Förnamn Efternamn
Affärsplan för en firma inom träning
Christine Rosenberg
Examensarbete Företagsekonomi
2019
EXAMENSARBETE Arcada
Utbildningsprogram: Företagsekonomi Identifikationsnummer: 6538
Författare: Christine Rosenberg
Arbetets namn: Affärsplan för en firma inom träning Handledare (Arcada): Andreas Stenius
Uppdragsgivare: - Sammandrag:
I mitt examensarbete har jag valt att ta fram en affärsplan för att utveckla mitt företag.
Företaget riktar in sig på försäljning av tjänster. Tjänsteutbudet består i huvudsak av ko- ordinationsträning i form av dans och styrka till latinska rytmer. Företaget är en enskild firma som startat år 2012 där verksamheten bedrivs av ägaren själv. Tjänsten säljs både lokalt samt på den globala marknaden och säljes under franchiseföretaget Zumba Fit- ness®. Syftet är att på lång sikt kunna skapa ett välfungerande företag att livnära sig på.
Planen skall fungera som ett verktyg för att styra verksamheten i rätt riktning. Innan fö- retaget har skapat sin plan har man kartlagt en affärsidé samt förtagets vision och miss- ion. Företaget vill förmedla träningsglädje och dans för den träningsmedvetna. Affärs- idén ska fungera som en röd tråd igenom hela arbetet. Med hjälp av det budskapet man vill uppnå har en affärsplan utformats. Affärsplanen är ett verktyg för att företaget ska kunna mäta sina mål på ett effektivt sätt och styra företaget i rätt riktning. I affärsplanen ingår en marknadsplan och en ekonomisk plan. Företaget har analyserat marknaden och dess konkurrenter för att få en överblick på hur marknaden ser ut idag. Den strategi före- taget har valt skall synas i samtliga delar av affärsplanen. Strategin för företaget är att skapa ett mervärde för kunderna igenom de tjänster som säljs. Mervärdet skapas genom goda kundrelationer. Marknadsplanen innehåller delar som företag behöver ta i beaktande för att planera marknaden framöver. Företaget har även analyserat hur marknaden ser ut idag, dess interna styrkor och svagheter som företaget besitter samt de externa möjlig- heter och hot som företaget möter. Marknadsplanen består av tjänsteutbudet, kartläggning av marknadsbehov, konkurrensanalyser, marknadsföringsanalyser samt risker. I företa- gets ekonomiska plan har man uppgjort en resultatbudget för de kommande tre åren. I budgeten försöker företaget få en inblick i de eventuella intäkterna och kostnaderna som man kommer att ha framöver. Nyckeltal har även tagits i beaktande i planeringen. Före- taget har gjort uträkningar på debiteringsgraden samt på nollpunktsvolymen för att mäta effektiviteten i företaget. Målet är att utöka utbudet av tjänster och tillgänglighet framö- ver. Det är med hjälp av affärsplanen företaget kan följa upp sin planering och styra verk- samheten i önskad riktning.
Nyckelord: affärsplan, träning, företag, budgetering, affärsplanering, marknadsplan
Sidantal: 42
Språk: Svenska
Datum för godkännande: 16.12.2019
DEGREE THESIS Arcada
Degree Programme: Business Administration Identification number: 6538
Author: Christine Rosenberg
Title: A business plan for a firm within training Supervisor (Arcada): Andreas Stenius
Commissioned by: -
Abstract:
For my thesis I have chosen to make a business plan for my company. The company targets is selling services. The services provided are mainly coordination in dance and strength in Latin rhythms. The company was establishes in 2012 as a personal firm and was founded by myself. The services are sold both on the local and the global market and operates under the franchise company called Zumba Fitness®. The purpose of my business is to make a profitable company. The plan shall work as a tool to guide the company in the right direc- tion. The company wants to provide dance and joy to its customers. The business idea shall work as a red line throughout the process. The business plan is a tool for the company to measure its goals in an effective way and making sure its heading in the right direction.
This includes a market plan and an economical plan. The company has analyzed the market and its competitors to get an overview how it looks today. The strategy that I have chosen shall be seen in all the parts of the business plan. The company has chosen to create a value for its customers. The market plan consist of parts that the company need to take into con- sideration while making the plan. The company has also analyzed how the market looks like today. It’s internal strengths and weaknesses that the company possesses and its exter- nal opportunities and threats that the company experiences daily. The market plan consists of services, mapping of the market, analyzes of competitors, marketing and risks involved.
The economical plan consists of an income budget for the next 3 years. The budget shows the revenues and the costs that might occur. Key ratio is also a part of the economical calculations of the business plan. The company has made calculations on brake-even point and utilizing measure how effective it is.. The business plan works as a guide throughout the financial year. The company also states its vision for the future and its goals for the upcoming years ahead. How this will be achieved is stated in the plan. It is with the business plan the company can steer towards the right direction.
Keywords: Business plan, training, company, budget, market plan,
Number of pages: 42
Language: Swedish
Date of acceptance: 16.12.2019
INNEHÅLL
1 INLEDNING ... 7
1.1 Problemformulering ... 8
1.2 Syfte ... 8
2 METOD ... 9
2.1 Metodansats och metodval ... 9
2.2 Datainsamlingsmetod ... 9
3 AFFÄRSPLAN ... 10
3.1 Affärsidé, vision och mission ... 10
3.2 Marknadsplanen ... 12
3.2.1 Tjänster och varumärke ... 12
3.2.2 Marknaden ... 13
3.2.3 Nulägesanalys ... 13
3.2.4 Strategi ... 15
3.2.5 Mål ... 15
3.2.6 Kundsegmentering ... 16
3.2.7 Konkurrensanalys ... 16
3.2.8 Marknadsföring ... 17
3.3 Ekonomistyrning ... 18
3.4 Budgetering ... 19
3.4.1 Likviditetsbudget ... 19
3.4.2 Resultatbudget ... 20
3.5 Resultat- och balansräkning ... 20
3.5.1 Nyckeltal ... 21
3.5.2 Risker ... 22
4 SAMMANFATTNING ... 22
5 AffÄRSPLAN FÖR DANZ DIVERSITY ... 22
5.1 Affärsidé ... 22
5.2 Vision och mission ... 22
5.3 Marknadsplanen ... 23
5.3.1 Tjänster och varumärken ... 23
5.3.2 Marknaden ... 23
5.3.3 Nulägesanalys ... 24
5.3.4 Strategi ... 25
5.3.5 Mål ... 26
5.3.6 Kundsegmentering ... 26
5.3.7 Konkurrensanalys ... 26
5.3.8 Marknadsföring ... 28
5.4 Ekonomistyrning ... 29
5.5 Budgetering ... 29
5.5.1 Resultatbudget ... 29
5.5.2 Likviditetsbudget ... 32
5.5.3 Nyckeltal ... 34
6 AFFÄRSPLANEN I KORTHET ... 38
6.1 Företagets affärsidé ... 38
6.2 Bakgrund ... 38
6.3 Tjänster ... 38
6.4 Marknaden och kunder ... 39
6.5 Ekonomi och planering ... 39
6.6 Möjligheter och framtidsutsikter ... 39
6.7 Risker ... 39
7 SLUTSATS ... 40
7.1 Utvärdering ... 40
7.2 Framtidsutsikter ... 40
Källor ... 42
Figurer
Figur 1-SWOT analys ... 14
Figur 2 - Konkurrenskrafter ... 27
Tabeller Tabell 1- Balansbudget ... 32
Tabell 2-Likviditetsbudget ... 33
Tabell 3-Timkosntadskalkyl år 2020 ... 34
Tabell 4-Timkosnadskalkyl år 2021 ... 35
Tabell 5-Timkostandskalky år 2022 ... 35
Tabell 6- Nollpunktsanalys år 2020 ... 36
Tabell 7-Nollpunktsanalys år 2022 ... 36
Tabell 8- Nollpunktsanalys år 2022 ... 36
Tabell 9-11 Debiteringsgrad 2020-2022 ... 37
7 1 INLEDNING
Jag har alltid haft ett stort intresse av att starta ett eget företag. Att i framtiden jobba med något man verkligen brinner för som också kan bli en heltidsyssla. Min passion har alltid varit dans. År 2011 deltog jag i några dansbaserade gruppträningsklasser kallade ZumbaÒ Fitness på mitt lokala gym. Jag var fascinerad över glädjen, rytmen och musiken som tog över både instruktören och deltagarna i klassen. Det var då jag insåg att detta är ett kon- cept som även jag vill jobba med. Jag började studera detta företag och deras visioner närmare. Jag valde att utbilda mig till instruktör sommaren 2011 i Stockholm. För att kunna utöva träningsformen krävs en licens som man får efter avklarad utbildning. För att få behålla licensen och marknadsföra sig under namnet ZumbaÒ krävs även att man avlägger månatliga medlemsavgifter. Med medlemsavgiften får man även utbildnings- material, koreografier, tips, och marknadsföringsmaterial för att kunna erbjuda sina kun- der den bästa servicen.
År 2012 startade jag min enskilda firma som till största del erbjuder gruppträningstjänster i form av Zumba FitnessÒ. Jag håller egna klasser, välgörenhetsevent samt ordnar större event med internationella instruktörer. Jag åker även på utbildningar runt om i världen för att utbilda mig inom dansen. Inom Zumba Fitness LLC finns även andra träningsformer man kan utöva och jag har även utbildat mig till ZumbaÒ Kids+ Kids Jr. instruktör (för barn i åldrarna 4-6 och 7-11) och Aqua ZumbaÒ instruktör (vattengympa). Dock har mitt fokus mestadels varit på Zumba Fitness Ò som är den mest utbredda och utövade trä- ningsformen av dessa och som detta arbeta kommer till största del att handla om.
Zumba Fitness LLC (Limited Liability Company) grundades av Alberto Perlman och Al- berto Perez 2001 i Hallandale, Florida. ZumbaÒ kategoriserat som ett av världens största varumärken inom gruppträningsindustrin med över 15 miljoner utövare i över 180 länder.
Konceptet är att utöva dansrelaterade rörelser för att utöka kondition, uthållighet, flexibi- litet och styrka. Musiken skall bestå till 80 % av latinska rytmer, de övriga 20 % får man välja fritt, så länge man håller sig till företagets riktlinjer. ZumbaÒ är en träningsform för alla, vilket har gjort detta konceptet världskänt.
ZumbaÒ, ZumbaÒ Kids + Kids Jr, Aqua Zumba Ò och Zumba Fitnes - logotyperna är varumärken som tillhör Zumba Finess, LLC och används under licens.
8 1.1 Problemformulering
Efter några verksamma år som egen företagare inom gruppträningsindustrin har nedan- stående iakttagelsers kunnat fastställas. Någon noggrannare affärsplan har inte uppgjorts tidigare då firman grundandes, och därför har utvecklingen inte gått enligt önskemål. Fo- kusen på firman har tidigare varit med en inriktning som hobbyverksamhet där dansklas- ser har erbjudits i mån om tid och möjlighet och därav har lönsamheten inte tillbringat något större överskott. Utbildningar och utveckling inom området har gjorts men det har inte funnits tid att verkställa dessa planer och heller ingen tydlig plan för hur planen skall utföras. Utbudet av instruktörer är stort, konkurrensen är kraftig både på den lokala samt den internationella marknaden. Affärsplanen bör utformas så att den kan utvecklas till en heltidsverksamhet att livnära sig på. I planen behöver det även ingå en SWOT-analys som kan hjälpa till att lokalisera styrkor, svagheter, möjligheter och hot som företaget står inför. För den enskilda instruktörerna är det viktigt att etablera ett känt namn/varumärke för att kunna stå emot konkurrensen både hemma samt utomlands.
Den huvudsakliga inkomsten bör komma från lokala källor som i detta fall är Helsingfors och övriga delar av Finland men även internationellt. Som en instruktör inom Zumba Fitness Ò bör man vara mobil. Att fokusera endast på en ort eller ett land kommer i fram- tiden inte att vara en gynnsam lösning för denna typ av verksamhet. Den största källan till att etablera ett känt namn för sig själv, är genom marknadsföring via det sociala nät- verket Instagram i form av videon. Till en början kommer dock inte egna lokaler att an- skaffas, eftersom detta till en början är en för hög kostnad för att företaget skall kunna gynnas. Efter noggranna studier på läget de senaste åren behöver man först skaffa sig en kundkrets med trogna följare via klasser man hyr in sig till eller erbjuder via andra företag så som gym eller dansskolor.
1.2 Syfte
Att utveckla affärsplanen så att den kan gå från en liten hobbyverksamhet till en heltids- sysselsättning. Genom rätt marknadsföring, lokalisering och kundkretsar kunna utöka verksamheten till ett vinstbringande företag att livnära sig på. Framtidsvisioner är även
9
att kunna erbjuda övriga träningsformer i form av YogaÔ men också mera renodlade dansklasser i egna lokaler.
2 METOD
Under följande kapitel redovisas de vetenskapliga metoder som använts till grund för affärsplanens uppbyggnad samt vilken/vilka analyseringsmetoder och datainsamlings- metoder som valts för arbetet.
2.1 Metodansats och metodval
För att uppfylla syftet om utvecklingen av affärsplanen kommer kvalitativa fallstudier att användas samt observationsstudier som en form av forskningsmetod. Med observationer av marknaden och dess aktörer kan en välplanerad affärsplan utformas.
Med fallstudier kommer ett enskilt fall att studeras, det vill säga, hur en vinnande affärs- plan uppbyggs. Denna metod skall ge en djupare kunskap och förståelse om ämnet man undersöker. Att få svar på frågorna hur och varför? I detta fall hur och varför affärsplanen behöver utvecklas. (Bryman 2011 s. 58-60)
En viktig del av affärsplan är också marknadsföringen eftersom den är essentiell för till- växten av företaget. Genom att observera marknaden både nationellt samt internationellt för att få ett övergripande blick på marknaden och konkurrensen med målet till bättre tillväxt och avkastning i företaget. Observationer har valts eftersom huruvida företaget kommer att utvecklas med ett ekonomiskt överskott dock är subjektivt, och som därför inte kan mätas direkt innan det är beprövat.
2.2 Datainsamlingsmetod
Källorna till arbetet samlas in via facklitteratur, artiklar , tidskrifter och Internetkällor samt via observationer från aktörer inom samma bransch.
Informationen för utformningen av affärsplan samlas in genom sekundära källor där teo- rin om hur en bra affärsplan skall utformas analyseras både från litteratur samt elektro- niska källor, även marknadsföringens del tas i beaktande. Primära källor och
10
observationer kommer att utföras för att kunna styra företaget i rätt riktning. Även erfa- renheter inkluderat egna observationer från den egna verksamhetens tidigare år tas i be- aktande för att utvecklingen av firman och dess framtida verksamhet.
3 AFFÄRSPLAN
En välformad affärsplan kommer till efter att en affärsidé har utformas. Planen fungerar som ett hjälpverktyg för den framtida utvecklingen av företaget. Oavsett om företaget är nyetablerat eller funnits på marknaden en längre tid, bör affärsplanen alltid finnas till hands. Affärsplanen görs utifrån den information man har då verksamheten startas. Pla- nen kommer med stor sannolikhet medföra förändringar i framtiden eftersom dessa ej går att förutspå då planen uppgjorts. Affärsplanen skall innehålla en kort överblick av företa- gets mål, både interna och externa för att bedriva verksamheten framåt. Planen skall inte var lång, detaljerad och svårläst utan läsaren skall kunna få en snabb inblick i företagets helhet och vad som önskas uppnås med verksamheten. Affärsplanens innehåll skall bestå av affärsidén, visioner, strategier och mål som bör uppnås samt marknadsföringsanalyser, konkurrensanalyser och ekonomiska kalkyler. Syftet med affärsplanen är att granska den egna verksamhetsidén med verkligheten för att därav kunna avgöra om planen är lönsam att verkställa. (McKinsey 2000 s. 51-56)
3.1 Affärsidé, vision och mission
Affärsidén ligger till grund för utvecklingen av affärsplanen och skall tillgodose kundens primära samt sekundära behov. Iden skall kunna vara tävlande på marknaden.
Som blivande entreprenör bör man skaffa sig ett visst branschkunnande på den önskade marknaden och även känna till sina konkurrenter. Affärsidén skall fungera som en led- stjärna i verksamheten och lösa ett behov som finns. En kännedom om kundbehovet och en känsla för att göra affärer är också viktiga egenskaper som egenföretagare. En väl genomtänkt affärsidé skall kunna klara av konkurrensen på den aktuella marknaden. (An- dersson m.fl. 2004 s. 12-16)
11
För att kunna utveckla en konkurrenskraftig affärsidé är det god ide att man som företag skaffat sig en förståelse om marknaden under ett antal år, en god affärsidé är inget som kommer till på kort tid. Affärsidé utvecklas ständigt eftersom kundernas behov även änd- ras under åren. Företaget måste skaffa sig en god kunskap om verksamhetsområdet och även utvärdera om iden är genomförbar. För att investerare skall skaffa ett intresse för affärsplanen behöver konceptet vara unikt och vinnande på marknaden. (McKinsey 2000 s. 56-62)
Under utvecklingen av affärsidén kommer många frågeställningar upp.
Affärsidén skall svara på frågorna:
• Vilket är kundbehovet och nyttan ?
• Vilken är kundgruppen?
• Hur ser produkten eller tjänsten ut?
• Med vilka resurser framställs produkten eller tjänsten?
• Vad är företagets unika egenskaper?
• Hur kan företaget tjäna pengar på sin affärsidé? (Andersson m.fl. 2004 s 13-16).
Företagets vision skall svara på frågan, vart är företaget på väg ?
Visionen skall vara en kortfattig beskrivning om vad företaget strävar efter och vad före- taget önskar åstadkomma. Den skall fungera som en röd tråd genom affärsplanens olika delar. (Andersson m.fl 2012 s. 24-25).
Företagets mission skall svara på frågan: Varför finns företaget ? Missionen har ett mera konkret svar på frågan än visionen har. Företagets mission skall förklara varför företaget finns och vad målet med företaget är. (Andersson m.fl. 2011s. 26).
Planeringen av iden brukar ske i 3 faser.
• Fas 1, en bedömning där man ser om planen är genomförbar med den fakta man har för just den tidpunkten.
• Fas 2, skall locka eventuella investerare med hjälp av ekonomiska planeringar och kalkyler.
• Fas 3, att starta det verkliga arbetet och jobba mot målet om en vinstbringande verksamhet. (McKinsey 2000 s. 25).
12 3.2 Marknadsplanen
Marknadsplanen är en viktig del av företagets affärsplan. Att klarlägga en marknadspo- sition för företaget är en avgörande process i planeringen. Marknadsplanen bör vara över- tygande för eventuella investerare. En grundläggande faktor är att det finns en marknad för affärsidén och att den kan generera en nytta till den önskade målgruppen. Företaget behöver ha kännedom om marknaden, sina konkurrenter, marknadsutvecklingen samt vad kunderna anser om produkterna eller tjänsterna. Vad gäller marknadsföringen och plane- ringen behöver företaget alltid ligga steget före konkurrenterna. Marknaden förändras dagligen och konkurrenterna kommer alltid med nya utvecklingsidéer. (Andersson m.fl.
2011 s. 42-43)
En marknadsplan består av marknadsanalyser, konkurrensanalyser, kundsegmenteringar samt strategier för att nå den önskade målgrupperna.
Strategin skall innehålla konkreta åtgärder för att uppnå målen och utveckla en god kund- relation. (McKinsey 2000 s. 78-81)
3.2.1 Tjänster och varumärke
Ett tjänsteföretag säljer sin tid för utfört arbete istället för varor (Tullgren 2001 s. 176).
Det första man bör veta som blivande företagare är vilken produkt eller tjänst man tänkt erbjuda sina kunder. Som ett tjänsteföretag bör företaget rikta in sig på vilken typ av tjänst som har en efterfrågan på marknaden. Man behöver även ställa sig frågan vilken kund- nytta har tjänsterna som företaget erbjuder?
För att kunna nå ut till den segmenterade kundgruppen så bör företaget sälja tjänster på en tillgänglig plats där kundbehovet finns. (Andersson 2011 m.fl. s. 175-180)
Varumärket är företagets kärnpunkt och identitet. Det är det som skall driva företaget framåt och vara konkurrerande på marknaden. Om man vill starta en affärsverksamhet med försiktighet och med en mindre ekonomisk risk, kan man välja franchising. Med franchising som affärssystem kan företaget välja ett redan etablerat varumärke med gott rykte på marknaden. Detta innebär att man som företagare har betalat sin rätt via en
13
licensavgift att verksamma under varumärket och sälja sina tjänster under deras namn.
(Andersson m.fl. 2004 s. 19)
3.2.2 Marknaden
”Marknaden är en mötesplats där marknaden anser och marknadskrafterna (aktörerna) bestämmer” . (Nohagen 2004 s. 41)
En behovsbedömning av marknaden kan vara svår att kartlägga. Huruvida företaget kan implementera sin branschnisch på den aktuella marknaden för att bli en ledande aktör för branschen. Marknaden utvecklas ständigt och som företag måste man vara uppmärksam på förändringar och ligga steget före i planeringen. Livsstilstrender är något som kan på- verka marknaden men också statliga och politiska trender samt eventuellt nya konkurre- rande aktörer med innovativa idéer. Företaget bör skaffa sig en helhetsbild av marknads- storleken för den planerade verksamheten. För att kartlägga marknadsbehovet kan man utföra marknadsundersökningar i form av enkäter och intervjuer. (McKinsey 2000 s. 74- 77)
Om det finns begränsad dokumenterad information att tillgå vad gäller den utvalda mark- naden kan man även göra så kallade fältundersökningar. Denna metod innebär att inform- ation samlas via exempelvis indirekta eller direkta observationer. (Andersson m.fl. 2012 s. 45)
Om företaget vill globalisera sig på den internationella marknaden bör man skaffa en kännedom om lagar, regler, ekonomiska aspekter och kulturskillnader till de länder man vill nå. (Andersson m.fl. 2012 s. 12)
3.2.3 Nulägesanalys
Det första steget i en marknadsplanering är att göra en nulägesanalys eller en så kallad situationsanalys. Att ha en djup förståelse och kännedom om marknaden företaget styrt in sig på. I nulägesanalysen tas det upp hur företaget ser ut idag, samt vilka interna styrkor
14 STYRKOR
MÖJLIGHETER
SVAGHETER
EXTERNA HOT INTERNA
och svagheter som finns inom verksamheten vad gäller resurser, teknik och ekonomi.
I den externa analysen behöver företaget se till kundernas behov gentemot rätt produkt samt hur produkten distribueras. Politiska faktorer såsom konjunkturer och räntelägen är också externa faktorer som påverkar företaget.
Företaget behöver även ta ställning till hur man förhåller sig mot konkurrenterna samt hur man förhåller sig till de kunder man har.
Nulägesanalysen är således viktig för att kunna analysera i vilken riktning företaget skall kunna sträva framåt och hur företaget kan påverka de interna och externa faktorerna på bästa sätt. (Andersson m.fl. 2004 s. 137-139).
En sammanställning av nulägesanalysen kan uppgöras i en så kallad SWOT-analys.
SWOT- analysen är en strategisk planering som är strukturerade i 4 beståndsdelar.
Ordet SWOT står för styrkor, svagheter, möjligheter och hot och kommer från engelskans strengths, weakness, opportunities och threats). En SWOT - analys uppgörs för att få en objektiv syn av dessa komponenter i det egna företaget gentemot omvärlden. Styrkor och svagheterna står för vad det egna företaget besitter, medan möjligheterna och hoten är externa faktorer som företaget inte kan påverka men som börs ta i beaktande (Andersson m.fl. 2012 s. 28-29).
Figur 1-SWOT analys
15 3.2.4 Strategi
Utifrån nulägesanalysen uppgörs en strategi med vilken företaget väljer sin riktning. Ut- ifrån styrkorna, svagheterna, möjligheterna och hoten avgöra förtaget vilken strategi som är den bästa vägen till målet. Strategin är en beskrivning av hur företaget skall planera sin utveckling. I strategiplaneringen är kund-, pris-, marknad-, tillväxt-, reklam- och distri- butionsstrategier väsentliga punkter som företaget bör ta upp i sin planering. I stora drag är det med priset eller mervärdet som företaget kan välja att konkurrera med. (Andersson 2004 s. 140-143)
Med prisstrategin kan företaget välja att vara billigare än sina konkurrenter och på så vis tävla om ett flertal kunder. Om företaget strävar efter att vara bättre än konkurrenterna kan man använda sig av en så kallad differentieringsstrategi. Detta innebär att konkurrera med att vara bättre än konkurrenterna och skapa ett mervärde för kunden. Med differen- tieringsstrategin innebär det ofta ett högre pris för kunden. Den totala nyttan och kvali- teten behöver därför vara av kundens intresse. Företaget kan även välja att en nischstra- tegi, vilket betyder att man genom segmentering avgränsar marknaden till de kunder som är beredda att betala extra för de produkter som möter deras kundbehov. (Andersson m.fl.
2004 s.140-143)
3.2.5 Mål
Ingen verksamhetsidé kan fortskrida utan några väluttänkta och konkreta mätbara mål.
Målen kan uppgöras för en kortare period i form av delmål (operativa mål), men även långsiktiga mål (strategiska mål) bör planeras för att bestämma företagets riktning. Hur uppnås en önskad lönsamhet i företaget ? Hur skall utvecklingen se ut och i vilken takt skall det ske? En konkret handlingsplan görs utifrån målen verksamheten har.
Målen behöver därmed vara mätbara och de kan delas upp i kvantitativa och kvalitativa mål.
• De kvantitativa målen är exempelvis sådana mål som kan mätas med hjälp av ekonomiska kalkyler och nyckeltal såsom företagets försäljningsvolym eller av- kastning.
16
• De kvalitativa målen är de mål som mäts genom kundundersökningar och obser- vationer som kundnöjdhet och produktkvalitet etc.
(Andersson m.fl 2012 s. 26)
3.2.6 Kundsegmentering
Då företaget väljer sin målgrupp finns en del faktorer att ta till beaktande. Företaget har nu analyserat marknaden som man vill sikta sig in på. En kund väljer sedan sin produkt eller tjänst utifrån ett behov som hen har. Eftersom behovet hos olika kundgrupper ser olika ut behöver man en uppdelning av olika grupper, dvs en segmentering. För att ut- veckla företaget behöver man dels ta i bekantande hur man bevarar relationen till sina kunder, men man behöver även hitta nya sätt att locka till sig nya kundrelationer. En segmentering av kunderna är viktig för att man skall kunna fokusera på de målgrupper man vill nå och tillgodogöra målgruppens behov. En segmentering bör göras för att ta redan på om företaget skall sikta in sig på en bredare eller smalare kundgrupp. Oftast är det olönsamt att fokusera på den enskilda kundens behov, men ibland behövs det för att nå ut till de mindre kundgrupperna. En gruppindelning med lämpliga kriterier hjälper företaget att definiera de segment som behövs för att kartlägga kundbehov och produkter.
(McKinsey 2000 s. 78)
Några faktorer som påverkar kundssegmenteringen är livsstilen, geografiska faktorer samt demografiska faktorer såsom ålder, kön, inkomst osv. (Andersson m.fl. 2004 s.158)
För att göra en kundsegmentering bör man som företag se det från kundens perspektiv.
Vad är behovet för kunden? Vad har kunden för krav på pris, värderingar och tillgänglig- het? (Andersson m.fl. 2012 s. 28)
3.2.7 Konkurrensanalys
Konkurrens finns överallt och är en viktig aspekt för att företaget alltid skall sträva framåt.
En fungerande marknadsekonomi kräver en fri konkurrens där alla skall ha möjlighet att driva eget företag. Konkurrensen ger även en möjlighet till tävlan och utveckling för fö- retaget. För vissa företag är konkurrenter endast just det, medan i andra företag strävar
17
man efter ett samarbete för att skapa ett mervärde och en tillit om samarbete som gynnar kunden. Konkurrensen är också viktig eftersom det gäller att urskilja sig från mängden, så kallad positionering. Man bör alltid ligga steget före konkurrenterna eftersom man i stort sätt tävlar om samma typ av kunder. (McKinsey 2000 s. 77).
Konkurrensen blir allt hårdare och allt mer global med tanke på dagens digitalisering och nåbarhet via sociala medier. För att tävla på marknaden behöver man skaffa sig en visshet om huvudaktörerna starka och svaga områdena inom branschen.
Några frågor att analyser i konkurrensanalysen:
• Vad har konkurrenterna lyckats bra med och vad har de lyckas mindre bra med?
• Vad kan det egna företaget göra för att bli ännu bättre än konkurrenterna?
• Hur profilerar sig de konkurrerande företaget gentemot det egna företaget?
• Vilka distributionskanaler och kunder har konkurrenterna?
• Vilka hot finns mot den egna verksamheten? (Andersson 2m.fl. 2004 s. 121).
3.2.8 Marknadsföring
Marknadsföringen av företaget baserar sig på att skapa trovärdiga och goda relationer till befintliga samt potentiella nya kunder via olika marknadsföringskanaler. Att svara på frå- gan vem riktar sig verksamheten mot och på vilket sätt når man ut till kunderna på bästa sätt ? Att upplysa kunderna om vad de är man säljer och vilka fördelar tjänsten har gente- mot andra företag som säljer samma typ av tjänst. Det är viktigt att företaget syns så att de potentiella kunderna vet om att företaget finns och vad som erbjuds. Kunderna måste få ett medvetande om företaget för att bilda ett intresse. För att kunna kommunicera och nå ut till kunderna behöver företaget få kunderna intresserade av vad företaget har att erbjuda dem. För att avgöra vilken marknadsföring som passar bäst för den produkt eller tjänst man säljer, behöver man analysera marknaden för att få en bild av vilket alternativ som är mera effektivt och som kan nå ut till ett större antal kunder inom den målgrupp man segmenterat. För att företaget skall kunna lyckas med sin marknadsföring behövs produkten, priset, platsen och påverkan tas i beaktande. (Andersson m.fl 2004 s. 122- 125).
18 Nedan följer en kort sammanfattning av dessa:
• Produkten eller tjänsten: Den viktigast komponenten i marknadsföringen är vad företaget har att erbjuda sina kunder. Produkten eller tjänsten bör vara något som målgruppen efterfrågar på marknaden. Varumärket är det som tar plats i kundens medvetande. Kundnyttan av produkten eller tjänsten är således en viktig del av marknadsföringsprocessen.
• Priset: skall vara lönsamt både för kunden och företaget, men det måste även vara konkurrerande på den aktuella marknaden. Företaget bedömer om det är ett lägre pris till större mängd som är det mer lönsamma för verksamheten. Alternativt ett högre pris med en högre kvalitet och ett mervärde för kunden.
• Plats: Den geografiska delen av marknadsföringen är viktig. Det företaget har att erbjuda bör vara tillgängligt för kunderna, den skall finnas där kunden är och där kunden efterfrågar den. Desto enklare kunden kan nå företaget desto mer kan fö- retaget nå ut till den önskade kundgruppen och öka försäljningen. Tidpunkten är också avgörande, man bör vara på rätt plats vid rätt tidpunkt.
• Påverkan: Kunden måste få en kännedom om produkten. Företaget lockar kun- derna till sig på ett tilltalande sätt via tex internetreklam som webbsidor, e-post, instagram etc.), tidningar, radio, tv, sponsorering och sales promotions såsom vi- sitkort och klädesreklam.
Oftast väljer företaget en kombination av dessa beroende på konkurrenternas agerande, en kombination av dessa kallas för en marknadsmix. (Burns m.fl. 2017 s. 36)
3.3 Ekonomistyrning
Företagets ekonomi påverkas alltid av företagets resultat utifrån inkomster och utgifter.
Den ekonomiska ställningen påverkas av tillgångar, eget kapital och skulder.
19
En viktig del av affärsplanens innehåll bör vara finansieringen av företaget, en långsiktig planering av företagets ekonomiska situation med lönsamhetsbedömningar och budgete- ring. Då företaget är nystartat är det en utmaning att göra en direkt vinst under de första verksamma åren. Det finns oftast en inkörningsperiod innan företaget går med vinst och det är därför en självklarhet att se på den ekonomiska planeringen långsiktigt.
För att verksamheten skall vara lönsam bör man se över sina inkomster och kostnader men även en framtidsplan i form av budget för de kommande året.
Det som bör finnas med i en finansieringsplanen är kassaflödesanalys, resultat och ba- lansräkningen samt en budget. (McKinsey 2000 s. 116)
3.4 Budgetering
Budgeten är en ekonomisk plan med syftet att blicka in i företagets framtid. Den består av uppskattade inkomster och utgifter företaget förutspås att ha. Den är inte exakt utan en uppskattning då man inte på förhand kan förutspå företagets utfallna resultat. En försälj- ningsvolym kan vara svår att prognostisera eftersom den påverkas av olika faktorer såsom kundbehov, marknadsföring etc.
Första räkenskapsåret är svårare att uppskatta då man inte har några dokumenterade siff- ror sedan tidigare. Då företaget varit verksamt en längre tid kan man se tillbaka på de tidigare åren för att göra en uppskattning och bedömning för framtiden. Detta påverkas även beroende på samhällsekonomiska aspekter samt konjunkturen i omvärlden, politik och räntor etc. (Andersson m.fl. 2004 s. 252-262).
Till en början då företaget är nytt, är siffrorna ett antaganden om vad man tror att utfallet kommer att bli. (Andersson m.fl. 2004 s. 118).
3.4.1 Likviditetsbudget
En likviditetsbudget skall uppgöras för att budgetera den kortsiktiga pengaströmmens in- och utbetalningar i företaget. Likviditeten i företaget berättar om de kontanta medlen (endast pengar i företagets kassa eller på kontot) räcker till för kommande transaktioner.
Likviditet är essentiell för att företaget skall överleva på längre sikt. Desto bättre likviditet desto mindre lånat kapital behövs. Vid en god likviditet har företaget även en bättre
20
buffert för oförutsägbara händelser och utgifter. En god likviditet i början av verksam- heten är en utmaning, då företaget oftast har högre utgifter vid verksamhetsstarten. Lik- viditetsbudgeten innehåller även poster som banklån och inventarieinköp.
Dessa poster finns inte med i en resultatbudget eftersom dessa inte har med intäkter och kostnader att göra. Likviditetsbudgeten räknas enligt inbetalningar minus utbetalning.
Kvar blir ett överskott eller underskott på likvida medel. (Andersson m.fl. 2011 s. 134- 139).
För att företaget skall få reda på sin betalningsförmåga, dvs en bra likviditet så kan man räknas en kassalikviditet ut. Kassalikviditeten beräknas på en kort tidsperiod, vanligtvis de närmaste året. Kassalikviditeten räknas ut enligt omsättningstillgångarna minus varu- lagret delat på kortfristiga skulder. De kortfristiga skulderna är endast de skulder man har beräknat med att betala bort inom ett år (Tullgren 2001 s. 136-141).
3.4.2 Resultatbudget
Resultatbudgeten skall kalkylera de intäkter och kostnader företaget tros ha för en viss period, vanligtvis ett år åt gången. De prognostiserade intäkterna och kostnaderna räknas upp i budgeten inklusive de övriga kostnaderna. Till en början är ofta resultatet negativt men för att företaget skall överleva på sikt är ett positivt resultat nödvändigt.
Resultatbudgeten räknas ut enligt inkomster minus kostnader och kvar blir ett resultat på vinst eller förlust. Resultatbudgeten räknar företagets intäkter minus kostnader. Kvar blir det positiva eller negativa resultatet. (Andersson m.fl 2011 s. 140-146)
3.5 Resultat- och balansräkning
Den mest väsentliga delen i företagets redovisade ekonomi är en resultat och balansräk- ning som uppgörs vid räkenskapsperiodens slut, vanligen vid årsskiftet. Rapporternas in- nehåll är i stora drag detsamma som i budgeten men redovisar det verkliga utfallet. Med rapporterna kan man jämföras utfallet mot den analyserade budgeten. Om skillnaderna är för stora och företaget ofta uppvisare ett negativt resultat, kan man behöva planera om sin budget. Med årsrapporten beräkna man hur de önskade målen har uppnåtts. (McKinsey 2000 s. 126-135).
21
Resultaträkningen uppvisar företagets bruttobelopp för intäkter och kostnader samt resul- tatet av dessa under den angivna perioden. Men hjälp av resultatberäkningen kan man även få ut hur stor andel av kostnaderna som utgör helheten.
Balansräkningen redovisar företagets tillgångar och skulder, obeskattade reserver, perio- diseringar och det egna insatta kapitalet. (Tullgren 2001 s. 16)
3.5.1 Nyckeltal
Efter att företaget har uppgjort sin balans- och resultaträkning bör man följa upp den ekonomiska situation med hjälp av nyckeltal. Med nyckeltal menas det att man sätter utvalda siffror från balans- och resultaträkningen i relation till varandra.
Alla företag har nytta av nyckeltalen. De nyckeltal som är av stor vikt för de flesta företag är lönsamhet och finansiell balans. Dock kan vissa nyckeltal skilja mellan olika typer av företagsformer. Ett företag inom handel beräknar marginaler och omsättningshastigheter medan ett tjänsteföretag räknar på debiteringsgrader (Andersson m.fl. 2012 s. 296).
3.5.1.1 Nollpunktsanalys
Nollpunktsanalysen används för att räkna ut vid vilken volym företagets kostnader är täckta. I tjänsteföretag menas volymen vanligen antal arbeta timmar. För att räkna ut noll- punktsvolymen i företag där en produkt säljs använder man följande formell.
Fasta kostnader / Försäljningspris/st – rörliga kostander/ st = nollpunktsvolym (Andersson m.fl. 2012 s. 143).
3.5.1.2 Timkostnadskalkyl och debiteringsgrad
Ett nyckeltal som tjänster företag använder sig av är en formel för att räkna ut debite- ringsgrad, ibland kallat beläggningsgrad. Företaget räknar ut den direkta tiden samt den indirekta tiden för ett arbete. Det vill säga företagets tid som debiterads i förhållande till den tid som företaget lägger ner för att sälja tjänsten. Utöver den faktiskt debiterbara tiden
22
finns många timmars förarbete, utbildning osv. Denna tid måste på något vis även räknas med i företagets prissättning för att inte bli allt för ineffektivt.
Formeln för att räkna ut debiteringsgraden ser ut enligt följande:
Debiterbar tid / Totalt arbetad tid * 100 = debiteringsgrad i %.
(Andersson m.fl. 2012 s. 137).
3.5.2 Risker
Affärsplanens risker får ej överväga möjligheterna, då måste man som företagare troligen omarbeta sin affärsplan. Vid utformningen av affärsplanen är det lätt att man tänker på det positiva aspekterna av planen och bortser från de eventuella riskerna som kan före- komma. Som egen företagare bör man tänka stort, men även vara realistisk. Risker för företagare finns alltid och måste ständigt utvärderas. Därav är en handlingsplan för even- tuella motgångar att föredra. (McKinsey 2000 s. 136).
4 SAMMANFATTNING
Den teoretiska affärsplanens uppbyggnad är som mall till den empiriska delen av affärs- planenen nedan. Då den empiriska affärsplanen är klar sammanställes en sammanfattning på cirka 2 sidor för att läsaren skall få ett bättre begrepp om planes innehåll. (McKinsey 2001 s. 57).
5 AFFÄRSPLAN FÖR DANZ DIVERSITY
5.1 Affärsidé
Firma Danz Diversity´s affärsidé är att erbjuda träning och dansglädje samt en friskare livsstil för den träningsmedvetna.
5.2 Vision och mission
Företagets vision är att skapa en träningsglädje hos kunderna.
Företagets mission är att kunna tillfredsställa människors behov inom träning.
23 5.3 Marknadsplanen
Företaget har analyserat nedanstående komponenter som krävs för en fungerande mark- nadsplan. Företaget har genom observationer analyserat dessa komponenter samt anskaf- fat sig utbildning inom området för att kunna effektivisera försäljningen av tjänsten. Fö- retagets mål är även att utvecklat sig inom områden så som kvalitet, synlighet samt till- gänglighet.
5.3.1 Tjänster och varumärken
Firma Danz Diversity erbjuder i dagsläget gruppträningar inom dansrelaterade kondit- ionspass. Utbudet erbjuds under franchis varumärket Zumba FitnessÒ. Basen i tränings- passet är dans och baserar sig på fyra stycken grundrytmer, salsa, merengue, cumbia och reggaeton, som alla har sina rötter i den sydamerikanska kulturen. Gruppasset byggs upp med dans relaterad koreografi i form av hög- och lågintensiv träning. I företaget erbjuds även Aqua ZumbaÒ, vattengymnastik, ZumbaÒ Kids i åldrarna 3-12 år samt ZumbÒ Sentao, en blandning av dans och styrka där stolen används som ett redskap.
Firman erbjuder även olika former av event, friskvård för anställda, evenemang i skolor samt möhippor och kalas etc.
5.3.2 Marknaden
Företaget har varit aktivt som en sidoverksamhet sedan 2012 och haft möjlighet att stu- dera marknaden och dess behov närmare under ett antal år. Företaget hade sin grund på annan ort och har nu valt att expandera verksamheten efter flytt till huvudstadsregionen.
Företaget har inte varit aktiv under några år på grund av yttre faktorer i samband med flytten.
Efter att företaget bytt verksamhetsort har firman haft tid att analysera marknaden om vad som efterfrågas lokalt och globalt. Ett stort behov av träning har alltid funnits och
24
hälsotrenden är något som växer år för år. Detta betyder att konkurrensen är hög och det gäller att differentiera sig från de övriga aktörerna på marknaden.
Firmans målgrupp är bred eftersom den riktar sig till de flesta människor som tycker om att träna i grupp, oavsett tidigare erfarenhet. Dock krävs en segmenteringen av kundgrup- per. Ett av Zumba FitnesÒ riktlinjer då de utbildar instruktörerna är förmedlandet av att denna träningsform är för alla. Vem som helst skall kunna utföra motionsformen utan någon tidigare erfarenhet inom träningsformen.
Företaget har haft svårt att hitta information angående marknadsbehovet för just detta varumärke eftersom det inte funnits direkt tillhandahållen information för just denna trä- ningsform. Därav har företaget själv analyserat olika aspekter både för den lokala men också för den globala marknaden. Den man kan konstatera är att träningsformen är mycket stor över hela världen. I Finland är den inte lika populär som i många andra länder runt om i Europa och Amerika, men det betyder inte att det inte finns ett behov på den finska marknaden. I dagsläget är folk mycket hälsomedvetna och det är något som före- taget drar nytta av i att planlägga marknadsbehovet. Det som också märks av mer och mer är att människor älskar sådan typ av träning som inte känns som träning. Där man får känna glädje och gemenskap samt att umgås och träffa nya människor. Det är precis det som firman vill erbjuda i samband med tjänsten man säljer, ett mervärde.
5.3.3 Nulägesanalys
I nuläget har verksamheten startat att erbjuda sina tjänster på nytt efter några års uppehåll.
Därav behöver företaget analysera både nya och gamla interna samt externa faktorer och styra företaget till en mera lönsam och hållbar utveckling gällande sin verksamhet.
För tillfället erbjuds klasser två gånger per vecka men med planer på att redan i nästa kvartal utöka dessa.
För att företaget skall kunna expandera så behövs en SWOT-analys tas i beaktande för att analysera de interna styrkorna och svagheterna samt de externa möjligheterna och hoten som företaget kan behöva att ta i beaktande den kommande tiden.
I följande stycke analyseras företagets interna och externa faktorer:
25
Styrka: Företaget besitter god kompetens samt god kännedom om varumärket och den ständiga utvecklingen och utbildningen som krävs inom området. Innovativ idéer utveck- las ständigt i takt med marknadens efterfrågan av nyansering inom området.
Svaghet: Firmans svaghet är den lätta påverkan av utomstående aktörers tillvägagångssätt vid konkurrens. Detta betyder att man inte samarbetar lokalt tillsammans med övriga ak- törer för att utbyta erfarenheter, som i vissa sammanhang kunde vara mera lönsamt. En faktor som bidrar till detta är att vi slåss om samma kundgrupp. Kundgrupperna kan dock på grund av detta hamna i kläm då vi egentligen borde se till deras bästa.
Möjligheter: Samarbeten med aktörer utomlands vilket skapar en god relation mellan landsgränserna. Ett samarbete med världen som en arbetsplats skapar stora möjligheter till utveckling. Utbyte av erfarenheter mellan andra kulturer samt en inblick och föredöme för hur de väljer att driva sina vaksamheter och viljan till samarbete. Mera lokalt så finns det mycket möjligheter att åka ut till kund, det vill säga sälja tjänsten där kunden finns.
Hot: Lokala instruktörer ökar i takt med efterfrågan och konkurrensen blir allt hårdare.
Hoten finns lokalt bland olika dansskolor och gym samt övriga fristående dansaktörer.
Globalt sett ökar hotet via sociala medier då det i dagsläget kan påverka från dag till dag hur välkänd en instruktör är och vad instruktören har att erbjuda.
5.3.4 Strategi
Företaget strävar att ge ett mervärde för kunden och därav är de det som är företagets största prioritet och strategi. Att skapa en plattform av välmående och samhörighet dit kunden söker sig tillbaka till. Priset är inte det strategi som förtaget har som högsta prio- ritet. Det finns ingen anledning att i nuläget ha ett mycket högre pris än konkurrenterna eftersom urvalet av klasser och instruktörer är mycket brett inom verksamhetsorten. En- ligt egna observationer och undersökningar ligger de flesta företag inom samma geogra- fiska område även inom samma prisklass. Företaget satsat därför på att ge ett mervärde till sina kunder samt att stärka nya och gamla kundrelationer, vilket i sin tur kommer att resulterar i nöjda och återkommande kunder.
26 5.3.5 Mål
Målet är att utvidga verksamheten med att utöka utbudet av flera olika former av dansre- laterade träningsformer. Det långsiktiga målet är även att etablera en god kundrelation lokalt för att på så vis kunna öppna en egen lönsam danslokal.
De operativa målen för firman är att utöka antal klasser per vecka för att bygga kundre- lationer på den aktuella orten som firman verkar på.
De strategiska målen är att i framtiden kunna livnära sig på verksamheten.
5.3.6 Kundsegmentering
För att företaget skall effektivisera utbudet och försäljningen har man gjort en kundseg- mentering av olika faktorer som kan tänkas påverkar antalet kunder. De personer som mest utövar träningsformen är kvinnor i ålder 25-40 år och därför har företaget valt att sikta in sig på just den kundgruppen. Tillgängligheten för tjänsten bör vara lokaliserad så att kunderna lätt kan ta sig till platsen. Tiden på dygnet som utbudet erbjuds har visat sig vara mest lönsamt under kvällar på veckodagar. Denna observation har företaget gjort då man åkt runt till olika konkurrerande aktörer för att dels ta lärdom av deras misstag men även för att se vad konkurrenterna gör bra och själv försöka göra det ännu bättre.
5.3.7 Konkurrensanalys
Eftersom den träningsform firman i nuläget jobbar mest med är världens mest utövade träningsform så bidrar det till en mångsidig konkurrens på marknaden. Idag finns det in- struktörer i cirka 180 länder världen över. Antalet konkurrenter är svårt att mäta eftersom franchisa företaget Zumba FitnessÒ har valt att hålla antalet instruktörer hemligt. Likaså gäller företagets omsättning. Dock kan man via företagets hemsida få ut antal instruktörer på en och samma ort. Dessa finns med på företagets hemsida om de har betalat sitt med- lemskap, vilket innebär att de har betalat rätten för sin licens. Detta innebär inte att alla är aktiva med då får man åtminstone en bättre bild gällande konkurrensen. Idag finns det cirka 30 aktiva instruktörer i huvudstadsregionen. Jämför man det med exempelvis
27
Stockholm som har cirka 260 instruktörer så är inte antalet så stort. De flesta större gym- kedjor erbjuder Zumba FitnessÒ idag, utöver det så finns det även en del som kör i eget regi. De som är egenföretagare har varit svårare att lokalisera. En del har inte marknads- fört sig på ett så bra sätt att det skulle vara enkelt för kunder att hitta dem. Därav kan Firma X ta lärdom av detta i den egna marknadsföringen och tillgängligheten.
Zumba FitnessÒ anordnar instruktörsutbildningar månatligen världen över vilket betyder att konkurrensen är hög. Vissa länder har ett större antal utbildningar där populariteten är högre medan andra länder har ett mindre antal. Dock gäller det för företaget att se på konkurrensen med en mera positiv syn, att se konkurrensen som ett drivmedel för ständig utveckling. Detta driver företaget till att alltid ligga steget före och vara på topp med nya idéer för utveckling. De observationer som kunnat iakttas från konkurrenterna på orten är att de har skaffat sig ett stort social nätverk av utövare för träningsformen.
Figuren nedan är en modell för att redovisa konkurrensnivåns inom en bransch. Företaget har analyserat hur attraktiv branschen är gentemot de 5 konkurrenskrafterna:
Figur 2 - Konkurrenskrafter
Kundernas förhandlingsstyrka beror på kundernas valmöjligheter. I företagets fall finns det ett 30-tal instruktörer som firman konkurrerar med på den aktuella orten.
Konkurrens mellan befintliga instruktörer Konkurenns från nya instruktörer
Kudnernas förhandlingsstyrka
Substitut för tjänsten Leverantörers
förhandlingstyrka
28
Leverantörers förhandlingsstyrka är i detta fall de olika gymmen eller dansskolor som erbjuder företaget en plattform för att sälja sina tjänster. Substitut för tjänsten är liknande träningsformer relaterat till dans som går under annat varumärkesnamn men som erbjuder liknande tjänster. Konkurrenskraften från nya aktörer är svårt att mäta. Det utbildas ett flertal instruktörer varje kvartal och det är därav svårt att göra en detaljerad bedömning på antal nya aktörer. Denna bedömning får tas i beaktande från år till år när man sett hur stor procentuell ökning som har skett. Konkurrensen från aktuella aktörer är betydligt enklare att mäta. I dagsläge konkurrerar företaget med ett tiotal instruktörer som anses som de största hoten. Utöver det finns ett tiotal till aktörer som dock inte ses som ett lika stort hot eftersom de saknar erfarenhet inom branschen och huruvida tjänsten skall säljas på ett attraktivt sätt.
5.3.8 Marknadsföring
Marknadsföringen är oerhört viktigt för verksamheten. Företaget har tagit i beaktande huruvida tjänsten kan säljas på bästa sätt och nå ut till de rätta utövarna.
Eftersom firman erbjuder sina tjänster under ett redan etablerat varumärke så gäller det att marknadsföra sin egna nisch inom området. En stor del av marknadsföringen finns redan gällande varumärket så därför behöver företaget specificera sig varför kunden skall välja just Firma Danz Diversity. Då företaget analyserat konkurrenternas sätt att mark- nadsföra sig har man kunnat konstaterat att det är mycket bristfälligt.
Företaget erbjuder sina tjänster där kundbehovet finns. Tjänsten är dansrelaterade trä- ningspass (se rubriken Tjänster och Varumärke 5.3.1).
För att räkna ut det debiterbara priset som kunden skall betala för tjänsten bör företaget ta i bekantande den debiterade timmen i förhållande till totalt antal arbeta timmar. Utöver den egentliga tiden man säljer till kund så har företaget många timmars förberedande arbete. Företaget behöver även ta i beaktande kundens priskänslighet och därav ligger priset på samma nivå som hos konkurrenterna.
29
Vad gäller pris på övriga arrangemang som är mer oförutsedda som exempelvis special tillställningar blir priset högre eftersom man då även behöver beräkna mycket mera extra arbete samt beroende på antal deltagare.
Firman är dels fastknuten till olika faciliteter så som gym men även mobilt och rör sig där kundbehovet finns. Den huvudsakliga verksamhetsorten är i huvudstadsregionen men fir- man rör sig även runt om i landet.
Marknadsföringen kommer att ske både på en internationell samt en nationell nivå. Den största marknadsföringskällan för denna typ av tjänster är framför allt sociala medier så som Facebook och Instagram. Detta för att skapa kännedom om tjänsten som säljes för både nya samt befintliga kunder. Som medlem i franchis företaget betalar man månatligen en medlemsavgift var man har fri tillgång till professionell marknadsföringsmaterial
5.4 Ekonomistyrning
Firma Danz Diversity har tagit fram styrmodeller för de kommande tre åren. Företaget har uppgjort budgeteringar samt analyseringar av nyckeltal för att få en bättre överblick till att styra företaget mot en mera lönsam omsättning samt bidra till en mera vinstbring- ande verksamhet.
5.5 Budgetering
Budgeteringen är en översikt på tre år framåt. Under dessa tre år räknar företaget med att göra en hel del förändringar gällande expandering av utbudet. Ändringar kommer även att ske gällande huruvida tjänsten skall säljas framöver.
5.5.1 Resultatbudget
Under år 2020 kommer firman att erbjuda sina tjänster i en utsträckning om 12 timmar per månad. Timmarna säljs för 50 euro styck. Under år 2021 utökas det till 20 gånger för 55 euro styck. Under dessa två år säljs tjänsterna till ett fast pris runt diverse gymlokaler i huvudstadsregionen.
30
Under år 2022 kommer försäljningen att se annorlunda ut. Företaget har tidigare sålt sina tjänster till ett fast pris men då företaget år 2022 övergår till att marknadsföra och sälja sina egna klasser, så kommer företaget att debitera per kund. Det innebär även att företa- get kommer att hyra en lokal på timbasis. Tidigare har företaget sålt sin tjänst till ett fast pris oavsett antal deltagare. Under 2022 har företaget budgeterat med 30 klasser per må- nad, dvs företaget budgeterar att sälja 30 timmar per månad. Antalet deltagare är budge- terat till 15 personer och priset för tjänsten är 12 euro per person och klass.
Försäljningen avser i första hand de fasta veckovisa utbudet av klasser men även special- tillfällen samt olika event. Den försäljningen är svår att förutspå eftersom många yttre faktorer påverkar försäljningen av extra event som exempelvis tidpunkt på året, mark- nadsföringsmetoder etc.
Köpta tjänster avser de kostnader som firman budgeterat med ifall huvudaktören inte har möjlighet att utföra sina tjänster under en viss tidpunkt på året. Detta kan bero på till exempel sjukdomsbortfall eller andra oförutsedda händelser. Eftersom firman inte har någon personal utan den sköts av ägaren själv så behöver firman ta i beaktande att ibland köpa tjänsten utifrån. Firman har inte budgeterat månadskostnader vad gäller hyran för de första två åren eftersom firman erbjuder till en början sina tjänster ifrån fasta gymlo- kaler.
Gymmet står därav för hyran eftersom gymmet köper Firma Danz Diversity´s. År 2022 planerar företaget att inte längre sälja tjänster till andra parter utan istället hyra in sig i diverse danslokaler per timbasis. Orsaken till att firman inte har en helt egen lokal är för att hyreskostnaderna är för höga för att det skall löna sig, speciellt på den ort som företaget verkar på. Hyra på timbasis är mycket mera prisvärt eftersom en lokala kostar dygnet runt. Företaget har tagit i beaktande ett mera ekonomiskt tänk gällande hyran, vilket är att endast betala för den förbrukade tiden. Företaget lägger istället ett eventuellt överskott på utbildningar, eftersom det ständigt krävs en utveckling av tjänsteutbudet.
Firman har inte inventarier och avskrivningar med i sin balansräkningen. Detta eftersom de få inventarier som finns har en kort förbrukningstid, det vill säga en kort ekonomisk
31
livslängd på maximalt tre år. De kostnader som finns med hör till kostnader i resultaträk- ningen som går under rubriken förbrukningsinventarier (smärre inventarieinköp).
Arbetskläderna är en kostnad som är ganska hög i företaget. Mycket högre än för många andra företag. Detta beror på att det är specialkläder tillverkade för märket Zumba Fit- nessÒ som samtidigt bidrar till en indirekt marknadsföring. För att hålla ner övriga admi- nistrationskostnader har firman inte några kostnader gällande bokföring. Detta sköts av ägaren själv.
RESULTATBUDGET 2020 2021 2022
OMSÄTTNING
Försäljning av tjänster 7200 13200 64800
Försäljning event 1000 2500 3000
FÖRSÄLJNINGSINTÄKTER SAMMANLAGT 8200 15700 67800
MATERIAL OCH TJÄNSTER
Inköp 120,00 120,00 1500
Köpta tjänster 300,00 650,00 2000
MATERIAL OCH TJÄNSTER SAMMANLAGT 420,00 770,00 3500,00
ÖVRIGA RÖRELSEKOSTNADER
Lokalhyra 0,00 0,00 15360,00
Lokalhyra event 1100,00 1300,00 0,00
Hyra ljud och ljus event 150,00 300,00 0,00
Smärre inventarieinköp 240,00 300,00 500,00
Resekostnader 900,00 1080,00 2000,00
Utbildning 300,00 500,00 1500,00
32
Kontorsmaterial 42,00 70,00 300,00
Marknadsföring 500,00 1400,00 4000,00
Arbetskläder 400,00 1000,00 2000,00
Medlemsavgifter 280,00 300,00 315,00
Bankkostnader 50,00 80,00 200,00
Övriga rörelsekostnader 75,00 95,00 300,00
ÖVRIGA RÖRELSEKOSTNADER SAMMANLAGT 4037,00 6345,00 26475,00
RÖRELSEVINST 3743,00 8585,00 37825,00
FINANSIELLA INTÄKTER OCH KOSTNADER
Ränteintäkter 10,00 20,00 150,00
Räntekostnader 20,00 30,00 250,00
FINANSIELLA INTÄKTER OCH KOSTNADER SAMMANLAGT -10,00 -10,00 -100,00
VINST FÖRE RESERV. O. SKATTER 3733,00 8595,00 37925,00
RÄKENSKAPSPERIODENS RESULTAT 3733,00 8595,00 37925,00
Tabell 1- Balansbudget
5.5.2 Likviditetsbudget
I likviditetsbudgeten har företaget räknat med hur mycket kontanta medel som finns kvar vid räkenskapsperiodens slut och avser period 1. Företagets ägare har själv gjort en pri- vatinsättning om 400 euro som en ingående balans till företagets kassa. De kontanta med- len som finns kvar efter att alla utgifter är betalda är 4914,12 euro. Det skall räcka för att
33
åtminstone kunna täcka följande års fyra största kostnader som är hyra, resekostnader, marknadsföring samt arbetskläder.
Tabell 2-Likviditetsbudget
Likviditetsbudget 01.01.2020-31.12.2020
Ingående kassa och bank 400,00
Inbetalningar
Försäljning av tjänster 7200 Övriga försäljningar 1000
Momsfordran 820
Privatinsättningar 500
9520,00
Utbetalningar
Lokalhyra 1100
Hyra Ljud och ljus 150
Smärre inventarieinköp 240
Resekostnader 900
Utbildning 300
Kontorsmaterial 42
Marknadsföring 500
Bokföring 0
Arbetskläder 400
Medlemsavgifter 280
Bankkostnader 50
Övriga kostnader 75
Momsskuld 969
5006,00
Utgående Kassa och bank 4914,00
34 5.5.3 Nyckeltal
I samband med resultatbudgeten har företaget uppgjort budgeterade nyckeltal för att mäta den eventuella framtida lönsamheten firman kommer att erhålla. Eftersom företaget säljer tjänster har man här räknat med debiteringsgrader och antal arbetade timmar. Även noll- punkt samt timkostnadskalkyler för de 3 åren har tagits upp i budgeten.
5.5.3.1 Timkostnadsanalys
För att budgetera de kommande 3 årens timkostnader har företaget uppgjort en timkost- nadsanalys. I timkostnadsanalysen har täckningsgraden tagits i beaktande, det vill säga hur många procent av försäljningspriset som kan täcka företagets fasta kostnader.
Timkostnadskalkyl 2020
Totala kostnader 4477,00
Totala timmar 150
Timpris 50,00
Kostnad/timme 29,85
TB/timme 20,15
TG/timme 40,31
Tabell 3-Timkosntadskalkyl år 2020
35 Timkostnadskalkyl 2021
Totala kostnader 7145,00
Totala timmar 240
Timpris 55,00
Kostnad/timme 29,77
TB/timme 25,23
TG/timme 45,87
Tabell 4-Timkosnadskalkyl år 2021
Timkostnadskalkyl 2022
Totala kostnader 30225,00
Totala timmar 480
Timpris 180,00
Kostnad/timme 62,97
TB/timme 117,03
TG/timme 65,02
Tabell 5-Timkostandskalkyl år 2022
Timkostnadskalkylen för år 2022 ser det annorlunda ut än år 2020-2021. Den budgeterad timpriset är uträknat på 15 deltagare där á priset är 12 euro per person. Detta utgör ett timpris om 180 euro. Här ser man en stor förändring mellan åren. Företaget bör tänka realistiskt och därav har man valt att mjukstarta under år ett och två för att bygga upp en kännedom och kundkrets runt tjänsten. Under år tre sker det större förändringar. Företaget måste våga stå på egna ben för att kunna expanderas till en helhetsyssla på sikt. Under år ett är den budgeterade täckningsgraden 40,3 %, år två 45,9 % samt under år tre 65 %.
Företaget bör sträva att ha så hög täckningsgrad som möjligt för att kunna täcka de fasta kostnaderna som företaget har.
36 5.5.3.2 Nollpunktsanalys
Företaget har enligt siffrorna från resultatbudgeten räknat ut den eventuella nollpunktsvo- lymen, det vill säga hur många timmar företaget behöver sälja för att kostnaderna och intäkterna skall vara lika stora, det vill säga 0 euro. Under 2020 behöver företaget sälja 90 timmar vilket ger en debiteringsgrad vid nollpunkten på 60 procent. Under år 2022 behöver företaget sälja minst 130 timmar vilket ger en debiteringsgrad på 55 procent. År 2022 behöver företaget sälja 168 timmar vilket ger en debiteringsgrad vid nollpunkten på 35 procent.
Nollpunktsanalys 2020
Nollpunktsvolym 89,54
Nollpunktsomsättning 4477,00 Debiteringsgrad vid nollpunkt 59,69
Tabell 6- Nollpunktsanalys år 2020
Nollpunktsanalys 2021
Nollpunktsvolym 129,91
Nollpunktsomsättning 7145,00 Debiteringsgrad vid nollpunkt 54,13%
Tabell 7-Nollpunktsanalys år 2022
Nollpunktsanalys 2022
Nollpunktsvolym 167,92
Nollpunktsomsättning 30225,00 Debiteringsgrad vid nollpunkt 34,98 %
Tabell 8- Nollpunktsanalys år 2022
37 5.5.3.3 Debiteringsgrad
Företaget har beräknat ut dess budgeterade debiteringsgrad i procent för en tre års period.
Detta genom att dividera de debiterade timmarna mot de tillgängliga timmarna, dvs. de timmar som företaget fakturerar mot de totala timmar företaget lagt ner på att förbereda försäljningen. Företaget försöker att nå en så hög debiteringsgrad som möjligt dock är det en utmaning i denna typ av verksamhet eftersom den indirekta tiden är hög då förarbetet är krävande. Företaget vill nå en så god kundnöjdhet som möjligt och då krävs det att man lägger ner mycket indirekt tid. Den budgeterade debiteringsgraden varierar från år till år med målet att år 2022 skall 80 % vara debiterbart, då har även företaget fått mera erfa- renhet på marknaden samt utvecklat effektiviteten på ett bättre sätt.
Debiteringsgrad 2020
Debiterade timmar 150
Tillgängliga timmar 240
Debiteringsgrad i procent 62,5
Debiteringsgrad 2021
Debiterade timmar 240
Tillgängliga timmar 460
Debiteringsgrad i procent 52,2
Debiteringsgrad 2022
Debiterade timmar 480
Tillgängliga timmar 600
Debiteringsgrad i procent 80,0
Tabell 9-11 Debiteringsgrad 2020-2022
