yritysten näkökulmasta.

(19)

TAULUKKO 1 ERP-järjestelmän tärkeimmät edut pk yritysten näkökulmasta

ERP-järjestelmän keskeisimmät hyödyt pk -yrityksissä

Kohde Hyödyt

Ylin johto Vision mahdollistaminen (A), läpinäkyvyys (B) sekä järjestelmän toimivuus rutiinitehtävissä (B), päätöksenteon nopeutuminen (C) ja mahdollisuus hallita liiketoiminnan eri osa-alueita sujuvasti (B).

Hallinto Avoimuus (B), läpinäkyvyys (B), kirjanpidon toimivuus (B) ja ERP-järjestelmän sisältämät monet toiminnot vain yhdessä järjes- telmässä (D, J).

(20)

Tuotanto Avoimuus (B), läpinäkyvyys (B), kirjanpito toimii hyvin (B), toimintojen ollessa ennalta määritellyt, ERP-järjestelmän kautta voi tehdä yksinkertaisia ja tavanomaisia rutiinitehtäviä (B).

Järjestelmän valinta Pilvipohjaiset ERP -järjestelmät ovat kustannuksiltaan edullisem- mat (E).

Samassa käyttöliittymässä on henkilöstöresurssit, kirjanpito, myynti, valmistus, jakelu ja toimitusketjun hallinta (D).

Organisaation

kulttuuri Organisaatioon sitoutuminen (F, K), läpinäkyvyyden lisääntymi- nen (B) ja yhteisen vision luominen (B).

Taloudellinen tulos Kustannusten väheneminen (G), lisääntynyt tuottavuus (G, H, K), taloudellisen syklin nopeampi kierto (G), liikevaihdon ja tuloksen kasvu (G, H), logistiikkakustannusten lasku (H), järjestelmien yl- läpitotarpeen väheneminen (H), kassavirran paraneminen (H), IT- hankintakustannusten väheneminen (H) ja varastojen ja henkilös- tön vähentäminen (H).

Markkinat/Asiak- kaat

Nopeampi reagointi kilpailupaineisiin (H, I), joustavuus, toimitusaikojen paraneminen (H), parempi reagointikyky asiakkaiden kanssa (H), asiakaspalvelun kehittyminen (G) ja laadun paraneminen (G).

Liiketoimintastrate- gia

Liiketoiminnan kasvun tukeminen (G), liiketoimintayhteyksien tukeminen (G), liiketoimintainnovaatioiden rakentaminen (G), kustannusjohtajuuden rakentaminen (G), tuotedifferentaation luominen (G) ja ulkoisten sidosryhmien rakentaminen (G).

Lähteet (A) Shang & Seddon, 2000; (B) Teittinen, Pellinen & Järvenpää, 2013; (C) Awan, Ukoha, Emecheta, 2016; (D) Gibson, Holland &

Light, 1999; (E) Elmon, Nasr & Geith, 2016; (F) Zouine & Fenies, 2014; (G) Shang & Seddon, 2000; (H) Deloitte & Tocuhe, 1999; (I) Bing, Sharma & Godla, 1999; (J) Gibson, Holland & Light, 1999; (K) Kiran & Reddy, 2019

(21)

5 ERP-MUUTOSPROSESSIN HAASTEET

Kiranin ja Reddyn (2019) kirjallisuuskatsauksessa tutkittiin ERP- järjestelmän käyttöönottoa pienissä ja keskisuurissa yrityksissä. He havaitsivat, että yksi syy ERP-käyttöönoton epäonnistumiselle oli se, etteivät prosessiin osallistuvat johtajat ymmärtäneet käyttöönottoprosessia. Lisäksi monet johtajat ja projektipäälli- köt pitivät tutkimuksen mukaan riskienhallintaa ylimääräisenä ja kalliina, ja jopa poistavat riskienhallintaprosessin omasta projektiaikataulustaan. Kettusen ja Si- monsin (2001) mukaan henkilöstöä, osaamista ja pääomaa on pienissä ja keskisuurissa yrityksissä usein rajallisesti. Erillistä IT-osastoa ei välttämättä ole. Li- säksi monet ERP-järjestelmät on suunniteltu suurille yrityksille ja tämän vuoksi järjestelmän räätälöiminen pk -yrityksille tuottaa vaikeuksia (Kettunen & Simons, 2001). Lisäksi Pinedo-Cuencan ym. (2004) mukaan pk -yritysten ERP-prosessia hidastaa tai estää toiminnanohjausjärjestelmien käyttöönottoon liittyvät kustannukset sekä vaikeudet täyttää johdon odotuksia. Vaikka pk -yritysten etuna on yksinkertaisuus, on niillä yleensä suuria ongelmia resurssien ja varojen puuttu- essa (Pinedo-Cuenca ym., 2004). Pk-yritysten johto keskittyy usein ratkaisemaan päivittäisiä ongelmia sen sijaan, että keskittyisi pidemmän aikavälin haasteisiin (Boedeker ym., 1995).

Kriittisinä epävarmuustekijöinä pk -yrityksille nousi esille ERP:n toteutusvaiheessa muun muassa epävarma rahoitus tai epärealistinen budjetti, sopimaton ohjelmistovalinta, kokemattomat projektipäälliköt, sitoutumattomat projek- tikumppanit, kehno projektisuunnittelu ja myyjien sekä oman henkilöstön epä- selvät roolit ja vastuualueet (Loh & Koh, 2004). Myös pk -yritykset kohtaavat sa- man haasteen, kuin muutkin ERP – muutosprosessia pohtivat yritykset. ERP-jär- jestelmän liiketoiminnallinen arvo ei välttämättä realisoidu nopeasti, vaikka jär- jestelmä onnistuttaisiin ottamaan käyttöön lyhyellä aikavälillä (Al-Mashari ym., 2003).

Boedekerin ym. (1995) mukaan pk -yritysten tyypillinen heikkous on niiden taipumus toimia lyhyellä aikavälillä ja haluttomuus käyttää rahaa, mikäli hyödyt eivät ole heti nähtävissä. Menestyksekäs muutosprosessi vaatii kuitenkin sitou- tumista ja pitkän aikavälin suunnittelua ja investointia. Pk-yrityksillä on hänen mukaansa taipumusta ajatella, että uuden ERP-järjestelmän ostaminen ja asen- nus tarkoittaa samaa, kuin järjestelmän käyttöönotto. Tästä syystä pk -yritykset eivät anna tarpeeksi painoarvoa muutosprosessin suunnittelulle ja johtamiselle (Boedeker ym., 1995).

Kiran ja Reddy (2019) havaitsivat, että ERP-muutosprosessissa pk -yrityksiä haastaa työntekijöiden muutosvastarinta, ylimmän johdon sitoutumattomuus, riittämätön koulutus ja harjoittelu, riittämättömät resurssit, vaatimusten puut- teellinen määrittely, organisaation liiketoiminnan yhteensopimattomuus ERP- järjestelmän kanssa, epärealistiset odotukset sijoitetun pääoman tuottoproses- sille, kehno valikoima ERP-paketteja, raskaat mukautukset ja muutosten hallinnan tehottomuus. Seethamraju (2015) havaitsi tutkimuksessaan, että ERP-

(22)

muutosprosessin haasteina pk-yrityksissä ovat muun muassa muutosten hallinta ja tehokkuuden lisäämisen hankaluus.

Suurempia yrityksiä koskevassa tutkimuskirjallisuudessa on havaittu, että ERP-järjestelmän monimutkaisuus ja siihen liittyvät korkeat kustannukset sekä implementoinnin ongelmat saavat organisaation harkitsemaan uudelleen ERP- järjestelmän käyttöönottoa ja toteutusta (Kumar & Hillegersberg, 2000). Kaikista suurimmat ongelmat ja haasteet ERP-järjestelmän käyttöönotossa liittyvät siihen, ettei järjestelmän toteutuksessa ole huomioitu sen vaikutuksia koko liiketoimin- nalle (Davenport, 1998). Yksi ERP:n merkittävimmistä hyödyistä on sen mahdol- listava rooli yrityksen nykyisen liiketoimintatavan suunnittelussa. Kaikkien yrityksen prosessien tulisi olla ERP-mallin mukaisia. Ne organisaatiot, jotka eivät omaksu tätä lähestymistapaa kohtaavat todennäköisemmin suuria haasteita ERP-käyttöönotossa (Gibson ym., 1999).

Teittisen ym. (2013) mukaan suurimmat haasteet ERP-järjestelmän käytössä ovat järjestelmään kirjaaminen ja liian vähäinen henkilöstö. Lisäksi heidän mukaansa käyttöönotossa haastaa organisaation prosessien sisäistäminen. Teittinen ym. (2013) havaitsivat, etteivät työntekijät tienneet kolme vuotta ERP-prosessin käynnistämisen jälkeen, mitä prosessit ovat ja miten ne liittyvät yrityksen toimintaan. Tästä syystä työntekijät eivät myöskään ymmärtäneet, miksi on tärkeä kirjata ERP-järjestelmään organisaation eri prosessien vaiheissa. Kirjaamisessa haastoi myös hankala kirjaamisprosessi, joka vei paljon aikaa tuotannosta ja ai- heutti virheitä. Virheelliset kirjaamiset aiheuttivat puolestaan työntekijöissä tur- hautumista. Teittinen ym. (2013) huomasivat myös, että joissakin tilanteissa oikein kirjaaminen ERP-järjestelmään ei ollut mahdollista, sillä ERP-järjestelmään ei luotu uusia linjoja, vaikka tuotantolinjoja muutettiin. Toinen päähaaste Teitti- sen ym. (2013) mukaan oli liian vähäinen henkilöstö, joka osasi käyttää ERP-jär- jestelmää. Moderni ja monimutkainen ERP-järjestelmä olisi vaatinut erityisosaa- mista. Lisäksi työntekijöillä ei ollut aikaa käyttää muita kuin ERP-järjestelmän perustoimintoja ja haasteita tuotti, jos jokin ERP-järjestelmän käyttöä osaava työntekijä lähti yrityksestä ja vei samalla tietämystä ja tukea ERP-järjestelmän käytöstä mennessään.

Alla olevaan taulukkoon on koottu ERP-järjestelmän suurimmat haasteet pk-yritysten näkökulmasta.

TAULUKKO 2 ERP- järjestelmän suurimmat haasteet pk-yritysten näkökulmasta

ERP-järjestelmän suurimmat haasteet pk -yrityksissä

Kohde Haasteet

(23)

Ylin johto Kirjaaminen; työntekijät eivät ymmärrä prosesseja, eivätkä sitä, miksi on tarpeen tehdä kirjauksia. Tämä tuo haasteita ylimmälle johdolle, mikäli työntekijät eivät ymmärrä tai sisäistä sitä, että lii- ketoimintalogiikka perustuu prosesseihin. Kirjaamisessa haastaa myös liian monimutkainen kirjausprosessi, joka voi aiheuttaa virheellisiä kirjauksia. Työntekijät voivat myös ajatella, ettei kirjaaminen kuulu heidän työhönsä. Ylimmän johdon käyttäessä ERP:tä vastahakoisesti, työntekijät seuraavat perässä (A).

ERP-järjestelmän käyttöönotto voi epäonnistua, jos prosessiin osallistuvat johtavat eivät ymmärrä käyttöönottoprosessia tai si- toudu siihen. Monet johtajat ja projektipäälliköt pitävät tähän liit- tyvää riskienhallintaa ylimääräisenä ja kalliina prosessina, ei- vätkä sisällytä tätä omaan prosessiinsa (B).

Hallinto Kirjaaminen; aina ei ole mahdollista kirjata oikein, mikäli ERP- järjestelmään ei ole määritelty ennalta kaikkia koneita tai tuotantolinjoja. Tämä voi johtaa virheellisiin raportteihin. Työntekijät voivat myös oikaista kirjaamisessa ja yrittää nopeuttaa työtehtä- viensä tekoa (A).

Henkilöstöresurssit tuottavat haasteita, mikäli ERP-järjestelmän avainhenkilö jättää yrityksen ja näin ollen olemassa oleva tieto lähtee yrityksestä. Henkilöstöresurssien puute voi näkyä myös siinä, ettei ole aikaa hyödyntää ERP-järjestelmän kaikkia toimintoja tai ei ole tarpeeksi kouluttautunutta henkilöstöä (A).

Myös tekniset ongelmat tuottavat haasteita, jos ERP-järjestelmä toimii liian hitaasti tai romahtaa (A).

Tuotanto Kirjaaminen; työntekijät eivät tiedä prosesseja ja sitä, kuinka ne liittyvät kokonaisuuteen. Työntekijät eivät välttämättä ymmärrä, miksi on tärkeä kirjata. Myös nopeat muutokset tuotannossa haastavat. Tuotantolinjoja on joskus muutettava nopealla aika- taululla (esim. asiakkaiden vuoksi), mutta ei ole resursseja ja aikaa tehdä tarvittavia muutoksia ERP-järjestelmään. Kirjaamisvai- heita voi myös olla monta, ja tämä altistaa virheille (A).

ERP-järjestelmän monimutkaisuus vie aikaa pois tuotannosta.

Virheiden ilmetessä voi virheellisten kirjausten löytäminen olla aikaa vievää (A).

Tekniset ongelmat aiheuttavat haasteita tuotannossa, jos tarvitta- vaa dataa ei voi hyödyntää ERP-järjestelmästä (A).

Tuotanto on vaikeasti ennakoitavaa, ja ERP - järjestelmässä on ennalta määritellyt prosessit (A).

(jatkuu)

TAULUKKO 2 (jatkuu)

ERP - järjestelmä voi viedä huomiota pois tuotannon kehityksestä (A).

(24)

Järjestelmän valinta ERP - järjestelmiä on suunnattu pääosin suurille yrityksille (C).

Järjestelmät ovat kalliita (D). Riskinä on myös se, että pk -yritys valitsee sopimattoman järjestelmän (C, I). Liiketoiminnan prosessit eivät sovi ERP – järjestelmään (C).

Henkilöstö Muutosvastarinta (B), henkilöstön vähyys (B), osaamisen puute (A), erillisiä IT - henkilöitä tai IT-osastoa ei usein ole (C). Riittä- mätön koulutus (A, B).

Organisaation kult-

tuuri Pk-yritykset keskittyvät usein ratkaisemaan päivittäisiä ongelmia sen sijaan, että keskittyisi pitkän aikavälin haasteisiin (A).

Haluttomuus investoida (B) sekä johdon epäselvät odotukset (B, D). Sitoutumattomuus muutoksiin (B).

Taloudellinen tulos Epäonnistuessaan aiheuttaa paljon kustannuksia (A), pk -yritysten varojen vähyys, epävarma rahoitus, epärealistinen budjetti (I), kustannukset (F).

Liiketoimintastrate-

gia Toimitaan lyhyellä aikavälillä (H), muutosten hallinnan puute (E), ERP - järjestelmän vaikutuksia ei ole huomioitu koko liiketoi- minnalle (G).

Lähteet (A) Teittinen, Pellinen & Järvenpää, 2013; (B) Kiran & Reddy, 2019, (C) Kettunen & Simons, 2001; (D) Pinedo-Cuenca, Shae, Ahmad & Abbas, 2004; (E) Seethamraju, 2015; (F) Kumar &

Hillegersberg, 2000; (G) Davenport, 1999; (H) Boedeker, Hur- merinta-Peltomäki & Nummela, 1995; (I) Loh & Koh, 2004

(25)

6 YHTEENVETO JA POHDINTA

Tämän kirjallisuuskatsauksena toteutetun tutkielman tarkoituksena oli vastata tutkimuskysymyksiin siitä, mitä hyötyjä ja haasteita pk -yritykselle on ERP-jär- jestelmän päivityksestä sekä mitä täytyy ottaa huomioon valittaessa pk -yritykselle uutta ERP-järjestelmää. Kirjallisuuskatsauksen pohjalta saadut tulokset vai- kuttavat olevan yhteneväisiä ja tutkimuskirjallisuuden tuloksissa esiintyy pit- kälti samat teemat. Tutkielman pohjalta saatiin selville muutosprosessin keskei- simpiä haasteita ja hyötyjä pk -yritysten näkökulmasta, vaikkakin suuri osa tut- kimuskirjallisuudesta on keskittynyt suurempiin yrityksiin. Tutkielmassa havaittiin pk -yrityksiä haastavan osittain samat tekijät kuin suurempia yrityksiä.

Vaikuttaisi siltä, että ERP-muutosprosessi erinäiset haasteet huomioiden pk -yritykselle hyödyllinen sekä liiketoiminnan että yrityksen arjen toimivuuden kannalta, vaikka tutkimuskirjallisuudessa on havaittu ERP-muutosprosessissa epä- onnistumisasteen olevan korkealla.

Erityisesti pk -yrityksiä ERP- muutosprosessissa haastavat kustannukset, liian vähäinen henkilöstö tai järjestelmän osaamaton käyttö. Erona suurempiin yrityksiin on erityisesti rajallinen henkilöstö, osaaminen ja pääoma sekä erillisen IT-osaston puute. Tutkimuskirjallisuudessa on myös havaittu, että ERP-järjestel- mät on usein suunnattu suurille yrityksille, vaikkakin yhä enenevissä määrin ERP-toimittajat ovat suunnanneet järjestelmiään pienille ja keskisuurille yrityksille. Suurimmat haasteet liittyvät henkilöstöön ja kirjaamiseen. Muita epävar- muustekijöitä on muun muassa epärealistinen budjetti, sopimaton ohjelmistovalinta sekä johdon ja henkilöstön epäselvät roolit ja vastuualueet. Myös taipumus toimia lyhyellä aikavälillä sekä haluttomuus investoida ERP - järjestelmään on yleistä pk -yrityksillä. Lisäksi mahdollinen muutosvastarinta ja ylimmän johdon sitoutumattomuus ovat kirjallisuudessa esille nousseita haasteita. Järjestelmään kirjaamisessa haastaa se, etteivät työntekijät ymmärrä, miksi on tärkeä kirjata ERP-järjestelmään prosessien eri vaiheissa. Lisäksi ERP -järjestelmän käytön osaavaa henkilöstöä on usein niukasti, eikä työntekijöillä ole välttämättä aikaa perehtyä kuin järjestelmän perustoimintoihin. On kuitenkin huomioitava, että tutkimuskirjallisuudessa pk -yrityksen määritelmän alle voi lukeutua jopa lähes 500 henkilöä työllistävä yritys ja määritelmät vaihtelevat maittain. Tämän vuoksi tutkimustuloksista on hankala erotella tietoa pk -yrityksistä, eivätkä tulokset ole laajasti yleistettävissä. Yleistettävyyden kannalta olisi voinut pohtia mahdollisuutta ottaa katsaukseen vain esimerkiksi tietyn maantieteellisen alueen tutkimuksia.

Keskeisimmät hyödyt ERP-muutosprosessissa pk -yritysten näkökulmasta liittyivät muun muassa strategisen vision mahdollistamiseen, yrityksen yhte- neväisten standardien noudattamisen mahdollisuuteen sekä läpinäkyvyyden li- sääntymiseen ja yksi tärkeimmistä toiminnanohjausjärjestelmän eduista on sen mukana saavutettu avoimuus yrityksessä. Erityisen tärkeää on saada tukea ERP- muutosprosessille organisaatiolta. Organisaation kulttuuri on avainasemassa muutoksessa. Muutosvalmiutta on havaittu edistävän organisaatioon

(26)

sitoutuminen ja koettu henkilökohtainen osaaminen. Yksi suurimmista hyö- dyistä liittyy siihen, että ERP-järjestelmä rakentuu yhdessä tietokannassa ja yh- dessä sovelluksessa yrityksen yhtenäisessä käyttöliittymässä. Tämän puolestaan on havaittu alentavan kustannuksia ja antavan johtajille mahdollisuuden hallita liiketoiminnan eri osia. Myös palvelun laadun parantuminen ja tehostunut pää- töksenteko ovat kirjallisuudessa havaittuja hyötyjä. Aineelliset hyödyt ovat näh- tävissä muun muassa lisääntyneenä tuottavuutena ja liiketoiminnan ja tuloksen kasvuna. Aineettomia hyötyjä ovat muun muassa läpinäkyvyyden lisääntymi- nen sekä parannetut liiketoimintaprosessit. Tutkimuskirjallisuudessa tutkijat ovat samalla linjalla ERP-prosessin kriittisistä menestystekijöistä ja hyödyistä.

Hyötyjä on paljon, mutta riskit on huomioitava. Epäonnistumisprosentti on yleisesti ottaen korkea, eivätkä ERP - muutosprosessin hyödyt ole välttämättä näh- tävissä kovin lyhyellä aikavälillä.

Huomioitavia tekijöitä onnistuneen ERP- muutosprosessin toteutta- mikseksi ovat pk -yritysten näkökulmasta esimerkiksi hyvä projektinhallinta, selkeä liiketoimintasuunnitelma ja visio, ylimmän johdon tuki, tehokas viestintä ja vahva ERP-tiimityö ja kokoonpano toiminnanohjauksen toteutusvaiheessa. Pk -yrityksen olisi myös hyvä pohtia tarvetta omalle muutoksenhallintaohjelmalle ja tehdä testausta ja vianetsintää osana ERP-muutosprosessia. Myös jatkuva seuranta ja suorituskyvyn arviointi on tärkeää. Lisäksi pk -yritysten on hyvä miettiä, ottaako käyttöönsä perinteisen ERP - järjestelmän vai pilvipohjaisen ERP - järjes- telmän. Hyötyjä ja riskejä punnittaessa on pk -yritysten ymmärrettävä epäonnis- tumisen mahdollisuus. Tätä varten pk -yrityksen on hyvä pohtia tarvetta omalle riskienhallintaohjelmalle. Erityisesti johdon roolilla sekä henkilöstöllä vaikuttaisi olevan tärkeä rooli prosessin onnistumisessa.

Käytännön hyötyinä pk -yrityksille tästä tutkielmasta on erityisesti tietoi- suuden lisääntyminen riskeistä ja hyödyistä. Tutkimuskirjallisuudessa on tutkittu paljon käyttöönottoa suurten yritysten näkökulmasta, mutta tutkimusta pk -yritysten näkökulmasta on vähemmän. Tämän tutkielman pohjalta havaittiin, että myös pk -yritys voi saavuttaa merkittäviä hyötyjä ERP-järjestelmän käyt- töönotosta. Huomioitavia asioita käyttöönotossa on kuitenkin paljon, ja pk -yritysten on hyvä olla näistä tietoisia. Pk -yritysten ei kannata kuitenkaan poissul- kea ERP-järjestelmän mahdollisuutta pelkästään korkean epäonnistumisasteen vuoksi. Lisäksi tämä tutkielma tuo hyödyllistä tietoa pk -yrityksen johtajille siitä, kuinka tärkeä johdon rooli muutosprosessissa on ja kuinka paljon se vaikuttaa prosessin onnistumiseen.

Tutkimuksen luotettavuuden arvioinnissa on otettava huomioon muun muassa eroavaisuudet pk -yritysten määritelmissä eri maiden välillä. Tämän vuoksi tuloksia ei voi yleistää koskemaan kaikkia pk -yrityksiä. Olennaista onkin pohtia oman liiketoimintansa kannalta ajankohtaisia hyötyjä ja haasteita ja poh- jata tähän valintaansa. Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä hierarkia on usein matala ja tämän vuoksi johtamiskulttuuri erilainen. Yhtenä mahdollisena jatko- tutkimuksen aiheena olisi mielenkiintoista tutkia johdon roolia vielä syvemmin pk -yritysten ERP-muutosprosessissa. Lisäksi olisi mielenkiintoista erotella toisistaan pienet yritykset ja keskisuuret yritykset, sillä pk -yrityksen määritelmän

(27)

alle mahtuu laaja skaala erilaisia yrityksiä. Myös yrityksen toimialan huomioinen ERP-järjestelmän käyttöönotossa voisi tuoda jäsennellympää tietoa aihealueesta.

Tässä tutkimuksessa ei otettu huomioon ERP-muutosprosessissa olevan yrityksen toimialaa, mikä on yksi tutkimuksen rajoite. Jatkotutkimuksessa voisi pohtia pk -yritysten rajaamista esimerkiksi maantieteellisesti tai toimialan mukaan.

(28)

LÄHTEET

Abd Elmonem, M. A., Nasr, E. S., & Geith, M. H. (2016). Benefits and challenges of cloud ERP systems–a systematic literature review. Future Computing and Informatics Journal, 1(1-2), 1-9.

Al-Mashari, M. (2000). Constructs of process change management in ERP context:

A focus on SAP R/3. AMCIS 2000 Proceedings, 113.

Al-Mashari, M., Al-Mudimigh, A., & Zairi, M. (2003). Enterprise resource planning: A taxonomy of critical factors. European journal of operational research, 146(2), 352-364.

Awa, H. O., Ukoha, O., & Emecheta, B. C. (2016). Using TOE theoretical framework to study the adoption of ERP solution. Cogent Business &

Management, 3(1), 1196571.

Bingi, P., Sharma, M. K., & Godla, J. K. (1999). Critical issues affecting an ERP implementation. IS Management, 16(3), 7-14.

Boedeker, M., Hurmerinta-Peltomäki, L., & Nummela, N.

(1995). Asiantuntijapalvelut Nyt Ja Tullevaisuudessa: Yrittäjän Näkökulma.

Turun kauppakorkeakoulu.

Cebeci, U. (2009). Fuzzy AHP-based decision support system for selecting ERP systems in textile industry by using balanced scorecard. Expert Systems with Applications, 36(5), 8900-8909.

Davenport, T. H. (1998). Putting the enterprise into the enterprise system.

Harvard business review, 76(4).

Euroopan komissio. Käyttöopas. Pk-yrityksen määritelmä. (3.10.2020). Haettu osoitteesta http://publications.europa.eu/resource/cellar/79c0ce87-f4dc- 11e6-8a35-01aa75ed71a1.0007.01/DOC_1

Gable, G. G. (1998). Large Package Software-A Neglected Technology?. Journal of global information management, 6, 3-4.

Gable, G., Sedera, D., & Chan, T. (2003). Enterprise systems success: a measurement model. ICIS 2003 Proceedings, 48.

Gibson, N., Holland, C., & Light, B. (1999). A case study of a fast track SAP R/3 implementation at Guilbert. Electronic Markets, 9(3), 190-193.

Haddara, M., & Zach, O. (2012). ERP systems in SMEs: An extended literature review. International Journal of Information Science, 2(6), 106-116.

(29)

Holland, C. R., & Light, B. (1999). A critical success factors model for ERP implementation. IEEE software, 16(3), 30-36.

Jenson, R. L., & Johnson, I. R. (1999). The enterprise resource planning system as a strategic solution. Information Strategy: The Executive's Journal, 15(4), 28-33.

Kettunen, J., & Simons, M. (2001). Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto pk- yrityksessä: teknologialähtöisestä ajattelusta kohti tiedon ja osaamisen hallintaa.

Kiran, T., & Reddy, A. (2019). Critical success factors of ERP implementation in SMEs. Journal of Project Management, 4(4), 267-280.

Klaus, H., Rosemann, M., & Gable, G. G. (2000). What is ERP?. Information systems frontiers, 2(2), 141-162.

Kumar, K., & Van Hillegersberg, J. (2000). ERP experiences and evolution.

Communications of the ACM, 43(4), 22-22.

Kwahk, K. Y., & Lee, J. N. (2008). The role of readiness for change in ERP implementation: Theoretical bases and empirical validation. Information &

Management, 45(7), 474-481.

Liao, X., Li, Y., & Lu, B. (2007). A model for selecting an ERP system based on linguistic information processing. Information Systems, 32(7), 1005-1017.

Loh, T. C., & Koh, S. C. L. (2004). Critical elements for a successful enterprise resource planning implementation in small-and medium-sized enterprises.

International journal of production research, 42(17), 3433-3455.

Muscatello, J. R., Small, M. H., & Chen, I. J. (2003). Implementing enterprise resource planning (ERP) systems in small and midsize manufacturing firms.

International Journal of Operations & Production Management.

Pinedo-Cuenca, R., Shaw, T., Ahmad, M., & Abbas, A. (2004). Adoption of ERP systems in SMEs. In Proceedings of Conference on Flexible Automation and Intelligent Manufacturing (FAIM) (pp. 1240-1247).

Poba-Nzaou, P., & Raymond, L. (2011). Managing ERP system risk in SMEs: a multiple case study. Journal of Information Technology, 26(3), 170-192.

Rao, S. S. (2000). Enterprise resource planning: business needs and technologies.

Industrial management & data systems.

Rashid, M. A., Hossain, L., & Patrick, J. D. (2002). The evolution of ERP systems:

A historical perspective. In Enterprise Resource Planning: Solutions and Management (pp. 35-50). IGI global.

(30)

Riemenschneider, C. K., & Mykytyn Jr, P. P. (2000). What small business executives have learned about managing information technology. Information & Management, 37(5), 257-269.

Roberts, H. J., & Barrar, P. R. N. (1992). MRPII implementation: key factors for success. Computer Integrated Manufacturing Systems, 5(1), 31-38.

Rosemann, M., Gable, G. G., Corbitt, G., Uthai, T., Gronwald, K. D., &

Wiedenhöfer, G. F. (1999). Panel: ERP Software: Characteristics and Consequences. In ECIS (pp. 1038-1043).

Salminen, A. (2011). Mikä kirjallisuuskatsaus?: Johdatus kirjallisuuskatsauksen tyyppeihin ja hallintotieteellisiin sovelluksiin.

Seethamraju, R. (2015). Adoption of software as a service (SaaS) enterprise resource planning (ERP) systems in small and medium sized enterprises (SMEs). Information systems frontiers, 17(3), 475-492.

Shang, S., & Seddon, P. B. (2000). A comprehensive framework for classifying the benefits of ERP systems. AMCIS 2000 proceedings, 39.

Slevin, D. P., & Pinto, J. K. (1987). Balancing strategy and tactics in project implementation. Sloan management review, 29(1), 33-41.

van Slooten, K., & Yap, L. (1999). Implementing ERP information systems using SAP. AMCIS 1999 Proceedings, 81.

Stratman, J. K., & Roth, A. V. (2002). Enterprise resource planning (ERP) competence constructs: two‐stage multi‐item scale development and validation. Decision Sciences, 33(4), 601-628.

Suomen virallinen tilasto (SVT): Tietotekniikan käyttö yrityksissä [verkkojulkaisu]. ISSN=1797-2957. 2019, 5. Liiketoiminnan sähköistyminen.

Helsinki: Tilastokeskus. Haettu osoitteesta:

http://www.stat.fi/til/icte/2019/icte_2019_2019-12- 03_kat_005_fi.html Tchokogue, A., Bareil, C., & Duguay, C. R. (2005). Key lessons from the

implementation of an ERP at Pratt & Whitney Canada. International Journal of Production Economics, 95(2), 151-163.

Teittinen, H., Pellinen, J., & Järvenpää, M. (2013). ERP in action—Challenges and benefits for management control in SME context. International Journal of Accounting Information Systems, 14(4), 278-296.

Tietoviikko (18.6.2013). Haettu osoitteesta https://www.tivi.fi/uutiset/suomen- erpit-laitettiin-jarjestykseen/4608aa89-8894-3097-a01f-2ca5fa0afaf8