Organisaatiomuutoksen johtaminen psykologisen turvallisuuden näkökulmasta

Kauppatieteiden laitos

ORGANISAATIOMUUTOKSEN JOHTAMINEN PSYKOLOGISEN TURVALLISUU- DEN NÄKÖKULMASTA

Pro gradu –tutkielma, palvelujohtaminen Aleksi Viskari (291684)

1. JOHDANTO: TUTKIMUKSEN TAUSTAA JA TAVOITTEET ... 1

1.1 Organisaatiomuutos, psykologinen turvallisuus ja työn taustaa ... 1

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset ... 2

1.3 Työn käsitteet ... 3

2. MITÄ TARKOITTAA PSYKOLOGINEN TURVALLISUUS? ... 5

2.1 Psykologisen turvallisuuden luominen ja johtaminen ... 6

2.2 Kritiikkiä psykologista turvallisuutta kohtaan ... 9

3. ORGANISAATIOMUUTOS JA SEN JOHTAMINEN ... 10

3.1 Muutos organisaatiotasolla ... 10

3.2 Organisaatiomuutoksen johtamisen teorioita ... 10

3.2.1 Kurt Lewinin kolmivaiheinen muutosteoria ... 11

3.2.2 Kotterin kahdeksan askeleen muutosjohtamisen malli ... 13

3.2.3 Clardyn suunnittelun organisaatiomuutoksen johtamisen malli ... 19

3.3 Muutosjohtaminen esimies-näkökulmasta ... 25

3.3.1 Tehokas ja toimiva muutosjohtaminen ... 27

3.3.2 Muutosvastustuksen johtaminen ... 28

3.3.3 Muutosvastustuksen järkeistäminen ... 31

3.4 Muutosvalmiuden luominen ja johtaminen organisaatiossa ... 35

4. TUTKIMUSKYSYMYKSET JA HYPOTEESIT ... 37

5.1 Aineiston analyysimenetelmät ... 39

5.2 Aineiston keruu ... 40

6. AINEISTON ANALYYSI JA TULOKSET ... 44

6.1 Aineiston analyysin valmistelu ... 44

6.2 Aineiston osa-alueiden tulokset ... 45

6.2.1 Psykologinen turvallisuus ... 45

6.2.2 Muutosjohtamisen kommunikointi ... 48

6.2.3 Muutosvalmius -ja halukkuus ... 51

6.2.4 Taustamuuttujat ja avoimen kysymyksen teemoittelu ... 54

6.2.5 Regressioanalyysi ... 56

7. TULOSTEN ANALYYSI, HYPOTEESIT JA TUTKIMUSKYSYMYKSIIN VASTAAMINEN ... 63

7.1 Avointen vastausten analyysi ... 63

7.2 Tulosten analyysi ... 64

7.3 Hypoteeseihin ja tutkimuskysymyksiin vastaaminen ... 67

8. MANAGERIAALISET JOHTOPÄÄTÖKSET ... 69

8.1 Tutkimuksen johtopäätelmät esimiehille ... 69

9. TUTKIMUKSEN LUOTETTAVUUS JA KRITIIKKI SEKÄ JATKOTUTKIMUSEHDOTUKSET ... 71

9.1 Luotettavuus ja kritiikki ... 71

10. LÄHTEET ... 73 LIITTEET ... 77

Kuvio 1. Mallinnus Kurt Lewinin muutosmallista

Kuvio 2. John Kotterin kehittelemä kahdeksan askeleen muutosjohtamisen malli Kuvio 3. Clardyn muutosjohtamisen malli

Kuvio 4. KMO ja Bartlettin testi psykologisen turvallisuuden osa-alueesta Kuvio 5. Muuttujien kommunaliteetit psykologisen turvallisuuden osa-alueella

Kuvio 6. Komponenttien ominaisuusarvot ja selitysosuudet psykologisen turvallisuuden osa- alueella

Kuvio 7. Rotatoitu komponenttimatriisi

Kuvio 8. Komponentit ja eniten latautuneet muuttujat Kuvio 9. Toteuttamiskomponentin Cronbachin alfa Kuvio 10. Yhteisöllisyyskomponentin Cronbachin alfa

Kuvio 11. KMO ja Bartlettin testi muutosjohtamisen kommunikoinnin osiossa Kuvio 12. Kommunaliteetit muutosjohtamisen kommunikoinnin osa-alueella Kuvio 13. Muutosjohtamisen kommunikoinnin komponentit ja selitysasteet

Kuvio 14. Komponenttimatriisi muutosjohtamisen kommunikoinnin laadukkuudesta Kuvio 15. Muutosjohtamisen kommunikointikomponentin Cronbachin alfa

Kuvio 16. KMO ja Bartlettin testi muutosjohtamisen ja muutosvalmiuden osa-alueelta Kuvio 17. Kommunaliteetit muutosvalmiuden osa-alueella

Kuvio 18. Muutosvalmiuden selitysasteet ja komponentit Kuvio 19. Komponenttimatriisi muutosvalmiuden osa-alueella Kuvio 20. Latautuneet muuttujat nimetyille komponenteille

Kuvio 21. Positiivisen muutosvalmiuden komponentin Cronbachin alfa

Kuvio 23. Taustamuuttuja vastaajien työskentelyajasta Kuvio 24. Taustamuuttuja työskentelypaikoista

Kuvio 25. Selittävät mallit suhteessa toteuttamiskomponenttiin Kuvio 26. Selittävät mallit suhteessa toteuttamiskomponenttiin Kuvio 27. Mallien yhteenveto suhteessa toteuttamiskomponenttiin Kuvio 28. ANOVA-taulu toteuttamiskomponentin regressioanalyysista

Kuvio 29. Regressiokertoimet ja multikollineaarisuus toteuttamiskomponentin osalta Kuvio 30. Puuttuvat muuttujat toteuttamiskomponentin regressioanalyysista

Kuvio 31. Selittävä malli suhteessa yhteisöllisyyskomponenttiin Kuvio 32. Mallin yhteenveto suhteessa yhteisöllisyyskomponenttiin Kuvio 33. ANOVA-taulu yhteisöllisyyskomponentin regressioanalyysista Kuvio 34. Regressiokertoimet suhteessa yhteisöllisyyskomponenttiin

Kuvio 35. Puuttuvat muuttujat regressioanalyysissa suhteessa yhteisöllisyyskomponenttiin

Tiedekunta

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta ^YksikköKauppatieteiden laitos

Tekijä

Aleksi Juho Elias Viskari

Ohjaaja

Pasi Tuominen Työn nimi (suomeksi ja englanniksi)

Organisaatiomuutoksen johtaminen psykologisen turvallisuuden näkökulmasta Leading organizational change from the perspective of psychological safety

Pääaine

Palvelujohtaminen

Työn laji

Pro gradu

Aika

12.3.2020

Sivuja

76 + 2 sivua liitteitä

Tiivistelmä

Tutkimuksen aiheena on organisaatiomuutoksen johtaminen psykologisen turvallisuuden näkö- kulmasta. Aihe valikoitu kirjoittajan oman mielenkiinnon ja tutkimuksen aiheen ajankohtaisuu- den vuoksi. Organisaatiomuutos on aiheena jatkuvasti ajankohtainen, mutta psykologinen tur- vallisuus on laajemmin terminä tieteellisessä tutkimuksessa melko uusi.

Tutkimuksen teoreettinen viitekehys koostuu muutosjohtamisen eri osa-alueista, kuten muutos- johtamisen teorioista, kommunikoinnista ja miten muutosvastarintaan ja -valmiuteen pitäisi suh- tautua esimiesten näkökulmasta. Teoriassa käsitellään myös psykologista turvallisuutta. Psyko- logista turvallisuutta on tutkittu tieteellisessä viitekehyksessä jonkin verran, mutta psykologisen turvallisuuden merkitystä organisaatiomuutoksessa ei ole tutkittu vielä paljon. Tavoitteena on ollut myös tutkia millä keinoin muutosjohtajat pystyvät ylläpitämään ja parantamaan psykolo- gisen turvallisuuden tunnetta organisaatiossa muutosta ennen, sen aikana ja sen jälkeen.

Tutkimuksessa kysyttiin kohdeorganisaation henkilöstöltä arvioita Likertin asteikkoa käyttäen organisaation psykologisen turvallisuuden ja muutosjohtamisen kommunikoinnin sekä muutos- valmiuden osa-alueilta keskellä muutosprosessia. Tutkimuksessa käytettiin faktorianalyysia, jolla haluttiin selventää väittämien keskeisiä suhteita ja mitkä muuttujat nousivat vahvinten esiin. Tutkimuksessa haluttiin myös ottaa mukaan taustamuuttujia ja avoimia vastauksia tulosten lisäämiseksi ja perustelemiseksi. Tämän jälkeen tutkimuksessa selvitettiin muuttujien selitys- suhteita psykologisen turvallisuuden tunteeseen organisaatiomuutoksessa. Tulosten mukaan muutoskommunikointi ja henkilökohtainen muutosvalmius selittävät jonkin verran psykologista turvallisuutta tutkimuksessa. Ratkaisevaa tehokkaassa muutosjohtamisessa ja psykologisen tur- vallisuuden luomisessa ja ylläpitämisessä vaikuttaa olevan hyvä ennakointi sekä henkilöstön si- sällyttäminen muutosprosessiin kommunikoinnin ja henkilökohtaisen muutosvalmiuden johta- misen kautta.

Avainsanat

Organisaatiomuutos, muutosjohtaminen, muutosvastustus- ja valmius, psykologinen turvallisuus

1. JOHDANTO: TUTKIMUKSEN TAUSTAA JA TAVOITTEET 1.1 Organisaatiomuutos, psykologinen turvallisuus ja työn taustaa

Moderni globalisoituva maailma asettaa haasteita organisaatiomuutoksen avulla sekä paikalli- sille, että kansainvälisille yrityksille. Muutos on pakollinen ja tarpeellinen prosessi, joka kos- kee kaikkia nykyaikaisia yrityksiä. Organisaatiomuutosta on tutkittu aiheena monista eri nä- kökulmista: muutos voi olla positiivista, negatiivista, suunniteltua tai spontaania. Muutos voi olla myös määritelty esimerkiksi sen tahdin ja laajuuden mukaan (Plowman, Baker, Beck, Kulkarni, Solansky & Travis, 2007; Sahin, 2017). Prosessina organisaatiomuutos on ajankoh- tainen aihe ja useimmat nykyaikaiset yritykset joutuvat pohtimaan muutosta tavalla tai toisella oman elinkaarensa aikana. Muutoksen taustalla voi olla monenlaisia syitä: syy voi olla globa- lisoitumisessa, kilpailutilanteen kiristymisestä, teknologiasta tai uudesta esimiehestä. Organi- saatiomuutos muokkaa organisaation yksilöiden käsitystä organisaatiosta, ja sen toiminnasta (Helms Mills, Dye & Mills, 15, 2009). Organisaatiomuutoksen johtamisen alalla ei ole mitään yleisesti hyväksyttyä mallia tai teoriaa, vaan alaa on tutkittu paljon ja voidaankin sanoa, että johtamisen teorioita on yhtä paljon, kun on organisaatiomuutoksen tilanteitakin. Esimiesten olisikin tärkeää pyrkiä löytämään oikea muutosjohtamisen malli mikä soveltuu nimenomaan heidän organisaationsa tilanteeseen. On myös oleellista, että malleja pystytään soveltamaan tilanteiden mukaan, ja että niitä ei oteta liian kirjaimellisesti. Johtajien rooliksi jääkin pohtia, miten muutos toteutetaan: tehdäänkö muutos joidenkin prosessien perusteella vai vaikute- taanko muutoksella organisaation prosesseihin (Plowman, ym. 2007; Alas, 2007). Yleisesti voidaan sanoa, että nykyaikaisen muutosjohtamisen tulisi koostua enemmänkin ihmisten joh- tamisesta kuin asioiden johtamisesta, ja johtajien tulisikin pitää mielessä, että muutosprosessi vaikuttaa aina ihmisiin ja heidän suhtautumiseensa organisaatioon (Moran & Brightman, 2001).

Muutosvastustus on väistämätön osa organisaatiomuutosta, ja johtajien on tiedostettava, että siltä ei voida välttyä. Muutosvastustus on luonnollinen osa muutosta, mikä voi kertoa eri asi- oita organisaation jäsenten asenteista muutosta kohtaan. Esimiesten tulisi pystyä reagoimaan muutosvastaisuuteen rakentavasti ja kohdella sitä pikemminkin mahdollisuutena kuin välttä- mättömänä pahana: muutosvastaisuus voi johtua hyvistä syistä ja ne voivat paljastaa johtajille kehitettäviä asioita organisaation toiminnasta. Useimmiten muutosvastaisuus ei johdu siitä,

että vastustettaisiin itsessään muutosta vaan siitä johtuvia toimenpiteitä ja seuraamuksia (Kot- ter, 1996; Ford, Ford & D’Amelio, 2008).

Muutosvalmiuden määritellään olevan organisaation jäsenten uskomuksia tai olettamuksia muutoksesta mitkä voivat vaikuttaa muutosprosessin sujuvuuteen. Muutosvalmiuden johtami- nen on näiden uskomusten ja olettamuksien johtamista siihen suuntaan, että organisaatiomuu- tos olisi parhaiten toteutettavissa. Muutosvalmius on tärkeimpiä yksittäisiä tekijöitä muutos- halukkuuden muodostumisessa ja muutosvalmiuden johtamisella on myös mahdollista hallita uutosvastustusta ja siihen liittyviä asenteita paremmin (Armenakis, Harris & Mossholder, 1993; Holt, Armenakis, Feild & Harris, 2007).

Psykologinen turvallisuus on tila, missä riskinotto yksilöiden ja ryhmien välillä on turvallista organisaatiossa. Sen voidaan nähdä olevan myös tila, missä yksilöt tai ryhmät saavat ilmaista itseään ja omia ajatuksiaan vapaasti ilman syrjinnän tai torjunnan riskiä (Edmondson, 1999).

Aiheena psykologinen turvallisuus on ajankohtainen, sillä nykyaikaisissa organisaatioissa ole- tetaan ja halutaan että organisaation jäsenten äänet ja mielipiteet kuuluvat päätöksenteossa.

Tämä nostaa ihmistenväliset suhteet organisaatiossa korkealle alustalle, ja johtajien on pystyt- tävä hallitsemaan ryhmien kokonaisuuksia ja niiden välisiä suhteita entistä paremmin. Organi- saatioiden tulisi pyrkiä psykologisen turvallisuuden tilaan, koska se vaikuttaa positiivisesti or- ganisaation toimintaan ja tehokkuuteen (Edmondson & Lei, 2014). Organisaatiojohtajien tu- lisi keskittyä erityisesti psykologisen turvallisuuden luomiseen ja johtamiseen, jotta alusta ris- kinotolle olisi sopiva. Psykologisen turvallisuuden tunnetta voidaan luoda ja johtaa esimer- kiksi johtajien luonteenpiirteiden avulla, avoimen kommunikoinnin ja keksimällä mahdolli- suuksia tiedon jakamista varten, luoda alusta jatkuvalle oppimiselle organisaatiossa ja antaa vaihtoehtoja riskien ottamiselle sekä itsenäiselle päätöksenteolle ja työskentelylle (Tiwari &

Lenka, 2016; Hu, Erdogan, Jiang, Bauer & Liu, 2018).

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset

Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää, kuinka psykologinen turvallisuus muovautuu muu- tostilanteessa ja mitkä asiat siihen vaikuttavat muutostilanteessa ja kuinka esimiehet pystyvät aktiivisesti parantamaan sitä organisaatiomuutosprosessin keskellä. Samalla tässä tutkielmassa halutaan luoda laaja teoreettinen pohja muutosjohtamiselle ja psykologiselle turvallisuudelle.

Psykologisella turvallisuudella on havaittu olevan monia positiivisia vaikutuksia organisaation ja sen henkilöstön toimintakykyyn sekä ryhmissä että yksilöittäin. Laajan teoreettisen pohjan lisäksi pro gradussa on suoritettu tutkimus suomalaiselle keskisuurelle IT-yritykselle, jossa ha- lutaan selvittää muutosprosessin vaikutuksia organisaation psykologisen turvallisuuden tun- teelle ja miten muutosjohtajat voivat vaikuttaa tähän. Tutkimuksella halutaan vastata seuraaviin tutkimuskysymyksiin:

Miten organisaatiomuutoksen johtamisella voidaan vaikuttaa psykologisen turvalli- suuden tunteeseen?

• Miten muutosvalmius ja -halukkuus vaikuttavat organisaation psykologi- seen turvallisuuden tunteeseen?

• Miten muutosjohtamisen kommunikoinnilla esimiehet/johtajat voivat vai- kuttaa psykologiseen turvallisuuden tunteeseen organisaationmuutostilan- teessa?

1.3 Työn käsitteet

Alla lueteltuna tämän tutkielman keskeisiä käsitteitä.

Organisaatiomuutos: voi muovata organisaation yksilöiden käsitystä organisaatiosta, ja sen toiminnasta. Muutos voi olla positiivista, negatiivista, suunniteltua tai spontaania ja se voi olla myös määritelty esimerkiksi sen tahdin ja laajuuden mukaan ja muutoksen taustalla voi olla monenlaisia syitä: syy voi olla globalisoitumisessa, kilpailutilanteen kiristymisestä, teknologi- asta tai uudesta esimiehestä (Helms Mills ym. 15, 2009; Plowman ym. 2007; Sahin, 2017).

Muutosjohtaminen: organisaatiomuutosprosessin johtaminen. Muutosjohtamisessa tulisi kes- kittyä enemmän ihmisten kuin asioiden johtamiseen. Muutosjohtajien vastuulla on luoda tur- vallinen organisaatioympäristö, missä pystytään haastamaan yksilöitä miettimään omaa tar- koitustaan, identiteettiään ja osaamistaan muutoksen aikana (Moran & Brightman, 2001).

Muutosvastustus -ja valmius: Muutosvastaisuus on terminä suhteellisen laaja, ja se käsittää monia erilaisia vastustuksen tyylejä: kyseessä voi olla yksittäisen työntekijän vastustus esi- merkiksi vaihtuvia työkäytäntöjä kohtaan tai vastustus voi olla kollektiivinen, kokonaisen or- ganisaation asenne isompaa muutosta kohtaan. Johtajien asenne muutosvastaisuutta kohtaan

on yleensä negatiivinen, vaikka vastustusasenne voisikin johtua hyvistä syistä. Tästä syystä muutosvastaisuutta ei pitäisi käsitellä huolettomasti (Senior & Swailes, 2010, p. 263). Muu- tosvalmiuden voidaan nähdä koostuvan organisaation jäsenten uskomuksista ja asenteista, mitkä voivat jollain tavalla vaikuttaa organisaatiomuutoksen onnistumiseen. (Armenakis ym.

1993).

Psykologinen turvallisuus: Psykologinen turvallisuus kuvailee yksilön tai ryhmän tunnetta tai olettamuksia ihmistenvälisiin uhkiin tai riskinottoon työympäristössä. Sen voidaan määritellä olevan myös tila, missä yksilöt voivat tuntea olevansa omia itsejään ja ilmaista itseään va- paasti ilman ryhmän asettamia paineita. Psykologiseen turvallisuuteen sisältyy myös oletus siitä, miten ryhmän muun jäsenet toimivat riskinottotilanteissa ja miten ryhmän sisäiset suh- teet reagoivat esimerkiksi uusiin tilanteisiin. Psykologinen turvallisuus ei ole pelkästään ih- mistenvälistä luottamusta, vaan se on myös esimerkiksi kunnioitusta toisten pätevyyttä koh- taan ja välittämistä toisista ihmisistä (Nembhard & Edmondson, p. 3, 2012; Edmondson, 1999).

2. MITÄ TARKOITTAA PSYKOLOGINEN TURVALLISUUS?

Psykologinen turvallisuus on terminä melko uusi tieteellisessä tutkimuksessa. Psykologinen turvallisuus kuvailee yksilön tai ryhmän tunnetta tai olettamuksia ihmistenvälisiin uhkiin tai riskinottoon työympäristössä. Sen voidaan määritellä olevan myös tila, missä yksilöt voivat tuntea olevansa omia itsejään ja ilmaista itseään vapaasti ilman ryhmän asettamia paineita.

Psykologiseen turvallisuuteen sisältyy myös oletus siitä, miten ryhmän muun jäsenet toimivat riskinottotilanteissa ja miten ryhmän sisäiset suhteet reagoivat esimerkiksi uusiin tilanteisiin.

Psykologinen turvallisuus ei ole pelkästään ihmistenvälistä luottamusta, vaan se on myös esi- merkiksi kunnioitusta toisten pätevyyttä kohtaan ja välittämistä toisista ihmisistä (Nembhard

& Edmondson, p.3, 2012; Edmondson, 1999). Kahn (1990) määrittelee omassa tutkimukses- saan psykologisen turvallisuuden olevan yksilön koettu tunne siitä, että hän voi olla oma it- sensä ja toteuttaa itseään ryhmässä pelkäämättä oman statuksensa, uransa tai omakuvan me- nettämistä. Hänen mukaansa psykologinen turvallisuus vaikuttaa myös yksilön omaan haluk- kuuteen ilmaista itseään eri organisaation rooleissa fyysisestä, tietoisesta ja emotionaalisesta näkökulmista (Kahn, 1990). Psykologisen turvallisuuden on tarkoitus vähentää riskejä ihmis- tenvälisissä suhteissa organisaatioissa. Aiheena psykologinen turvallisuus on ajankohtainen, sillä nykyaikaisissa organisaatioissa oletetaan ja halutaan että organisaation jäsenten äänet ja mielipiteet kuuluvat päätöksenteossa. Tämä nostaa ihmistenväliset suhteet organisaatiossa korkealle alustalle, ja johtajien on pystyttävä hallitsemaan ryhmien kokonaisuuksia ja niiden välisiä suhteita entistä paremmin (Edmondson & Lei, 2014).

Organisaatioilla on monia syitä miksi niiden tulisi pyrkiä psykologisen turvallisuuden tilaan.

Psykologisella turvallisuudella on todettu olevan mahdollistava vaikutus organisaatioiden toi- mintaan ja tehokkuuteen, etenkin riskitilanteissa kuten organisaatiomuutoksen keskellä. Psy- kologisella turvallisuudella on havaittu olevan myös positiivinen vaikutus organisaationali- seen oppimiseen ryhmien sisällä (Edmondson & Lei, 2014). Oppimisen lisäksi psykologisella turvallisuudella on havaittu olevan positiivinen vaikutus yksilön omaan äänenkäyttöön ja pää- töksentekoon organisaatiossa. Tällaisissa organisaatioissa yksilöt uskaltavat ehdottaa enem- män omia ajatuksiaan ääneen ja kyseenalaistaa esimiehiään (Edmondson, 1999).

Psykologista turvallisuuden tunnetta yksilöillä organisaatiossa voidaan katsoa kahdesta eri nä- kökulmasta. Joko yksilöt nähdään vastaanottavaisina jäseninä, joiden toimintaa ohjaavat joh-

tajien päätökset tai sitten yksilöt voidaan nähdä aktiivisina toimijoina, jotka haluavat itse ke- hittää suhteita organisaation sisällä ja näin kehittää myös samalla organisaation toimintaa.

Psykologisella turvallisuudella ja luottamuksella on nähty olevan positiivinen vaikutus yksi- löiden luovuuteen organisaatioissa, ja aktiiviset yksilöt luovat psykologisen turvallisuuden tunnetta tiedonhaussaan ja ajatusten vaihdossaan organisaation jäsenten välillä (Gong, Cheung, Wang & Huang, 2012; Edmondson & Lei, 2014). Työntekijöiden äänellä tarkoite- taan verbaalista kommunikointia, jolla yritetään parantaa jotain tilannetta. Äänellä organisaa- tiotasolla tarkoitetaan yleensä aktiivisten toimijoiden ääntä, jolla yritetään parantaa asioita kollektiivisesti organisaatiotasolla eikä esimerkiksi vain yksilön etua (Premeaux & Bedeian, 2003). Työntekijöiden äänellä ja psykologisella turvallisuudella on yhteys. Organisaatioissa, jossa on korkea psykologinen turvallisuuden tunne, on korkeampi mahdollisuus, että työnteki- jät uskaltavat myös puhua ääneen asioista. Suora kommunikointi voi olla iso mahdollisuus or- ganisaatiolle kehittyä, oppia ja tulemaan tehokkaammaksi, vaikka se voikin tuntua työnteki- jälle riskiltä. Johtamisen näkökulmasta tämä kuitenkin antaa mahdollisuuden kuunnella työn- tekijän perspektiivistä minkälaisiin asioihin pitäisi organisaatiossa kiinnittää huomiota (Ed- mondson & Lei, 2014).

Psykologinen turvallisuus voi olla sekä yksilön että ryhmän tunne. Ryhmässä psykologinen turvallisuuden tunne koetaan mahdollisuutena ja uskalluksena ottaa riskejä ryhmässä. Monesti oletus psykologisesta turvallisuudesta ryhmässä otetaan tavallaan itsestään selvänä, ja siihen ei kiinnitetä enempää huomiota. Psykologinen turvallisuus on hyvä erottaa terminä yhteen- kuuluvuudesta. Ryhmän yhteenkuuluvuus voi vähentää erimielisyyksiä ja samalla pienentää mahdollisuuksia toisten mielipiteiden haastamiseen ryhmissä. Tämä vähentää taas riskinoton mahdollisuutta, mikä taas psykologisen turvallisuuden ympäristössä pitäisi olla suositeltua ja turvallista. Jotta voidaan puhua ryhmän psykologisesta turvallisuudesta, niin tunteen pitäisi olla kollektiivinen tunne, eikä vain ryhmän jäsenen yksilöllinen tunne (Edmondson, 1999).

2.1 Psykologisen turvallisuuden luominen ja johtaminen

Esimiehen näkökulmasta työntekijän ääni antaa siis mahdollisuuden parantaa organisaation toimintaa ja psykologisen turvallisuuden lisäämisellä on havaittu olevan yhteys työntekijän äänen lisääntymiseen. Tämä herättää kysymyksen: miten johtajat voisivat lisätä psykologisen turvallisuuden tunnetta organisaatiossa? Castro, Anseel, Kluger, Lloyd & Turjeman-Levi

(2018) ehdottavat omassa tutkimuksessaan, että johtajalla on mahdollisuus parantaa psykolo- gista turvallisuutta kuuntelemalla organisaation jäseniä. Tutkimuksessa todetaan, että jos yksi- löillä on tunne, että heitä kuunnellaan paremmin, niin psykologisen turvallisuuden tunne li- sääntyy, ja samalla yksilöt kokevat pystyvänsä ilmaisemaan itseään vapaammin. Tämä lisää myös yksilöiden luovuutta. Yksilöiden kuuntelua voidaan pitää yksinkertaisena, konkreetti- sena tapana johtaa ja saavuttaa lisää psykologisen turvallisuuden tunnetta (Castro ym. 2018).

Organisaatiomuutoksen tehokkuuteen ja sujuvuuteen voidaan vaikuttaa asettamalla yhteiset tavoitteet ja osallistuttamalla työntekijöitä (Clardy, 2013; Kotter, 2014). Asettamalla organi- saatiolle yhteisiä tavoitteita ja vähentämällä valtaetäisyyttä sen eri tasojen väleillä tulisi olla positiivinen vaikutus psykologisen turvallisuuden tunteen lisäämiseen, sillä näiden toimenpi- teiden pitäisi vähentää epäluottamuksen tunnetta ja lisätä yksilöiden kykyä riskinottoon. Esi- miesten valmennuksella on myös havaittu olevan positiivinen vaikutus psykologiseen turvalli- suuteen ryhmien ja organisaation sisällä. Esimies voi lisätä turvallisuuden tunnetta olemalla tukena, valmennus-orientoitunut ja avoin työntekijöiden kysymyksiin ja ongelmiin. Esimie- hen toiminta toimii myös toiseen suuntaan: jos esimies johtaa liian kovalla auktoriteetilla tai pelolla, niin yksilöiden tunne riskinoton halukkuudesta ja itsensä ilmaisemisesta organisaa- tiossa vähenee. Tämä johtaa taas psykologisen turvallisuuden laskuun organisaatiossa. Henki- löhistorioilla ja aikaisemmilla henkilöiden välisillä kokemuksilla on myös havaittu olevan jonkin verran vaikutusta psykologisen turvallisuuden luomiseen. Uskomukset toisten ihmisten käyttäytymisestä ja reagoinnista muokkautuvat ajan saatossa eikä niitä pystytä keinotekoisesti luomaan tai muokkaamaan (Edmondson, 1999).

Bradley, Postlethwaite, Klotz, Hamdani & Brown (2012) väittävät omassa tutkimuksessaan organisaation voivan hyötyä tehtävistä johtuvista ristiriidoista siinä tapauksessa, että organi- saatiossa on jo valmiiksi psykologisen turvallisuuden ilmapiiri. Jotta tehokkuus pystyttäisiin organisaatioissa maksimoimaan, niin johtajien tulisi panostaa psykologisen turvallisuuden luomiseen ja pohtia, onko organisaatiokulttuuri valmiiksi sopeutuva ja mahdollistaa turvalli- suuden kasvun. Organisaation jäseniä tulisi osallistuttaa harjoituksiin ryhminä ja kehittää ryh- mätyöskentelytaitoja, jotta organisaation sisällä voitaisiin kehittyä ottamaan turvallisesti ris- kejä ihmistenvälisissä suhteissa. Rekrytointi korostuu myös asiana, johon pitää kiinnittää huo- miota, jos psykologista turvallisuuden tunnetta halutaan lisätä. Esimiesasemaan hakeutuvilla yksilöillä tulisi olla taipumusta käyttäytymiseen, joka mahdollistaa psykologisen turvallisuu-

den lisäämisen. Tällaisia piirteitä ovat esimerkiksi avoin riskinotto ihmistenvälisissä suh- teissa, konfliktitilanteiden avoin purkaminen, virheiden tekemisen salliminen ja innovatiivisen ajattelun tukeminen (Bradley ym. 2012).

Hu, Erdogan, Jiang, Bauer & Liu (2018) ehdottavat omassa tutkimuksessaan, että nöyryys luonteenpiirteenä esimiehillä voisi edesauttaa psykologisen turvallisuuden ilmapiirin rakenta- mista. Nöyrät johtajat uskaltavat käsitellä omia heikkouksiaan ja virheitään, ja tällainen käyt- täytyminen viestii myös muille organisaation jäsenille, että virheitä ei kannata pelätä ja että riskejä saa ottaa, mikä nostaa turvallisuuden tunnetta ryhmissä ja organisaatiossa. Nöyrillä johtajilla on myös taito tunnustaa ja tunnistaa organisaation jäsenten vahvuuksia, ja näin var- mistavat, että yksilöiden taitoja arvostetaan ja tuetaan. Nöyrät esimiehet haluavat myös kes- kittyä omaan ja muiden työntekijöiden kasvuun, mikä mahdollistaa samanlaisen ajattelun le- viämisen organisaation kaikille tasoille. Johtajien nöyryyden luoma psykologisen turvallisuu- den tila auttaa työntekijöitä käsittelemään ristiriitaisia tilanteita muiden jäsenten kanssa (Brad- ley ym. 2012; Hu ym. 2018).

Tiwari & Lenka (2016) ehdottavat omassa julkaisussaan tapoja luoda psykologista turvalli- suutta organisaatiossa laman jälkeen. Käytännöt sopivat mielestäni myös muuhun organisaa- tion erilaiseen konfliktitilanteeseen, kuten muutosprosessin keskelle tai sen jälkeiseen aikaan.

Johtajien tehtäväksi jää luoda mahdollisuuksia tiedon jakamista varten, luoda alusta jatkuvalle oppimiselle organisaatiossa ja antaa vaihtoehtoja riskien ottamiselle sekä itsenäiselle päätök- senteolle ja työskentelylle. Organisaatioissa tulisi rohkaista lahjakkaita työntekijöitä jakamaan tietoa, näkemyksiä ja ideoita. Johtajilta tämä vaatii seuraavia toimenpiteitä: säännöllisten ta- paamisten ja ideariihien järjestämistä missä työntekijät saavat jakaa ideoitaan vapaasti organi- saation toimintaan liittyen, rohkaista yksilöitä tuomaan esille ideoita ja kehityskohteita johta- miseen liittyen, kannustaa yksilöitä tallettamaan tietonsa ja ideansa yrityksen sisäisiin järjes- telmiin tiedon säilyttämiseksi (Tiwari & Lenka, 2016).

Organisaatioissa pitäisi myös luoda turvallinen ympäristö, mikä mahdollistaa työntekijöiden jatkuvan kehityksen ja oppimisen. Tämä tarkoittaa mahdollisuuksia ottaa riskejä ja tehdä myös virheitä oppimisprosessissa. Johtajien pitää luoda erilaisia kehittämistilaisuuksia kuten työpajoja, rohkaista työntekijöitä kokeilemaan uusia tapoja tehdä haastavia tehtäviä, varmis- taa että organisaation jäsenet ymmärtävät roolinsa ja organisaation strategian ja tavoitteet, varmistaa että organisaation runko ja infrastruktuuri mahdollistaa työntekijöiden toiminnan

sekä samalla tarjota yksilöille vapautta kokeilla itsenäisiä ja luovia päätöksiä työssään (Tiwari

& Lenka, 2016).

Jotta organisaation jäsenet pystyvät ottamaan riskejä ja toimimaan itsenäisesti, niin organisaa- tiojohtajien pitää tukea jäseniä luomaan ja kehittämään uusia mahdollisuuksia ja innovaatioita sekä tarjoamaan aikaa ja muita resursseja kehittämään jo olemassa olevia mahdollisuuksia yrityksessä. Johtajanäkökulmasta voi olla haastavaa sietää virheitä työntekijöiltä, mutta psy- kologisen turvallisuuden luomisen kannalta virheiden salliminen on hyvästä. Jos työntekijöille tarjotaan sosiaalinen tuki, itsenäinen työote ja tarvittavat resurssit niin jäsenet myös ottavat uudenlaisia riskejä työtilanteissa mikä nostaa turvallisuuden tunnetta (Tiwari & Lenka, 2016).

2.2 Kritiikkiä psykologista turvallisuutta kohtaan

Psykologiseen turvallisuuteen on liitetty myös kritiikkiä. Kramerin ja Cookin (2004, 263-264) mukaan psykologinen turvallisuus ei kasva ryhmissä tai töissä missä on vähän henkilökoh- taista kanssakäymistä muiden työntekijöiden kanssa. Kramer ja Cook (2004, 263-264) huo- mauttavat myös, että psykologinen turvallisuus ei automaattisesti kasvata oppimista ja sen ha- lukkuutta ryhmissä. Jotta oppiminen olisi tehokasta psykologisen turvallisuuden ympäris- töissä, niin organisaatioiden tulisi määrittää oppimiselle selkeät tavoitteet ja muistaa myös tu- kea rakenteellisia menetelmiä, vaikka työntekijöille halutaankin antaa mahdollisuus ilmaista itseään. On myös mahdollista, että liiallinen psykologisen turvallisuuden tunne luo organisaa- tiossa sellaisen tilan, että työnteko kärsii liiallisesta turvallisuuden tunteesta esimerkiksi niin että työntekijät käyttävät liikaa aikaa toistensa seuransa nauttimiseen työnteon sijaan. On myös mahdollista, että liiallisen psykologisen turvallisuuden vuoksi organisaatiossa ei ole ol- lenkaan kynnystä ottaa esille erilaisia asioita ja aikaa voi tällöin kulua pieniin ja jokapäiväis- ten asioiden läpikäyntiin. Esimiesten tehtäväksi jääkin luoda ilmapiiri missä vallitsee psykolo- ginen turvallisuus, mutta samalla organisaation tulisi olla tarpeeksi vaativa, jotta vaatimustaso ei laske (Kramer & Cook, 2004, 263-264).

3. ORGANISAATIOMUUTOS JA SEN JOHTAMINEN 3.1 Muutos organisaatiotasolla

Organisaatiosta löytyy monia määrittelyjä. Organisaatio voidaan määritellä olevan sosiaalinen kokonaisuus, jolla on tarkoituksensa ja myös omat rajoituksensa. Rajoilla tarkoitetaan yleensä sitä, että jotkut yksilöt ja jäsenet ovat organisaation sisällä ja toiset yksilöt taas organisaation ulkopuolella. Organisaation runkoa pitää pystyä myös määrittämään jonkun yhteisen toimin- nan kautta (Daft, 1989, Butler 1991, 1-2 mukaan). Organisaatioiden ei voida ajatella olevan pelkästään fyysisiä, koskettavia asioita. Organisaation toiminta voi tapahtua myös muualla ja tärkeintä organisaation määritykselle on se, että toimintaa voidaan pitää yhteisenä ja se teh- dään organisaation etua ajatellen (Butler, 1991, 1-2). Watson (2002, 45, Senior & Swailes, 2010, 4 mukaan) määrittelee organisaatioille olevan yhteistä niiden yhteiset, ennalta määrätyt tavoitteet mitkä pitävät niitä yhdessä. Näiden tavoitteiden saavuttamiseksi on rakennettu pro- sesseja ja toimenpiteitä, mitkä vahvistavat organisaatioita ja niiden runkoja. Voidaan siis to- deta, että organisaatiot muodostuvat ihmisistä, jotka työskentelevät jäsentyneessä ja organi- soituneessa ryhmässä yhteisten, ennalta päätettyjen tavoitteiden eteen (Senior & Swailes, 2010, 4).

Muutos on ajankohtainen ja joissain määrin pakollinenkin prosessi, mikä kuuluu nykyaikais- ten yritysten arkeen. Organisaatiomuutoksesta löytyy monia eri määritelmiä, mutta useimmat tutkimukset jakavat muutoksen sen perusteella, miten sen saa alkunsa ja kuinka laaja muutos on. Yleisesti organisaatiomuutoksella tarkoitetaan muutosta, mikä vaikuttaa merkittävästi yk- silöiden ajatteluun organisaatiosta ja sen toiminnasta, toisin sanoen organisaatiomuutos voi- daan määritellä olevan tärkeä tai huomattava muutos organisaation ytimeen, mikä vaikuttaa sen toimintaan. Muutokseen on monia erilaisia syitä: muutos voi johtua esimerkiksi kilpaili- joista, asiakkaiden kulutustottumusten muuttumisesta, uudesta teknologiasta tai uudesta esi- miehestä (Helms Mills ym. 15, 2009).

3.2 Organisaatiomuutoksen johtamisen teorioita

Organisaatiomuutoksen alalla ei ole yhtä, oikeaa tapaa viedä muutosta läpi. Alaa on tutkittu valtavasti ja muutokselle ei ole olemassa mitään yleisesti hyväksyttyä ja täydellistä mallia. Ei

voidakaan sanoa, että mikä tahansa teoreettinen malli kävisi mihin tahansa organisaatiomuu- toksen tilanteisiin: muutoksia on yleensä niin monta kuin on organisaatioita. Teorioiden mää- rää selittää aihealueen kattavan tutkimuksen lisäksi myös ne lähtökohdat mistä teorioita on alettu rakentamaan. Koska mitään yhteistä näkökulmaa organisaatiomuutoksen alalla ei ole, tämä mahdollistaa monenlaisten tutkimuksen tekemisen ja alalla onkin tehty tutkimuksia aina esimiesnäkökulmasta teoreettisiin malleihin, sekä käytännön muutoksen ohjeistuksiin. Orga- nisaatiomuutoksen teoriat perustuvat suurimmaksi osin tutkijoiden, muutoksen tekijöiden sekä organisaatioiden yhteistyöhön, missä teoreettinen -sekä käytännöllinen kokemus on yh- distetty toimivaksi malliksi (Dunphy, 1996). Organisaatioiden tehtäväksi jää, millä tavalla he haluavat organisaatiomuutosta johdettavan: haluavatko johtajat ottaa täyden vastuun ja kont- rollin, vai jakaa vastuuta muille organisaation tasoille? Muutosjohtamisessa on yleistä jaotella muutos suunniteltuun tai yllättävään mutta johtajien pitäisi pikemminkin miettiä, minkälaisia näkökulmia pitäisi soveltaa muutostilanteisiin jaottelematta muutosta suunniteltuun tai spon- taaniin (Burnes, 1996).

Organisaation muutosta voidaan myös katsoa sen perusteella mitä yritetään muuttaa: teh- däänkö muutos jonkun prosessin tai systeemin perusteella vai yritetäänkö muutoksella vaikut- taa itse prosesseihin (Plowman ym. 2007; Alas, 2007). Tällainen muutosprosessi jaetaan myös yleensä tieteellisessä kirjallisuudessa ensimmäisen asteen muutokseen ja toiseen asteen muu- tokseen. Ensimmäisen asteen muutos tarjoaa menetelmän, millä luodaan tasaisuutta ja säily- vyyttä organisaatioon ja kykyä käyttää organisaation nykyistä strategiaa tehokkaammin. En- simmäisen asteen muutosta voisi kutsua varovaiseksi tavaksi toteuttaa muutosta, sillä se pe- rustuu hyvin vahvasti rationaaliseen ja systemaattiseen päätöksentekoon minkä tavoitteeksi on asetettu yksi varsinainen tavoite. Kääntöpuolena tällainen muutosprosessi ei synnytä uusia strategisia innovaatioita. Toisen asteen muutoksessa muutos halutaan toteuttaa ideointi ja in- novointi edellä. Toiseen asteen muutoksessa yritetään päätyä myös yhteiseen lopputulokseen organisaation sisällä, mutta haaste on yleensä isompi. Riskinä on kokonaisen organisaatiokult- tuurin muutos innovoinnin tuloksena, jolloin muutosprosessi on vaikeampi viedä läpi ja lop- putulos voi olla rikkinäinen (Alas, 2007; Bartunek, 1993; Hurst, 1986).

3.2.1 Kurt Lewinin kolmivaiheinen muutosteoria

Kurt Lewinia voidaan pitää muutosjohtamisen teorian isänä ja myöhemmät tutkimukset alalla perustuvat enemmän tai vähemmän Lewinin kolmivaiheiseen muutosteoriaan. Teoria koostuu

kolmesta eri muutoksen vaiheesta, ”changing as three steps” lyhennettynä CATS. Lewinin (1997) varhaisia teorioita voidaan hyödyntää minkä tahansa inhimillisen muutoksen ymmärtä- misessä. Malliin kuuluu kolme vaiheittaista osaa: unfreeze, change ja freeze. Ensimmäisen vaiheen tarkoituksena on valmistautua muutokseen. Tämä sisältää organisaation päättävien elimien havainnon muutoksen tarpeellisuudesta. Muutoshalukkuus on tarkoitus myös sisällyt- tää organisaation muihin jäseniin tässä vaiheessa ja suunnitella samalla toimenpiteet muutosta varten. Sulattamisvaiheen tarkoituksena on Lewinin (1997) mukaan selvittää organisaatiolle tärkeät tekijät, mitkä joko tukevat muutosta tai ovat sitä vastaan. Onnistuneessa muutospro- sessissa vahvistavia tekijöitä halutaan vahvistaa ja vastustavia tekijöitä heikentää (Lewin, 1997; Shirey, 2013 mukaan).

Seuraavaa vaihetta voidaan kutsua muutosvaiheeksi. Muutosvaiheessa halutaan korostaa, että muutoksen tulisi olla pitkäjänteinen prosessi eikä niinkään yksittäinen tapahtuma. Muutosvai- hetta voidaan kuvailla sisäiseksi tapahtumaksi koska muutoksen pitää lähteä organisaation si- sältä. Tässä vaiheessa riskitekijöitä on paljon, koska organisaation jäsenet voivat nähdä muu- toksen uhkana ja riskinä ja muutoksen läpivieminen vaatiikin esimiehiltä mentorointia ja lo- pullisen määränpään selventämistä työntekijöilleen. Organisaatiossa tulee olla yhteinen, kai- kille tiedossa oleva syy ja motivaatio miksi muutosprosessia viedään läpi. Viimeisen vaiheen päätarkoitus on tasapainottaa ja sitouttaa muutoksesta johtuvat reaktiot syvälle organisaa- tiokulttuuriin. Muutosprosessin tarkoituksena on luoda vanhaa systeemiä parempi tapa suorit- taa asioita organisaation sisällä. Muutoksen jäädyttämisvaiheessa on tarkoitus luoda tällainen uusi ”normi”, mikä on muutosprosessin tavoitteiden mukainen (Lewin, 1997; Shirey, 2013).

Kuvio 1. Mallinnus Kurt Lewinin muutosmallista (CATS) (1997)

CATS-mallia pidetään yleisesti muutosteorioiden pohjana ja sitä onkin tarkasteltu melko kri- tiikittömästi alojen julkaisuissa. Lewinin muutosteoria on kuitenkin saanut osakseen kritiikkiä

uudemmissa julkaisuissa, missä mallia syytetään liiasta yksinkertaisuudesta, tai siitä ettei se enää kuvasta millään tavalla moderneja muutostilanteita. Mallia on syytetty myös liiasta teo- reettisuudesta, ja siitä että se ei kuvaa millään tavalla realistisesti oikean elämän muutostilan- teita. Mallista puuttuu joustavuus ja sitä ei voida implementoida mihinkään nykyiseen muu- tokseen sinällään, sillä sen mukaan suunniteltu muutos on jaksottaista eikä muutosta nähdä vahvasti organisaatiokulttuuriin vaikuttavana ilmiönä. Lewinin muutosmallia pohtiessa onkin hyvä muistaa, että malli on suunniteltu toisen maailmansodan jälkeen, eikä sitä voi sinällään käyttää nykyaikaisissa organisaationaalisissa muutostilanteissa. Lewinin CATS-mallia täytyy- kin pitää muutostutkimuksen pohjana, joka on mahdollistanut alan tutkimuksen kehityksen (Child, 2015; Cummings, Bridgman & Brown, 2016).

3.2.2 Kotterin kahdeksan askeleen muutosjohtamisen malli

John P. Kotter loi vuonna 1996 alkuperäisen kahdeksan askeleen muutosjohtamisen mallinsa.

Kotter suunnitteli mallinsa niin, että se valmistaa muutosjohtajia radikaaleihin muutoksiin or- ganisaatioissa. Kotterin malli mullisti uudenaikaisen muutosteorian alan, ja sitä pidetään ylei- sesti yhtenä suurimmista vaikuttajista moderniin muutosjohtamiseen. Teorian isoin vahvuus on sen käytännönläheinen perusta, mikä on muodostunut Kotterin ja organisaatioiden väli- sestä yhteistyöstä. Monista muutosjohtamisen teorioista puuttuu empiirinen lähestymiskohta, ja näin ollen niiden käyttöä voidaan vieroksua esimerkiksi organisaatiojohtajien toimesta (Ap- pelbaum, Habashy, Malo & Shafiq, 2012).

Mallia luodessaan Kotter on halunnut katsoa muutosta nimenomaan muutosjohtamisen näkö- kulmasta, ja miten organisaatioiden johtajat voisivat hyötyä hänen teoriastaan. Kotterin (2014) kahdeksan askeleen malli koostuu kahdeksasta eri muutoksen kiihdyttäjästä, jotka ovat:

• kiireellisyyden luominen muutosprosessin ympärille

• yhteisen liiton luominen ja kehittäminen muutosprosessia varten

• yhteisen vision ja strategian kehittäminen

• yhteisen muutosvision kommunikointi

• yhteisön valtuuttaminen ja vapauttaminen mukaan muutokseen

• lyhytaikaisten, pienempien strategisten voittojen luominen

• saavutuksien vahvistaminen ja muutosprosessin ylläpitäminen

• uusien toimintatapojen vahva istuttaminen organisaatiokulttuuriin

Ensimmäinen kiihdyttäjä on kiireellisyyden luominen muutosprosessin ympärille. Tässä on kyse muutoksen tarpeen välittämisestä organisaation jäsenille. Muutos pitää perustella niin, että organisaation jäsenet uskovat muutokseen, ja siihen että sen tulee tapahtua nopeasti.

Organisaation jäsenet eivät usko muutokseen, jos he eivät näe tarvetta sille. Kiireellisyys ei tässä tapauksessa tarkoita hätäilyä: ihmiset pitää saada uskomaan, että muutos on tarpeel- lista myös heille, eikä vain organisaatiolle. Toisin sanoen, ihmisten pitää inspiroitua muu- toksesta ja se on johtajien vastuulla. Ensimmäinen vaihe muutoksessa on kriittinen, sillä prosessin alkuun saattaminen vaatii jopa aggressiivista yhteistyötä organisaation jäsenten välillä (Appelbaum ym. 2012; Kotter, 27, 2014).

Toinen kiihdyttäjä keskittyy yhteisen liittouman luomiseen ja sen valmistamiseen organi- saatiomuutosta varten. Organisaatiomuutosta on mahdotonta toteuttaa yksin, ja Kotterin (1996, 52-53) mukaan muutosprosessiin pitää valita ydinryhmä, mikä tekee aloitteen muu- tokseen. Yhteinen liike perustuu organisaation ydinryhmän (mikä parhaassa tapauksessa on myös isoin ryhmä) toimintaan, missä jaetaan samanlaiset strategiset arvot ja päämäärät.

Ydinryhmän muodostaminen eri organisaation tasoilta ja tehtävistä voi olla haastavaa: on- kin tärkeää, että kommunikaatio yhteisestä strategiasta johtotason ja henkilöstön välillä on jatkuvaa. Ydinryhmän pitäisi muodostua jäsenistä, joilla on seuraavia ominaisuuksia, mitkä auttavat heitä aloittamaan muutosprosessin:

• korkea valta-asema organisaatiossa

• asiantuntijuutta muutosprosessista

• uskottavuutta organisaation sisällä

• johtajuutta prosessin läpiviemiseksi (Kotter, 1996, 53)

Hyvä esimies pitää muutosprosessin käynnissä, ja hyvät johtajat onnistuvat tuomaan muu- toksen läpi muille organisaation tasoille visiointikyvyillään. Linesin (2007) tutkimus tukee Kotterin näkemystä siitä, että korkea valta-asema organisaation sisällä auttaa onnistuneen muutosprosessin läpiviemistä muutoksen toimihenkilöillä. Valta-asema ei välttämättä tar- koita esimiesasemaa, vaan sitä että organisaation sisällä on usko kyseiseen henkilöön (Kot- ter, 1996, 53; Lines, 2007; Appelbaum ym. 2012).

Kolmas vaihe on yhteisten visioiden ja strategioiden kehittäminen, ja se onkin luodun ydin- ryhmän ensimmäinen tehtävä. Yhteisen vision luomisesta ja sen merkityksestä muutoksen onnistumisessa on paljon tutkittua tietoa myös Kotterin (1996) lisäksi. Whelan-Berry ja So- merville (2010) ovat samaa mieltä Kotterin kanssa siitä, että visio on yksi tärkeimmistä kriteereistä organisaatiomuutosprosessissa. Visio auttaa etenkin organisaation eri jäseniä hahmottamaan muutoksen eri askeleet käytännössä ja strategiset aloitteet ydinryhmän toi- mesta auttavat ohjaamaan organisaatiota kohti visiota (Kotter 2014, 30-31). Tutkimustieto alalta hyväksyy yleisesti vision tärkeyden organisaatiomuutoksen prosessissa, mutta ei ole varmaa onko visiolla itsellään niin väliä vaan pikemminkin sillä, miten sen toteuttaa käy- tännössä. Esimerkiksi Cole, Harris ja Bernerth (2006) esittävät omassa tutkimuksessaan, että vision selkeys ei ole niin tärkeä tekijä organisaatiomuutoksessa kuin muutoksen toi- meenpaneminen. Johtajien asenne visioon vaikuttaa myös henkilöstön asenteeseen muutos- visiota kohtaan: organisaatiossa katsotaan esimiehiä ylöspäin ja luotetaan että he ovat oi- keita ihmisiä viemään muutosta eteenpäin (Appelbaum ym. 2012; Cole ym. 2006).

Valmis visio pitää kommunikoida organisaation kaikille tasoille neljännen kiihdyttäjän mu- kaan. Tarkoituksena on saada kommunikoitua organisaation ydinryhmän ulkopuolisille muutoksen vision ja strategisten aloitteiden tärkeys. Organisaation jäsenten tyytyväisyy- dellä esimiesten kommunikointiin on havaittu olevan positiivinen vaikutus yksilöiden aja- tuksiin organisaatiomuutoksesta, ja tällaiset jäsenet ajattelevat myös luottavaisemmin muu- tosprosessista (Nelissen & van Selm, 2008). Klein (1996) tutki, mikä merkitys johdon kom- munikointistrategialla on muutoksessa. Tutkimuksen mukaan kommunikointi tulisi olla henkilökohtaista ja työntekijät olettavatkin virallista tietoa esimiestensä kautta, joten tieto kommunikoidaan parhaiten esimiesten kautta henkilökohtaisesti alaisille. Kleinin (1996) mukaan tiedonvälityksessä olisi myös hyvä käyttää useampaa mediaa kuin vain yhtä, mie- lipidejohtajat ovat vahvoja vaikuttajia mielipiteiden muutoksessa ja suora esimiestoiminta on uskottavin informaation kanava, koska sitä organisaation jäsenet odottavat (Klein, 1996).

Voidaan tietysti pohtia, odottavatko organisaation jäsenet enää nykyaikana kaavamaista kommunikoinnin tapaa johtajiltaan (Appelbaum ym. 2012; Kotter, 31, 2014).

Viides vaihe sisältää organisaatioiden jäsenten mukaan ottamisen muutokseen ja rohkaise- malla heitä ottamaan riskejä, keksimään uudenlaisia ideoita ja toimintoja. Vision ja strate- gisten muutoksen lähtökohtien kommunikointi ja viestintä eivät koskaan pelkästään riitä saamaan organisaation jäseniä mukaan muutosprosessiin. Suunniteltujen toimintojen pitää

sopia yrityksen muihinkin strategisiin toimintoihin ja arvoihin, jotta se omaksutaan työnte- kijöiden keskuudessa. On johtajien vastuulla auttaa työntekijöitä toteuttamaan visiota käy- tännössä: monesti työntekijä haluaisi toteuttaa vision mukaisesti asioita mutta ei käytännön esteen takia pysty (Kotter, 1995). Tutkimukset tukevat tietoa, minkä perusteella työnteki- jöitä tulee valtuuttaa vision mukaiseen toimintaan. Pinheiron (2010, Appelbaum ym. 2012 mukaan) mukaan muutos on mahdotonta suorittaa, jos muutoksen toimintaan ei valtuuteta eturivin käytännön työntekijöitä. Viidennessä vaiheessa on tarkoitus mahdollistaa organi- saation jäsenet työskentelemään yhteisen vision eteen, ja poistaa mahdolliset esteet heidän edestään, jotta vision mukainen toiminta olisi mahdollista. Ongelmat voivat joskus olla vain työntekijöiden päässä, tai jopa syvälle organisaatiokulttuuriin kietoutuneita (Kotter, 32, 2014).

Kotterin (1995) mukaan on todella tärkeää tunnustaa lyhyen aikavälin onnistumiset. Orga- nisaation johtajien pitää tunnustaa saavutetut asiat ja se auttaakin pitkän aikavälin onnistu- misessa. Lyhyen aikavälin onnistumiset palvelevat hyvinä mittareina muutosprosessin mit- taamisessa, ja merkkipaaluina, joissa voidaan tarkastella omia onnistumisia prosessin kes- kellä. Lyhyen aikavälin onnistumiset auttavat myös organisaation jäseniä viemään koko- naisvaltainen, isompi muutosprosessi läpi sillä pienet voitot auttavat visioon uskomisessa (Kotter, 1995). Organisaatiojohtajien pitää ajatella visiota koko muutosprosessin läpiviemi- sen ajan. Organisaatiota pitää pystyä palkitsemaan lyhyen aikavälin onnistumisilla ja nämä lyhyen aikavälin tavoitteet täytyy pystyä muodostamaan vision mukaan. Johtajien on myös tärkeää näyttää esimerkkiä omalla toiminnallaan ja iskostaa organisaatiorakenteeseen visi- oiden mukainen toiminta, mistä voidaan palkita lyhyellä aikavälillä (Eisenbach, Watson &

Pillai, 1999).

Monet organisaatiot tekevät virheitä, kun saavuttavat pieniä saavutuksia muutosprosessin aikana. Onkin vaikeaa päättää, koska muutosprosessi on viety loppuun ja kauanko se kestää.

Vaikka mitään yleistä kestoa ei voida prosessille määritellä, on kuitenkin yleistä, että uusien tapojen juurtuminen syvälle organisaatiokulttuuriin voi viedä jopa viidestä kymmeneen vuoteen. Jos muutosprosessi todetaan ”suoritetuksi” liian aikaisin, on riskinä, että organi- saatiossa palataan vanhoihin toimintatapoihin jonkin ajan kuluessa. Lyhyen aikavälin saa- vutukset auttavat tunnistamaan ongelmalliset alueet organisaation sisällä, ja taitavat johtajat keskittyvät parantamaan niitä vision mukaisesti (Kotter, 1995). Seitsemännen vaiheen ydin onkin saavutusten vahvistaminen ja muutoksen ylläpitäminen. Lyhytaikaisten saavutusten

jälkeen voi olla haastavaa perustella organisaation muille jäsenille, että muutosprosessi ei ole valmis. Muutos vaatii aina myös resursseja, ja on organisaation esimiesten vastuulla todistaa, että prosessiin kannattaa sijoittaa resursseja. Johtajien tulee näyttää, että saavu- tukset on saatu vision mukaisesti ja niiden aiheuttama hyöty tulee muutosprosessista. Tämä auttaa perustelemaan muille organisaation jäsenille muutosprosessin jatkuvuutta (Appel- baum ym. 2012; Pfeifer, Schmitt & Voigt, 2005). Jansen (2004) on omassa tutkimuksessaan tutkinut muutosprosessin vauhtia, ja miten sitä voidaan ylläpitää. Jansenin mukaan muutos- prosessin onnistumisen voi ennustaa siitä, miten hyvin muutosjohtajat pystyvät ylläpitä- mään vauhtia esimerkiksi lyhyen aikavälin onnistumisen jälkeen. Positiivisten saavutusten ongelmana voi olla se, että organisaatiossa tyydytään nykyiseen tilanteeseen eikä tehdä enää ponnistuksia muutokseen liittyen. Positiivisen muutosvauhdin voi luoda keräämällä suuren määrän tukea organisaation toimijoista sen sisällä, joten sitoutuneen organisaation jäsenen ja muutosvauhdin ylläpitämisellä on selvä yhteys (Jansen, 2004).

Prosessin viimeisessä vaiheessa on tarkoitus varmistaa, että uudet toimintatavat ja uuden- lainen toimintakulttuuri on istutettu syvälle organisaatiokulttuuriin. Muutosjohtajien on teh- tävä selväksi muille organisaation jäsenille menestyksen ja uusien toimintatapojen yhteys ja näyttää käytännössä miten uudet asenteet, tiedot ja taidot ovat vaikuttaneet positiivisesti organisaation toimintaan, ja tämä vaatii jatkuvaa sisäistä kommunikointia. Muutosprosessin juurtumiseen on varattava myös huomattava määrä aikaa, ja johtajien on varmistettava, että myös heitä seuraava johtajisto ottaa muutoksen asenteet ja tavat omakseen. Ongelmana voi monesti olla tulevien johtohenkilöiden puuttuminen muutosprosessista: uudet johtajat ha- luavat asettaa omia tapojaan yrityskulttuuriin, jolloin muutosprosessin mukainen visio huk- kuu ja tehty työ muutoksen eteen voi mennä hukkaan. Uusilla johtajilla ei myöskään vält- tämättä ole käsitystä muutosprosessin vaiheista ja niistä tulleet hyvät asiat voivat jäädä huo- maamatta ja jäädä uusien päätösten alle (Kotter, 1995). Jotta muutos pystytään sitouttamaan organisaatiokulttuurin toimintaan pysyvästi, pitää muutosjohtajille luoda tukirunko mikä sisältää mentorointia, harjoittelua sekä piilossa olevia tilaisuuksia sekä vaihtoehtoja. Sitout- tamisessa tulisi käyttää monikanavaista sisäistä viestintää: henkilökohtaista, digitaalista ja kehityskäyriä tulisi näyttää eri muodoissa. Nämä toimenpiteet auttavat organisaatioiden jä- senten sitouttamisessa (Appelbaum ym. 2012; Maisey & Williams, 2006).

Jos kaikki muutosprosessin vaiheet ovat tasapainossa ja toimivat hyvin, niin niiden pitäisi ratkaista muutosprosessin ongelmat luonnostaan. Tämä ei tarkoita sitä, että onnistuneetkin

muutosprosessit toimisivat täysin ongelmitta mutta onnistunut ja selkeä visio auttavat on- gelmien vähentämisessä. Kotterin tarkoituksena oli luoda kokonaisvaltainen malli, mikä auttaa muutostilanteissa ja etenkin uudenlaisissa, haastavissa markkinatilanteissa. (Kotter, 1995; Kotter, 2014). Mallissa on myös omat puutteensa ja se on saanut kritiikkiä joltain osin. Kotterin (1995) mukaan prosessin kahdeksaa mallia pitäisi noudattaa oikeassa järjes- tyksessä ensimmäisestä viimeiseen, tai muutos ei toimi onnistuneesti. Burnes (1996) koros- taa, että määrätty järjestys organisaatiomuutoksen johtamisessa voi olla jopa haitallista, jos Kotterin malli toimii pahasti organisaation kulttuuria vastaan. Toisin sanoen, jos organisaa- tion kulttuuri ei tue joitain osia Kotterin mallista, sen joidenkin osien pakottaminen kulttuu- rin vastaisesti voi olla haitallista. Voidaan siis pohtia, onko Kotterin kehittelemä malli so- piva kaikille organisaatioille sinällään (Appelbaum ym. 2012; Burnes, 1996).

Kotterin mallia on syytetty myös joissain määrin liiallisesta idealismista, ja siitä että se ei anna yksityiskohtaista neuvoa, miten selvitä vaikeista tilanteista joidenkin askeleiden osalta. Mallissa ei esimerkiksi käsitellä juurikaan, miten johdon tulisi reagoida muutosvas- tarintaan käytännössä. Ongelmia tuo myös muutosprosessien ainutlaatuisuus: mikään muu- tos ei ole samanlainen, joten Kotterin kahdeksan askeleen malli voi näyttäytyä liian jäyk- känä ja suunniteltuna osalle organisaatioista (Appelbaum ym. 2012).

Kuvio 2. John Kotterin kehittelemä kahdeksan askeleen muutosjohtamisen malli (Kotter, 1996)

3.2.3 Clardyn suunnittelun organisaatiomuutoksen johtamisen malli

Organisaatiomuutosjohtamisen ala on laaja. Alan tutkimuksessa on esitetty lukuisia eri teori- oita ja malleja muutoksen läpiviemiseen, ja muutosjohtajien näkökulmasta voikin olla haasta- vaa selvittää ja ymmärtää mikä muutoksen malli voisi olla sopiva juuri heidän organisaationsa tilanteeseen. Muutosjohtamisen ytimessä on yleensä muutoksen ainutlaatuisuus, mutta Clardy (2013) kyseenalaistaa perinteisemmät, yksityiskohtaiset ja askel askeleelta ehdotetut muutos- johtamisen mallit. Clardy ehdottaa omassa muutosjohtamisen mallissaan yleisemmän teoreet- tisen mallin, mikä koostuu seitsemästä eri osasta. Teoreettisen mallin ideana on samalla todis- taa ja selvittää, voiko muutosjohtamisen pohjalla olla yleisiä ja toistuvia teemoja mitä voitai- siin käyttää universaalisti muutostilanteissa. Clardy haluaa kuitenkin samalla myös tarjota vaihtoehdon, mikä on tarpeeksi yksityiskohtainen ja informatiivinen, eikä liian suurpiirteinen (Clardy, 2013).

Muutosjohtamisen teoreettinen malli koostuu seitsemästä eri askeleesta, mitä pitää ottaa huo- mioon muutosjohtamisen prosessissa. Jokaisen askeleeseen liittyy erilaiset toimenpiteet sekä tarkistaminen onko askeleen toteuttaminen sujunut. Clardy (2013) huomauttaa, että vaikka malli on lineaarinen, sen läpikäyminen askel askeleelta ei ole jokaisessa tilanteessa välttämä- töntä. Jokainen organisaation tilanne ja lähtökohta on erilainen: jos esimerkiksi organisaation jäsenet ovat jo valmiiksi motivoituneita muutokseen, sen käyminen uudelleen läpi on turhaa (Clardy, 2013).

Mallin seitsemän askelta ovat:

• Organisaation muutosvalmiuden lisääminen

• Johtajatason hyväksyntä muutokselle

• Johtamisen ja suuntauksen valmistaminen muutokselle

• Organisaation motivaation kohottaminen muutosta varten

• Muutoksen toteuttamisen käynnistys

• Muutosprosessin onnistumisen vahvistus

• Muutoksen sisällyttäminen organisaatiokulttuuriin (Clardy, 2013)

Ensimmäinen osa liittyy muutosvalmiuden luomiseen organisaatiossa. Muutosjohtajien tehtävänä on luoda muutosta haluava organisaatiokulttuuri, jossa jäsenet haluavat muu- tosta, kasvua ja innovaatiota. Clardy (2013) ehdottaa kaksi tapaa, miten organisaation jä- senet saadaan valmistettua ja sitouduttua muutosprosessiin. Ensimmäiseksi on tärkeää ko- rostaa työntekijöiden tietoisuutta oman organisaation toiminnasta ja minkälaisissa proses- seissa ja toiminnoissa yritys on mukana. Muutosvalmiutta voidaan korostaa esimerkiksi Kaplanin ja Nortonin (2001) kehittelemillä organisaation tuloskorteilla, mitkä korostavat organisaation eri toiminta-alueita, tuloksia ja mitä alueita voidaan muutoksen avulla kehit- tää. Tuloskorteilla on tavoitteena kouluttaa organisaation strategiaa jokaiselle organisaa- tion tasolle, jotta jäsenten olisi helpompi ymmärtää suuntauksia ja päätöksiä mitä organi- saation johtotaso tekee. Toiseksi johtajien tulisi korottaa organisaation jäsenten luotta- musta muutoksen hallitsemiseen liittyen. Organisaatiossa pitää vakiinnuttaa odotukset muutoksen liittyen ja korostaa muutoksen olevan normaalia ja odotettua. Organisaation jäsenten pitää pystyä luottamaan omiin esimiehiinsä muutoksessa: johtajien tulee olla val- miita ja kykeneväisiä johtamaan muutosprosessia. Jos alainen havaitsee epäpätevyyttä asi- aan liittyen, muutosvastaisuus kasvaa. Myös jäseniä tulee kouluttaa muutoksesta ja heitä pitää pystyä auttamaan havaitsemaan omaa käytöstään muutosta kohtaan ja miten he itse reagoivat muutokseen (Clardy, 2013).

Aloite muutokseen voi tulla kaikilta organisaation tasoilta, mutta muutosprosessin läpivie- miseksi tarvitsee aina johdon tuen. Toinen askel keskittyy siihen, miten muutosprosessi saa hyväksynnän johtajatasolta. Hyväksynnän hakeminen alkaa organisaation suoritusky- vyn ongelmien ja mahdollisuuksien tunnistamisella. Ennen käytännön toimenpiteitä, on- gelmat pitää tunnistaa yksityiskohtaisesti, jotta niitä voitaisiin alkaa kehittämään tehok- kaasti. Johtotason mukaan saaminen voi olla haastavaa, sillä muutoksen onnistumisen merkityksen kannalta olisi tärkeää saada koko organisaatio muutoksen taakse. Jotkut joh- tajat ovat mukana prosessia yksinkertaisen ongelmien ja ratkaisuiden esittelyn jälkeen ja toiset voivat vaatia virallisempaa prosessia ja perusteita muutokselle. Joka tapauksessa on ajateltava, miten paljon resursseja organisaatio voi käyttää muutokseen milläkin hetkellä (Clardy, 2013).

Hyväksynnän jälkeen on tärkeää varmistaa, että muutosprosessin läpiviemisen taustalla on tehokasta johtajuutta edesauttamassa prosessin sujuvuutta. Johtajien tehtäväksi jää kolme

erilaista toimenpidettä. Ensimmäiseksi olisi tärkeää löytää yksilöitä ja johtajia, jotka usko- vat muutoksen lopputulokseen. Näillä ihmisillä pitäisi olla taitoja visiointiin, joustavuutta ja kykyä toimia kaikenlaisten ihmisten parissa. Toisessa osassa näitä samoja yksilöitä val- mennetaan tulevan muutoksen johtamiseen: annetaan syyt ja taustat muutokselle, halutut tavoitteet prosessille, yksityiskohtaiset tiedot asioista miten muutos yritetään sisällyttää ja koulutusta, miten muutos implementoidaan onnistuneesti organisaatiokulttuurin jäseniin.

Monesti muutosprosessien johtamisessa tehdään virhe, ja jätetään prosessin suunnittelu liian laajaksi eikä yksityiskohtia mietitä läpi. Viimeisessä osassa on tarkoitus katsella muutoksen suunnittelua monesta eri lähtökohdista kuten budjetoinnista ja muutoksen suunnittelusta sekä implementoinnista. Monet yksilöt voivat tuoda arvokasta ”lattiatason”

tietoa muutoksen suunnitteluun, mikä voisi jäädä esimiehiltä muuten huomaamatta. Tämä henkinen pääoma auttaa suunnittelussa ja prosessin suorittamisessa. Prosessi on valmis suoritettavaksi, kun sen taustalla on paljon tehokkaita ja motivoituneita muutoksen johta- jia ja heillä on tarkka suunnitelma, kuinka viedä muutos läpi (Clardy, 2013).

Seuraava osa Clardyn (2013) mallissa keskittyy organisaation jäsenten motivoimiseen.

Tarkoituksena on saada kaikki muutokseen vaikuttavat yksilöt sitoutettua yhteiseen pro- sessiin ja toimenpiteisiin muutosprosessissa. Motivointi ja tehokas kommunikointi ovat avainasemassa tehokkaassa ja onnistuneessa organisaatiomuutoksen implementoinnissa (Gilley, Gilley & Mcmillan, 2009). Ihmiset eivät luonnostaan reagoi muutosta vastaan, vaan monesti ensimmäinen reaktio johtuu siitä, miten muutos organisaation jäsenille esi- tellään ja kommunikoidaan. Sitoutuminen ja valmistautuminen kertovat piirteinä vahvasta motivaatiosta muutosprosessissa. Myöntyminen voi olla myös merkki vahvasta motivaati- osta, jos syyt sen taustalla ovat selkeät työntekijälle eikä myöntyminen ole vastoin työnte- kijän omaa motivaatiota. Työntekijöitä olisi tärkeää ottaa mukaan ja sisällyttää muutok- seen mahdollisimman paljon. Tämä auttaa yksilöitä ymmärtämään tarpeen muutokselle ja se auttaa motivoinnissa. Muutokseen sitouttaminen lisää läpinäkyvyyttä organisaation si- sällä ja vähentää muutosvastaisuutta. Yksi konkreettinen tapa näyttää muutoksen tarve on vertailla oman organisaation toimintaa jonkun toisen saman alan toimijaan, joka tekee asiat onnistuneesti. Vertailu voi lisätä luotettavuutta oman organisaation muutosprosessiin mikä taas lisää motivaatiota. On tärkeää, että muutos julkaistaan tai ilmoitetaan jollakin

tavalla. Kyse voi olla palaverista, sähköpostista tai vaikkapa juhlista. Tällä ei ole pelkäs- tään symbolinen merkitys: on tärkeää painottaa viestissään syitä, miksi muutos tehdään, ja että organisaation kaikki jäsenet ymmärtävät ne syyt (Clardy, 2013).

Muutosta voidaan kuvailla erilaisista syistä johtuvaksi väliintuloksi. Se sisältää suunnitel- tuja toimintoja ja suunnitelmia, millä halutaan saavuttaa haluttu lopputulos. Clardy (2013) painottaa tässä mallin vaiheessa muutoksen konkreettisen käynnistämisen prosessia. Jotta organisaatiossa voidaan tehdä oikeita toimenpiteitä, väliintulon syyt ja motiivit täytyvät olla organisaatiossa selviä. Toiseksi ihmisten kuuluu tietää ja ymmärtää, mikä on väliintu- lon haluttu lopputulos. On myös tärkeää, että organisaation sisällä luodaan onnistumisen ja varmuuden tunne prosessille. Konkreettinen esimerkki tästä on Kotterin (1996) mallin lyhytaikaisten voittojen tunnistaminen, mikä motivoi työntekijöitä ylläpitämään muutos- prosessia. Tärkeimpänä yksittäisenä tekijänä muutoksen toteuttamisessa ja alkuvaiheessa pidetään koulutusta. Koulutukseen tulisi vähintäänkin sisältää uusien toimintatapojen ja taitojen opettamista organisaation jäsenille. Kokonaisempi koulutus huomioi myös esi- miehet, ja ne taidot mitä heidän tulisi osata muutostilanteessa. Nämä sisältävät sekä johta- jatehtävien kehittämisen (esimiestaidot, esimerkin näyttäminen) mutta myös omien alais- ten uusien työntehtävien ja taitojen ymmärtämisen sekä oppimisen. Koulutus on proses- sina iso, ja onnistuneissa muutostilanteissa organisaation jäseniä koulutetaan myös muu- tosvalmiuteen selittämällä syyt muutoksen taustalla ja vahvistamalla yksilöiden tunnetta muutoksesta. Yleisesti yritykset tekevät virheen aliarvioimalla muutoksen implementoin- nin merkitystä organisaatioon. Muutosprosessin johtamista tulee kuvitella enemmänkin maratonina kuin pikajuoksuna: onnistunut muutosprosessin käynnistys ei onnistu yhdellä palaverilla, ja sen kesto mitataan pikemminkin vuosissa kuin kuukausissa. Kotter (1996) muistuttaakin, että vaikka lyhytaikaisia voittoja on hyvä juhlia, niin johtajien on pystyt- tävä perustelemaan, että muutoksen positiiviset asiat ovat lähtöisin muutoksen toimenpi- teistä, ja niitä on pyrittävä ylläpitämään jatkossakin. Clardy (2013) tarjoaa muutaman konkreettisen neuvon muutosprosessin toimintaan liittyen. Toiminnallisessa oppimisessa organisaation tulisi osallistuttaa työntekijänsä tunnistamaan olemassa olevia ongelmia ja tarjoamaan ratkaisuja niille. Näitä ratkaisuja organisaation tulisi oikeasti yrittää, ja tehdä korjaukset niiden onnistumisen mukaan. Arvostavassa lähtökohdassa yritys keskittyy tun- nistamaan omat vahvuutensa ja kehittämään toimintansa niiden ympärille. Lähtökohta ei ole siis ongelmalähtöinen, vaan optimistinen. Vaihtoehtoinen tapa käynnistää väliintulo

on laadun tarkkailu. Se on yleinen prosessi, missä tunnistetaan parannettavia kohteita asia- kaslähtöisesti (esimerkiksi asiakaspalautteen kautta) ja missä yritetään systemaattisesti vä- hentää resurssien tuhlaamista esimerkiksi jätteen tai tehottomuuden kanssa. Tämä vaihe on onnistuneesti viety loppuun, jos oikeanlainen väliintulo tuottaa halutun lopputuloksen organisaation sisällä (Clardy, 2013).

Muutosprosessit tulisi suorittaa tavoitekeskeisesti: organisaatiolla pitää olla tiedossa sel- keä tavoite mihin muutoksessa pyritään ja kuinka tavoitteeseen pääsyä mitataan. Toiseksi viimeisessä osassa halutaan mitata muutosprosessin onnistumista suhteessa organisaation asettamiin tavoitteisiin. Tämä voi olla haastavaa, sillä organisaatiomuutokset ja sen tavoit- teet ovat monesti ainutlaatuisia tilanteita. Prosessin onnistumisen mittaamiselle löytyy työkaluja, mutta oikean työkalun valitseminen oikeaan tilanteeseen voi olla organisaatioi- den näkökulmasta haastavaa. Yleisesti ajatellaan, että muutosprosessin arviointi voidaan aloittaa vasta kun prosessi on hyvässä vauhdissa tai parhaimmillaan kun prosessi on val- mis. Ajoitus riippuu muutosprosessin eri vaiheista ja muuttuuko kaikki organisaation osat samaan tahtiin. Organisaation tulisi pohtia mitä vaikutuksia muutosprosessilla on ollut ja päästiinkö haluttuihin tavoitteisiin osa-alueilla. On myös tärkeää pohtia kehitystä annettu- jen tavoitteiden ulkopuolella ja miten ne voivat vaikuttaa organisaation toimintaan, esi- merkiksi uuden kulttuurin leviäminen organisaation sisälle sen eri osiin. Muutosta voidaan pitää onnistuneena, jos ennalta asetettuihin tavoitteisiin on päästy (Clardy, 2013).

Viimeisessä vaiheessa keskitytään muutoksen sisällyttämiseen syvälle organisaation ra- kenteisiin. Jos muutosta ei ole hyväksytty arkipäiväiseen tekemiseen, on vaarana, että or- ganisaatiossa palataan vanhoihin toimintatapoihin. Clardy (2013) väittää, että suurin yksit- täinen onnistumisen syy tässä vaiheessa on uusien tehokkuutta mittaavien prosessien kek- siminen. Mittareiden tulisi olla linjassa uusien toimintatapojen kanssa, jolloin organisaa- tion jäsenet saadaan toimimaan niiden mukaan. Mittareiden pitää mitata miten tehokkaasti organisaatiossa toimitaan uusien tavoitteiden, strategian ja vision mukaisesti asioita. Toi- mintatapojen tulee olla myös keskenään linjassa ja toisiaan tukevia (Clardy, 2013). Kay (2012) korostaa omassa tekstissään organisaation jäsenten osallistuttamista ja pitää eten- kin muutoksen sisällyttämisvaiheessa muiden ihmisten osallistuttamista tärkeänä. Hänen mukaansa organisaation jäsenten on helpompi ymmärtää, miten muutos käytännössä nä- kyy uudella tavalla arjessa, kun heidät ottaa sen sisäistämiseen mukaan. Tärkeintä on pai- nottaa hyötyjä muutoksen taustalla (Kay, 2012). Muutosprosessin sisällyttämistä voidaan

varmistaa eri tavoin. Viralliset henkilöstöhallinnon tehtävät ja roolit pitäisi pystyä mu- kauttamaan uusien toimintatapojen mukaan. Tämä voi olla esimerkiksi vanhojen roolien uudelleenmäärittelyä ja rekrytoinnin muokkaamista uusien toimintatapojen mukaisesti.

Myös esimiesten ja johtajien suorituksen mittaamista on muutettava: keskittyminen tulisi olla uusien tavoitteiden asettamisessa, miten työntekijöiden suoritusta mitataan uudessa ympäristössä ja kuinka esimiehet reagoivat tehokkuuden muutoksiin. Reagointi voi olla esimerkiksi koulutusta tai palkitsemista. Muihin toimintatapoihin pitää myös kiinnittää huomiota, esimerkiksi vanhat teknologiset apuvälineet eivät välttämättä toimi uusien toi- mintatapojen kanssa niin hyvin yhteen, joten niitä on muokattava tai löydettävä uusia väli- neitä täydentääkseen uutta organisaation tapaa toimia. Tätä muutosvaihetta voidaan pitää onnistuneena, jos systeemit ja käytännöt, jotka tukevat ja ylläpitävät uusia toimintoja muutosprosessiin liittyen (Clardy, 2013). Clardyn malli ei tarjoa automaattisia ratkaisuja onnistuneeseen muutosjohtamiseen, ja siinä mielessä se ei eroa muistakaan muutosjohta- misen teorioista. Organisaatiojohtajien on tärkeää muistaa, että mitään teoriaa tai käytän-

töä on haastavaa sellaisenaan implementoida suoraan muutostilanteeseen, sillä nämä tilan- teet ovat melkein poikkeuksetta täysin erilaisia ja omia kokonaisuuksiaan.

Kuvio 3. Clardyn muutosjohtamisen malli (2013)

3.3 Muutosjohtaminen esimies-näkökulmasta

Muutosta voidaan pitää hyvin henkilökohtaisena tunteena. Jotta muutos pystyttäisiin onnistu- neesti viemään läpi, on muutosjohtajilla iso vastuu saada jokainen organisaation jäsen sitoutu-

maan yhteisiin tavoitteisiin ja asenteisiin. Johtajien näkökulmasta muutos on haastava pro- sessi, sillä se eroaa kaikista muista johtajan tehtävistä. Yleinen virhe organisaatioissa onkin se, että muutosta käsitellään mekaanisena prosessina. Muutosta pitäisi katsoa organisaatioiden puolelta dynaamisena ilmiönä: se muuttaa muotoaan ja se ole koskaan samanlainen, siihen vaikuttaa myös jokainen tekijä organisaatiossa ja jokainen tekijä vaikuttaa jollain tavalla muu- tokseen. Muutosprosessia jaotellaan helposti erilaisiin osiin (esimerkiksi Kotter, 1995), mikä voi olla joillekin muutosjohtajille epäselvää. Muutosta pitää käsitellä kokonaisuutena, missä palaset vaikuttavat toisiinsa jatkuvasti (Duck, 1993).

Yleensä ottaen muutosjohtajat ajattelevat liikaa muutettavia asioita, eikä ihmisiä muutoksen keskellä. Yleinen virhe on unohtaa ihmisten johtaminen muutosprosessissa, ja keskittyä pel- kästään johdettaviin asioihin. Moranin ja Brightmanin (2001) mukaan muutos vaikuttaa kol- meen isoon osa-alueeseen ihmisten työkäyttäytymisessä: työn tarkoitukseen, työn identiteet- tiin ja käsitykseen siitä, miten hyvin yksilö hallitsee oman työnsä. Muutosjohtamista voidaan- kin pitää näiden oleellisten osa-alueiden hallitsemista muutostilanteen keskellä.

Muutosjohtajilla on haastava tehtävä yrittää perustella muutoksen tarpeellisuutta samalla kun organisaation jäsenet haluavat tasaisuutta ja ennakoivaa toimintaa organisaation sisällä. Orga- nisaation muu toiminta ei tietenkään pysähdy muutoksen aikana, ja ulkoiset paineet aiheutta- vat ylimääräistä stressiä prosessin suorittamiseen. Organisaation on sopeuduttava muutokseen samalla kuin jokapäiväinen toiminta pyörii ja jatkuu taustalla. Muutosjohtajien vastuulla on luoda turvallinen organisaatioympäristö, missä pystytään haastamaan yksilöitä miettimään omaa tarkoitustaan, identiteettiään ja osaamistaan muutoksen aikana (Moran & Brightman, 2001).

Työn tarkoitus ohjaa ihmisiä tekemään työnsä hyvin ja tavoitteiden mukaisesti. Jos muutos ohjaa tai uhkaa ihmisen käsitystä oman työnsä tarkoituksenmukaisuudesta, on mahdollista, että yksilö kokee muutoksen uhkana ja vastustaa sitä. Jos muutos tukee yksilön työn tarkoi- tusta, on myös todennäköisempää, että hän mukautuu paremmin muutosprosessiin. Johtajien tehtäväksi jää perustella muutoksen syyt ja motiivit niin hyvin, että ne palvelevat jokaisen or- ganisaation jäsenen tarkoituksellisuutta. Käytännössä johtajien tulisi selvittää työntekijöidensä tarkoitukset: miksi he tulevat töihin päivittäin antamaan oman panoksensa? Kun ne ovat sel- villä, on tärkeää avata dialogi organisaatioiden jäsenten kanssa siitä, miten muutos voidaan suorittaa kuitenkaan unohtamatta yksilöiden motiiveja (Moran & Brightman, 2001).

Yksilöiden täytyy tuntea itsensä ja identiteettinsä organisaation sisällä. Muutos uhkaa luon- nollista identiteetin tunnetta ja herättää kysymyksiä yksilön omasta asemasta organisaatiossa.

Muutosjohtajien tulee selvittää mitkä asiat ovat tärkeimpiä asioita, ja mitkä asiat voivat vaa- rantaa yksilöiden identiteetin tuntemusta. Tämä vaatii aktiivista kommunikointia johtajien ja yksilöiden välillä. Muutos kilpailee yksilön oman identiteetin kanssa ja johtajien tehtävänä on kommunikoida ja varmistaa organisaation jäsenille, että muutos ei vaaranna yksilöiden identi- teettiä (Moran & Brightman, 2001).

Kuten todettua, organisaatiotason muutos voidaan myös ottaa hyvin henkilökohtaisesti. Muu- toksella on vaikutuksia siihen, miten yksilö ajattelee omasta kyvykkyydestään organisaa- tiossa. Muutosjohtajien tulisi pystyä keskustelemaan organisaation jäsenten kanssa siitä, mi- ten muutos voi vaikuttaa ammatilliseen osaamiseen, ja mitä toimenpiteitä osaamisen ylläpi- toon tai kehittämiseen pitäisi tehdä. Organisaation pitää ennakoida haastavia vaiheita muutos- prosessissa ja varmistaa että yksilöiltä löytyvät tarvittavat resurssit niiden hallitsemiseen.

Nämä resurssit voivat olla esimerkiksi koulutuksia tai mentorointia. Muutosprosessiin kuuluu aina vaiheita, mikä voi uhata yksilön omaa osaamisen tunnetta. Avainasemassa on ennakointi johtajien puolelta; osaamisen taso on säilytettävä ja samalla pystyttävä luomaan ilmapiiri, missä organisaation jäsenet luottavat omiin kykyihinsä muutoksen keskellä (Moran & Bright- man, 2001).

3.3.1 Tehokas ja toimiva muutosjohtaminen

Muutosjohtajilla on isoin vastuu muutosprosessin sujuvuudesta ja isoin osa muutoksen suju- vuudesta on kiinni johtajien ja organisaation yksilöiden kommunikoinnista. Luo, Song, Ge- bert, Zhang ja Feng (2016) jakavat johtajien kommunikoinnin tyylit muutosprosessissa nel- jään eri osa-alueeseen:

• toivo-orientoituminen

• todenmukaisuus-orientoituminen

• alais-orientoituminen

• ajoitetun tuen-orientoituminen

Toivo-orientoituminen käsittelee muutokseen liittyvää pelkoa. Muutoksesta vastuussa olevien henkilöiden pitäisi kommunikoida rohkaisevasti muutosprosessista organisaation jäsenille.

Tämän ajattelun ytimessä on luoda positiivinen ja toiveikas pohja ajattelulle organisaatioon.