Kilpailija-analyysi osana liiketoimintaryhmän strategista johtamista : case YIT-yhtymä Oyj

HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU

Laskentatoimen laitos

j ej ' ⁱ D

Я. ô à

Sfr/Tfc-

KILPAILIJA-ANALYYSI OSANA LIIKETOIMINTARYHMÄN STRATEGISTA JOHTAMISTA

CASE YIT-YHTYMÄ OYJ

Helsingin Kauppakorkeakoulun

Kirjasto

99-73

Pro gradu-tutkielma Jukka Latvala Syyslukukausi 1999

Laskentatoimen_____________________________________ laitoksen laitosneuvoston kokouksessa 19 /10 1999 hyväksytty

arvosanalla hyvä 60 pistettä__________________________________

KTT Kalervo Virtanen KTT Kalevi Kyläkoski

HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU

Liiketaloustiede: laskentatoimen pro gradu -tutkielma Jukka Latvala

TIIVISTELMÄ 1.10.1999

KILPAILIJA-ANALYYSI OSANA LIIKETOIMINTARYHMÄN STRATEGISTA JOHTAMISTA, Case YIT-Yhtymä Oyj

Tavoitteet

Tutkielman tavoitteena on antaa kuva strategisesta johtamisesta ja sen yhdestä osa-alueesta, strategisesta analyysistä. Tutkielmassa keskitytään kilpailija- analyysiin osana strategista analyysiä. Empiriaosassa toteutetaan kohdeyrityksen Kiinteistöpalvelut -liiketoimintaryhmän kilpailija-analyysi. Tavoitteena on näin luoda pohja strategisen analyysin muille osa-alueille ja liiketoimintaryhmän strategiselle johtamiselle.

Lähdeaineisto ja tutkimustapa

Tutkielman teoriaosassa tutkimusongelmaa lähestytään kiijallisuuden avulla.

Empiriaosassa käytetään hyväksi artikkeleita, vuosikertomuksia, haastatteluita ja erilaisia kaupallisia tietokantoja.

Johtopäätökset

Kilpailijatiedon kerääminen on vaikeaa. Kilpailija-analyysin osa-alueista tulevien päämäärien sekä oletusten selvittäminen on erityisen hankalaa, usein jopa mahdotonta. Tämänhetkisen strategian sekä kilpailijan heikkojen ja vahvojen puolien selvittäminen sensijaan on hieman helpompaa. Kilpailijatiedon lähteinä yritysten vuosikertomukset ja nykyään intemet-sivut ovat avainasemassa.

Julkaistun tiedon lisäksi organisaatioissa vallitsee erilaisia käsityksiä kilpailijoiden toiminnasta. Vaikka kilpailijatiedon jalostaminen ja analysointi on ensiarvoisen tärkeää, usein jo pelkän tiedon saaminen voi olla itseisarvo.

Avainsanat

strateginen analyysi, kilpailija-analyysi, rakentaminen

SISÄLLYSLUETTELO

TIIVISTELMÄ

SISÄLLYSLUETTELO

1 JOHDANTO 5

1.1 Tutkielman tausta 5

1.2 Tutkielman tavoitteet ja rajaukset 6

1.3 Tutkielman rakenne 7

2 STRATEGINEN JOHTAMINEN 8

2.1 Strategia 8

2.1.1 Strategia ja strategiset päätökset 8

2.1.2 Strategian tasot 11

2.2 Strategisen johtamisen prosessi 14

2.2.1 Perusprosessi 14

2.2.2 Strateginen analyysi 15

2.2.3 Strateginen valinta 17

2.2.4 Stategian täytäntöönpano 18

2.2.5 Yhteenveto 18

3 KILPAILIJA-ANALYYSI 20

3.1 Kilpailija-analyysi osana ympäristöanalyysiä 20

3.2 Kilpailija-analyysin osa-alueet 22

3.2.1 Tausta 22

3.2.2 Tulevat päämäärät 25

3.2.3 Oletukset 27

3.2.4 Tämänhetkinen strategia 29

3.2.5 Valmiudet 29

3.3 Yhteenveto 32

4 YIT-YHTYMÄ OYJ RAKENTAJANA 34

4.1 Rakentaminen yhteiskunnassa 34

4.2 YIT-Yhtymä Oyj 37

4.3 YIT-Kiinteistöpalvelut -liiketoimintaryhmän toimintaympäristö 41

5 LIIKETOIMINTARYHMÄN KILPAILIJA-ANALYYSI 45

5.1 YIT ja kilpailijayritykset 45

5.2 Toiminta-ajalukset, strategiat ja niitä tukeva kehitystyö 48

5.3 Konsernirakenne ja henkilöstö 52

5.4 Hankkeet 60

5.4.1 Aineisto 60

5.4.2 Analyysi 62

6 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 71

LÄHTEET 74

LIITTEET

1

JOHDANTO

1.1

Tutkielman tausta

Tutkielma toteutetaan YIT-Yhtymä Oyj:n toimeksiannosta. Sen on tarkoitus tukea yrityksen osittaista uudelleen organisointia ja strategista suunnittelua.

Tulevaisuus on uhka jokaiselle yritykselle. Jokaisen johtajan ensisijainen tehtävä on huolehtia yrityksensä olemassaolosta ja turvata yrityksen tulevaisuus.

Huolimatta siitä, kuinka hyviä laatimamme ennusteet ovat tai kuinka huolellisesti suunnittelemme tulevaa, emme voi tietää, mitä tulevaisuus tuo tullessaan.

Tällaisessa tilanteessa johdon tulee systemaattisesti ottaa huomioon tulevaisuuden tapahtumien merkitys jokaisessa päätöksentekotilanteessa. Tällaista johtamistapaa kutsutaan strategiseksi johtamiseksi.1

Tulevaisuus pakottaa myös perinteiset insinöörialat, kuten rakentamisen, ottamaan toiminnassaan yhä enemmän huomioon asiakas- ja ns. business -lähtöisyyden. On pakottava tarve kehittää tulevaisuuden ja muuttuvan ympäristön huomioon ottavaa johtamistapaa.

Välttämätöntä strategisen johtamisen onnistumiselle on yrityksen toimintaympäristön tunteminen. Oleellinen osa toimintaympäristön tuntemista on todellisten kilpailijoiden tunnistaminen ja niiden tunteminen. Se, mitä kilpailijat tekevät ja miten ne markkinoilla toimivat, on ensiarvoisen tärkeää.

1 Hussey 1991, 1

1.2

Tutkielman tavoitteet ja rajaukset

Tutkielman tavoitteena on antaa kuva strategisesta johtamisesta ja sen yhdestä osa-alueesta, strategisesta analyysistä. Tutkielmassa keskitytään kilpailija- analyysiin osana strategista analyysiä. Empiriaosassa toteutetaan kohdeyrityksen Kiinteistöpalvelut -liiketoimintaryhmän kilpailija-analyysi. Tavoitteena on näin luoda pohja strategisen analyysin muille osa-alueille ja liiketoimintaryhmän strategiselle johtamiselle.

Osaongelmat:

• Mitä käsiteet strategia ja strateginen johtaminen tarkoittavat?

• Millainen on strategisen johtamisen prosessi?

• Mitä strateginen analyysi tarkoittaa osana strategista johtamista?

• Mitkä ovat strategisen analyysin osa-alueet ja mitä ne pitävät sisällään?

• Millainen on YIT-Kiinteistöpalveluiden kilpailuympäristö?

Tutkielmassa rajaudutaan toteuttamaan kohdeyrityksen yhden liiketoimintaryhmän kilpailija-analyysi. Tutkielmassa rajaudutaan kilpailijoiden organisaatioiden ja henkilöstön, rakennushankkeiden, strategioiden sekä niitä tukevien kehityshankkeiden tutkimiseen.

1.3

Tutkielman rakenne

Tutkielman teoriaosassa käsitellään strategiaa sekä strategista johtamista. Näitä käsitteitä käsitellään yleisellä tasolla. Strategisen johtamisen osa-alueista keskitytään strategiseen analyysiin, jonka sisältöä esitellään. Strategisessa analyysissä keskitytään kuitenkin sen yhteen osa-alueeseen, ympäristöanalyysiin.

Tutkielman empiriaosassa toteutetaan kohdeyrityksen yhden liiketoimintaryhmän kilpailija-analyysi osana ympäristöanalyysiä. Tutkielmassa analysoidaan esimerkiksi kilpailij ayrity sten organisaatioita sekä käynnissä olevia rakennushankkeita.

Kuvio 1. Tutkielman rakenne.

Strategia

Strateginen johtaminen

Strateginen analyysi Ympäristöanalyysi

I

Kilpailija-analyysi

I

2

STRATEGINEN JOHTAMINEN

2.1 Strategia

2.1.1

Strategia ja strategiset päätökset

Kuinka organisaatio on saavuttanut nykyisen asemansa? Miksi se tuottaa juuri tiettyjä tuotteita tai palveluita? Miksi yritys on sijoittunut tiettyyn paikkaan?

Miksi yritys palvelee vain tiettyä osaa markkinoista? Miten on päädytty nykyisiin johtajiin? Miksi yritys on organisoitu juuri tietyllä tavalla?

Päätökset tuotteista, sijainnista, rakenteesta ja ylimmästä johdosta ovat strategisia päätöksiä2. Niillä kaikilla on merkittävä vaikutus yritykseen toimintaan. Vaikutus on joko positiivinen tai negatiivinen.

Strategia on malli siitä, kuinka yrityksen tärkeimmät päämäärät, käytännöt ja toiminta sovitetaan kiinteäksi kokonaisuudeksi. Hyvin muotoiltu strategia auttaa ohjaamaan ja kohdistamaan yrityksen resursseja ainutlaatuiseen ja elinvoimaiseen toimintaan.3 Strategia sovittaa yrityksen resurssit sen muuttuvaan ympäristöön siten, että yritys täyttää omistajien sekä muiden sidosryhmien asettamat odotukset.4

2 Bowman 1990, 1

3 Minzberg, Quinn & Ghoshal 1995, 5 4 Johnson & Scholes 1993, 10

Johnson & Scholes erottaa strategialle ja strategisille päätöksille seitsemän tyypillistä ominaisuutta:5

1) Strategiset päätökset käsittelevät yrityksen toiminnan laajuutta. Ne ottavat kantaa siihen, pitäisikö yrityksen keskittyä yhteen toiminta- alueeseen vai pitäisikö sillä olla monia.

2) Strategia käsittelee yrityksen toiminnan sovittamista siihen ympäristöön, jossa yritys toimii. Yritys joutuu esimerkiksi sopeuttamaan tuotteitaan

asiakkaiden muuttuvien tarpeiden mukaisesti.

3) Strategia käsittelee yrityksen toiminnan sovittamista sen resursseihin.

Yrityksen toiminta ei ole ainoastaan varautumista toimintaympäristön asettamiin uhkiin tai hyötymistä toimintaympärissä ilmenevistä mahdollisuuksista. Se on lisäksi yrityksen resurssien sovittamista näihin uhkiin ja mahdollisuuksiin. Yritys kykenee harvoin hyötymään toimintaympäristön tarjoamista mahdollisuuksista, jollei tarvittavia resursseja ole saatavilla.

4) Strategisilla päätöksillä on siten usein suuret resurssivaatimukset.

Strategioiden ei täydy siis ainoastaan ottaa kantaa siihen, kuinka olemassa olevat resurssit sovitetaan toimintaympäristön luomiin mahdollisuuksiin, vaan mitä resursseja tarvitaan strategian kehittämiseksi tulevaisuudessa.

5 Johnson & Scholes 1993, 5-10

5) Strategiset päätökset vaikuttavat siten toiminnallisiin, lyhyemmän tähtäimen, päätöksiin. Strategisten päätösten seurauksena yritys voi joutua esimerkiksi muuttaa markkinointi ja mainostamis tapaansa.

6) Yrityksen strategiaan ei vaikuta ainoastaan yrityksen toimintaympäristö ja resurssit, vaan myös yrityksen sidosryhmien arvot ja odotukset.

Useissa tapauksissa strategian voidaan ajatella heijastavan niiden asenteita ja uskomuksia, joilla on suurin vaikutus organisaatioon.

7) Strategisilla päätöksillä on vaikutusta yrityksen pitkän tähtäimen suuntaan.

Strategiset päätökset ovat usein monimuotoisia. Juuri monimuotoisuus erottaa strategisen johtamisen muusta johtamisesta. Monimuotoisuus ilmenee ainakin kolmella eri tavalla. Ensiksikin strategiset päätökset sisältävät usein suuren määrän epävarmuutta. Tehdään päätöksiä koskien tulevaisuutta, josta on mahdotonta olla varma. Toiseksi strategiset päätökset vaativat organisaatiossa suurta integraatiota. Päätöksille ei useinkaan löydy yhtä ainoaa asiantuntijaa, vaan päätöksenteko on erilaisten mielipiteiden yhteensovittamista. Kolmanneksi strategiset päätökset saattavat aiheuttaa yrityksessä suuriakin muutoksia.

Vaikeinta ei ole muutosten suunnittelu tai päätöksenteko, vaan suunnitelmien ja päätösten täytäntöönpano.

2.1.2

Strategian tasot

Strategioita ilmenee useilla eri organisaatiotasoilla. Jopa yksittäisellä henkilöllä saattaa olla strategia, esimerkiksi oman uransa suhteen. Sekä Johnson & Scholes6 että Bowman7 erottaa kolme erilaista strategiatasoa (kuvio 2).

Kuvio 2. Strategian tasot.

Pääkonttori

Kotitalous­

tavara divisioona

Teollinen puhdistus divisioona

Maali divisioona

I I I I

Talous ja Tuotanto Tutkimus Myynti ja hallinto ja kehitys markkinointi

Yhtymätaso

Liiketoiminta- taso

Toimintataso

— Lähde: Bowman 1998, 4

Ylin taso on yhtymätason strategia (corporate strategy). Se kuvaa mm. yrityksen rakennetta ja sitä, kuinka yrityksen resurssit kohdistetaan eri toiminnoille ympäri maailmaa. Yhtymätason strategia johdetaan yrityksen toiminta-ajatuksesta.8

6 Johnson & Scholes 1993, 10-11 7 Bowman 1998, 3-6

8 Johnson & Scholes 1993, 11

Yhtymä (corporation) on tyypillisesti suuri organisaatio, joka on jakautunut lukuisiin erillisiin ja melko itsenäisiin yksiköihin tai divisiooniin, (strategic business units). Yhtymätason strategian luominen on ylimmän johdon tehtävä.

Yhtymätasolla on tarkoitus vastata kysymykseen: Miksi yrityksen eri liiketoimintayksiköt on kerätty yhteen? Vastaukselle on esitetty useita erilaisia perusteluita. Vastausta perustellaan mm. synergiaeduilla. Kokoamalla tietyt liiketoimintayksiköt yhteen kokonaisuus toimii paremmin kuin alueiden summa (2 + 2 = 5). Edut voivat johtua esimerkiksi suurtuotannon eduista, sisäisestä kaupankäynnistä tai vahvasta yhteisestä tuotemerkistä. Toinen esitetty perustelu on holding -yhtiö logiikka. Etuja saavutetaan kokoamalla yhteen erilaisia liiketoimintayksiköitä esimerkiksi pääomien allokoinnin tehostamiseksi erilaisten yksiköiden kesken.9

Tärkeä seikka yksittäisen liiketoimintayksikön tasolla on kilpailu- ja liiketoimintastrategia (competitive and business strategy). Tämä kuvaa sitä, kuinka yritys kilpailee markkinoilla. Tässä strategiassa keskitytään siihen, mitä tuotteita ja palveluita tarjotaan ja mille markkinoille. Pyritään tuottamaan asiakkaita tyydyttäviä tuotteita, joilla yrityksen tavoitteet, esimerkiksi kannattavuus tai markkinakasvu saavutetaan. Yhtymätason strategia käsittelee siis koko yritystä koskevia päätöksiä, kun taas liiketoimintastrategia yrityksen eri liiketoiminta-alueiden toimintaa.10

Kolmas strategiataso on toimintastrategiat (operational strategies). Ne käsittelevät sitä, kuinka yrityksen eri toiminnot kuten markkinointi, rahoitus, tuotanto ym., myötävaikuttavat muiden strategiatasojen toteutumiseen.11 Useimmilla yrityksillä

9 Bowman 1998, 3-4

10 Johnson & Scholes 1993, 11 11 Johnson & Scholes 1993, 11-12

onkin jonkinasteinen funktionaalinen rakenne, jossa ihmiset keskittyvät eri toimintoihin. Toimintastrategiat johdetaan yleisestä liiketoimintastrategiasta.12

12 Bowman 1998, 5-6

2.2

Strategisen johtamisen prosessi

2.2.1

Perusprosessi

Strateginen johtaminen on strategista päätöksentekoa. Strategisen johtamisen prosessissa (kuvio 3) on kolme pääelementtiä: strateginen analyysi, strateginen

. . 13

valinta ja strategian täytäntöönpano.

Kuvio 3. Strategisen johtamisen perusprosessi.

Strateginen analyysi

Strategian täytäntöönpano Strateginen

valinta

Lähde: Johnson & Scholes 1993, 17

13 Johnson & Scholes 1993, 14-17

Strategisessa analyysissä pyritään ymmärtämään yrityksen strateginen asema.

Strateginen valinta on mahdollisten toimintavaihtoehtojen luontia, niiden arviointia sekä toteutettavan vaihtoehdon valitsemista. Strategian täytäntöönpanossa sekä suunnitellaan se, kuinka valittu strategia toteutetaan että johdetaan tarvittava muutos.14

2.2.2

Strateginen analyysi

Strategisessa analyysissä pyritään ymmärtämään yrityksen strateginen asema.

Mitä muutoksia yrityksen toimintaympäristössä on käynnissä ja kuinka ne vaikuttavat yritykseen ja sen toimintaan? Mitkä ovat yritykset resurssit vastata näihin muutoksiin? Mitä yrityksen sidosryhmät: johtajat, omistajat, eri yhteisöt yms. tavoittelevat? Kuinka sidosryhmät vaikuttavat nykytilanteessa ja mitä tulevaisuudessa voi tapahtua? Strategista analyysiä voidaan tarkastella Johnson &

Scholesin mukaan neljästä eri näkökulmasta (kuvio 4)15.

Yritykset toimivat monimutkaisessa kaupallisessa, taloudellisessa, poliittisessa, teknologisessa, kulttuurillisessa ja sosiaalisessa ympäristössä. Tämä toimintaympäristö muuttuu nopeasti ja on monimutkaisempi toisilla yrityksillä kuin toisilla.16 Koska strategiset päätökset käsittelevät yrityksen suhdetta sen ympäristöön, toimintaympäristön vaikutusten ymmärtäminen on keskeisimpiä strategisen analyysin osa-alueita. On tarve ymmärtää niin historiallista, nykyistä kuin tulevaakin toimintaympäristöä. Muuttuva toimintaympäristö luo yritykselle sekä mahdollisuuksia että uhkatekijöitä.

14 Johnson & Scholes 1993, 14-17 15 Johnson & Scholes 1993, 17-20 16 Garland, Farmer & Taylor 1990, 66-70

Kuvio 4. Strateginen analyysi.

Yrityksen ympäristö

Yrityksen resurssit

Strateginen analyysi

Sidosryhmien odotukset Yrityksen

kulttuuri

Lähde: Johnson & Scholes 1993, 18

Ulkoisen ympäristön lisäksi yrityksen strategiseen päätöksentekoon vaikuttaa yrityksen sisäiset heikkoudet ja vahvuudet. Missä yritys on hyvä tai huono ja missä sillä on kilpailuetua tai ei ole? Vahvuudet ja heikkoudet voidaan tunnistaa tarkastelemalla yrityksen resursseja, kuten fyysistä tehdasta, johtoa, taloudellista tilaaja tuotetta.

Erilaisten sidosryhmien odotukset ovat tärkeitä, koska ne viimekädessä määrittävät sen, mikä on strategisen päätöksenteon kannalta hyväksyttävää ja mikä ei. Myös uskomuksilla ja oletuksilla, joista muodostuu organisaatiokulttuuri, on merkittävä vaikutus strategisiin valintoihin17.

Ympäristön ja resurssien vaikutukset tulee tulkita näiden uskomusten ja oletusten

17 Minzberg, Quinn & Ghoshal 1995, 372

perusteella. Esimerkiksi kaksi johtajaa, jotka toimivat yrityksen eri liiketoimintayksiköissä, saattavat tehdä erilaisia johtopäätöksiä strategian suhteen, vaikka he kohtaavat samanlaisen ympäristön ja resurssit. Tämä saattaa johtua juuri erilaisesta organisaatiokulttuurista.

Ympäristön, resurssien, odotusten ja päämäärien käsittely yhdessä yrityksen kulttuurin ja politiikan kanssa antaa perustan toiminnan strategiselle analyysille.

Strategisen aseman ymmärtämistä varten on välttämätöntä määritellä myös se, missä määrin nykyinen strategia ja noudatettavat päämäärät ovat strategisen analyysin sisällön mukaisia.

2.2.3

Strateginen valinta

Strateginen analyysi antaa perustan strategiselle valinnalle. Strateginen valinta käsittää kolme vaihetta.18

Ensimmäinen vaihe on strategisten vaihtoehtojen luonti. Tässä vaiheessa luodaan erilaisia mahdollisia kehityssuuntia perusstrategian puitteissa. Strategisia suuntia ovat esimerkiksi keskittyminen ja erilaistaminen19. Millä tuotteilla mille markkinoille? Miten haluttu suunta saavutetaan, tarvitaanko esimerkiksi yritysostoja?

Toinen vaihe on luotujen strategisten vaihtoehtojen arviointi. Arvioidaan strategian sopivuus tilanteeseen ja toimintaympäristöön, samoin kuin strategian

18 Johnson & Scholes 1993, 20-21 19 Porter 1985, 11

sopivuus yrityksen resursseihin. Arviotava on myös sidosryhmien suhtautuminen strategisiin vaihtoehtoihin.

Kolmannessa vaiheessa valitaan arvioitujen vaihtoehtojen joukosta sopiva tai sopivat strategiat toteutettaviksi. Valittuja vaihtoehtoja voi siis olla yksi tai useampi. Valinta ei ole yksiselitteistä. Se on aina kompromissi, jonka johto tekee.

Päätöksen voi tehdä ylinjohto tai se voi delegoida sen20.

2.2.4

Stategian täytäntöönpano

Strategian täytäntöönpano käsittää valittujen strategia vaihtoehtojen toteuttamisen.

Toteuttaminen vaatii resurssisuunnittelua. Täytäntöönpano vaiheeseen kuuluu myös strategisen muutoksen johtaminen. Usein on tarve olemassa olevan organisaatiorakenteen muuttamiselle. Myös j ohtamisj äij estelmissä saattaa tapahtua muutoksia.21

2.2.5 Yhteenveto

Strategisen johtamisen pääelementit (kuvio 5) eivät välttämättä seuraa suoraa toisiaan. Voisi ajatella strategisen valinnan seuraavan strategista analyysiä ja strategian täytäntöönpanon strategista valintaa. Käytännössä riippuvuus on kuitenkin paljon monimutkaisempaa. Harvoissa organisaatioissa strategioita muodostetaan tällaisen tietoisen prosessin avulla. Strategiat muodostuvat usein

20 Kyläkoski 1980, 91-92 21 Grant & King 1982, 195

johdon kokemusten perusteella. Tällöinkin taustalla on strategisen johtamisen perusprosessi.

Kuvio 5. Yhteenveto strategisen johtamisen peruselementeistä.

Ympäristö

Strategisten vaihtoehtojen

luonti

Kulttini ja sidosryhmät

Strateginen analyysi

/ 4

Resurssit

Z

Vaihtoehtojen arviointi

Strateginen valinta

Strategian täytäntöönpano

Resurssien suunnitteluja

jakaminen

Strategian valinta

\

\

rakenteen muuttaminen Toteuttamisen

johtaminen

■ — —

Lähde: Johnson & Scholes 1993, 23

3

KILPAILIJA-ANALYYSI

3.1

Kilpailija-analyysi osana ympäristöanalyysiä22

Strategian muodostaminen on yrityksen resurssien sovittamista sen ympäristöön.

Jotta tämä olisi mahdollista, tulee ympäröivä toimintaympäristö tuntea.

Toimintaympäristöä voidaan analysoida asteittaisen analyyttisen mallin avulla (kuvio 6).

Kuvio 6. Ympäristöanalyysi.

Ympäristön luonteen arviointi

L

Kilpailuvoimien tunnistaminen

Strategisen aseman tunnistaminen

Mahdollisuuksien ja uhkien

tunnistaminen

— Lähde: Johnson & Scholes 1993, 76

22 Johnson & Scholes 1993, 75-77

Alkuvaiheessa on hyödyllistä selvittää toimintaympäristön luonne. Luodaan käsitys siitä, kuinka epävarma toimintaympäristö on. Onko se staattinen vai onko muutoksia havaittavissa? Onko ympäristö yksinkertainen vai monimutkainen ymmärtää? Tämän perusteella tiedetään, kuinka analyysin seuraaviin vaiheisiin suhtaudutaan. Jos ympäristö on yksinkertainen, staattinen ja jäijestelmällinen, historiatietoihin perustuva analyysi saattaa olla hyvin käyttökelpoinen. Jos taas toimintaympäristö on dynaaminen tai muuttumassa sellaiseksi, tulevaisuuteen suuntautuva analyysi toimii tehokkaammin.

Seuraavassa vaiheessa selvitetään se, kuinka ympäristö on vaikuttanut yrityksen toimintaan ja kehitykseen menneisyydessä. On hyödyllistä myös luoda skenaarioita tulevaisuudesta. Näiden avulla voidaan esimerkiksi simuloida sitä, mitkä strategiat saattavat tarvita muutosta tulevaisuudessa.

Kolmannessa vaiheessa keskitytään enemmän yksittäisten ympäristövaikutusten arviointiin. Edellisessä vaiheessa luotua yleistä käsitystä tarkennetaan mm.

rakenneanalyysin avulla. Rakenneanalyysi auttaa tunnistamaan lähi- ja kilpailuympäristön avaintekijöitä sekä niiden merkitystä.

Neljännessä vaiheessa analysoidaan yrityksen strategista asemaa eli sitä kuinka yritys on asettunut suhteessa niihin yrityksiin, jotka kilpailevat samoista resursseista tai asiakkaista kuin se itse. Eräs keino strategisen aseman analysoimiseksi on kilpailija-analyysi.

Ympäristöanalyysin tarkoituksena on luoda käsitys mahdollisuuksista, joihin kannattaa tarttua sekä uhkista, joilta on suojauduttava ja joihin on varauduttava.

3.2

Kilpailija-analyysin osa-alueet

3.2.1 Tausta

Kilpailustrategiaan sisältyy olettamus, että yritys asemoituu tilaan, jossa sen vahvat puolet maksimoidaan niin, että yritys eroaa kilpailijoistaan23. Tästä seuraa, että strategian määrittelyn keskeisin asia on tarkan kilpailija-analyysin tekeminen.

Sen tarkoituksena on laatia profiili kunkin kilpailijan mahdollisista tulevista toimenpiteistä ja kunkin kilpailijan todennäköisistä reaktioista muiden yritysten mahdollisesti aloittamiin strategiatoimiin. Profiiliin täytyy myös sisällyttää kunkin kilpailijan todennäköinen reaktio alalla tapahtuviin erinäisiin muutoksiin ja muihin mahdollisiin ympäristötekijöihin.24 Erityisen pitkälle vietyä kilpailija- analyysiä tarvitaan, kun halutaan vastata esimerkiksi seuraaviin kysymyksiin:

• Kenen kanssa ryhdytään taisteluun ja missä järjestyksessä teemme siirtoja?

• Mikä on kilpailijan strategisten toimenpiteen tarkoitus ja miten vakavasti siihen pitäisi suhtautua?

• Mitä alueita pitäisi välttää, koska kilpailijan reaktio tulee olemaan tunteenomainen tai epätoivoinen?

Huolimatta siitä, että on olemassa todellinen hiotun kilpailija-analyysin tarve strategiaa muotoiltaessa, ei analyysiä kuitenkaan aina tehdä tarpeeksi selvästi ja tyhjentävästi käytännön kannalta. Johtotason ajattelussa voi ilmetä vaarallisia

23 Porter 1980, 47 24 Bowman 1998, 92-93

olettamuksia: kilpailijoita ei voida systemaattisesti analysoida tai tiedämme kaiken kilpilijoistamme, koska kilpailemme heidän kanssaan joka päivä.

Kumpikaan väittämistä ei yleensä pidä paikkaansa. Toinen vaikeus on se, että syvälliseen kilpailija-analyysiin tarvitaan paljon tietoa, josta suurin osa löytyy vain kovan työn avulla. Useat yritykset eivät kerää systemaattista tietoa kilpailijoista, vaan ne toimivat intuition ja erilaisten epämääräisten vaikutelmien ja johtopäätösten varassa, joita johtoasemissa olevat henkilöt saavat päivittäin pieninä tiedon murusina. Kuitenkin kunnollisen tiedon puuttuessa on erittäin vaikea tehdä kunnollista kilpailija-analyysiä.

Kilpailija-analyysiä varten on olemassa neljä erilaista diagnosoinnin osa-aluetta (kuvio 7): tulevat päämäärät, nykyinen strategia, olettamukset ja valmiudet.

Näiden neljän osatekijän ymmärtäminen mahdollistaa kilpailijan reaktioprofiilin suhteellisen tarkan ennustamisen.25 Useimmat yritykset kehittävät ainakin intuitiivisen kyvyn tiedostaa kilpailijoiden senhetkisiä strategioita, heikkoja ja vahvoja puolia. Tavallisesti kiinnitetään paljon vähemmän huomiota siihen, mikä todella ohjaa kilpailijan käyttäytymistä tulevia päämääriä kohden tai kilpailijanolettamuksia omasta tilanteestaan ja tuotantonsa luonteesta. Nämä tekijät ovat paljon vaikeammin arvioitavissa kuin todellinen kilpailijakäyttäytyminen. Kuitenkin nämä tekijät usein määräävät kilpailijan tulevan käyttäytymisen.

25 Porter 1980, 48

Kuvio 7. Kilpailija-analyysin osa-alueet.

Mikä saa kilpailijan toimimaan Tulevat päämäärät Kaikilla johtamisen tasoilla

ja monisuuntaisesti

Kilpailijan reaktioprofiili Onko kilpailija tyytyväinen

nykytilanteeseensa? Mitä todennäköisiä siirtoja tai strategiamuutoksia kilpailija tekee?

Mikä on kilpailijan heikkokohta?

Mitä kilpailija tekee ja voi tehdä Tämänhetkinen strategia

Miten yritys tällä hetkellä kilpailee

Oletukset Olettamukset itsestä

ja alasta

Mikä saa kilpailijassa aikaan suurimman ja tehokkaimman

vastareaktion? Valmiudet

Sekä vahvat puolet että heikkoudet

— Lähde: Porter 1980, 49

Edellämanitut periaatteet voidaan myös kääntää ja käyttää niitä oman toiminnan analyysiin. Samat perusteet antavat yritykselle lähtökohdan, josta käsin voi tutkia omaa asemaa ympäristön suhteen. Tämä voi auttaa yritystä ymmärtämään, mitä johtopäätöksiä sen kilpailijat todennäköisesti tekevät siitä. Nämä johtopäätökset

muovaavat kilpailijan olettamuksia ja täten myös kilpailijan käyttäytymistä, ja ne ovat ensiarvoisen tärkeitä, kun laaditaan kilpailutoimenpiteitä.

3.2.2

Tulevat päämäärät

Kilpailijoiden päämäärien määritys on kilpailija-analyysin ensimmäinen osa- alue26. Se on tärkeä useista eri syistä. Kilpailijan päämäärien analysoinnilla on mahdollista paljastaa, onko tämä tyytyväinen nykyiseen kilpailuasemaansa toimialalla. Kilpailijan muuttuneet päämäärät ennakoivat sen pyrkimystä muuttaa strategiaansa. Tieto olemassa olevista päämääristä auttaa tekemään johtopäätöksiä siitä, miten paljon voimia kilpailija tulee käyttämään reaktioissaan ulkopuolisiin tapahtumiin tai toisten yritysten toimenpiteisiin vastatessaan. Päämäärien määritys auttaa myös arvioimaan, pyrkiikö emoyhtiö vakavasti tukemaan jonkin yksikkönsä aloitetta vai pyrkiikö se mahdollisesti tukemaan jonkin yksikön toimia kilpailijoita vastaan.

Analyysin tulee olla riittävän laaja-alaista. Kannattavuustavoitteiden tunnistaminen ei ole riittävää, vaan tarvitaan tietoa sellaisista tavoitteista kuin markkinajohtajuus, teknologinen asema, sosiaalinen menestys jne. Tieto kilpailijan päämäärien muuttumisesta tulee ensisijaisesti käyttää vastatoimien kehittelyyn27. Tämän lisäksi päämäärien analysoinnilla voidaan saavuttaa sellainen ymmärtämys kilpailijan pyrkimyksistä toimialalla, että voidaan välttää turha vastakkainasettelu.

Analysointia pitää tehdä sekä liiketoimintayksikkö että yhtymätasolla.

Esimerkkejä liiketoimintayksikön analysoinnissa asetettavista kysymyksistä:28

26 Porter 1980, 50 27 Lahti 1988, 123 28 Bowman 1990, 40-41

• Voitot: Toimiiko kilpailija pitkällä vai lyhyellä tähtäimellä?

Vaalivatko osakemarkkinat välitöntä tuloksen tekoa vai onko yrityksen mahdollista toimia pitemmällä tähtäimellä?

• Mikä on kilpailijan asenne riskiä kohtaan? Onko kilpailija edelläkävijä toimialalla vai tyytyykö se seuraamaan muita?

• Pyrkiikö kilpailija olemaan markkinajohtaja tai kehityksen edelläkävijä? Mikä on kilpailijan asenne sosiaaliseen vastuuseen?

• Mikä on kilpailijan organisaation rakenne? Antaa se tietoa eri toiminta-alueiden suhteellisesta asemasta, koordinaatiosta ja painopisteistä, jotka ovat strategisesti tärkeitä.

• Mitkä kontrollointi- ja palkkausjäijestelmät ovat voimassa? Antavatko ne tietoa tärkeistä painopistealueista?.

• Minkälaisia johtajia on yrityksen johdossa? Mikä on johtajien tausta ja kokemus?

• Onko johto yksimielinen tulevaisuuden suuntaviivoista?

Esimerkki kysymyksiä yhtymätason analysointiin:29

• Mitkä ovat koko yrityksen tavoitteet kokonaisuutena?

• Mikä on kilpailevan liiketoimintayksikön suhteellinen asema koko yrityksessä?

• Onko olemassa yleisiä arvostuksia ja uskomuksia? Onko liiketoimintayksiköillä yhteistä strategiaa?

• Onko jonkin liiketoimintayksikön johdolla muita vahvempi asema yhtymätasolla? Minkälainen on palkkausjärjestelmä, kontrollointijärjestelmä ja organisaatiorakenne?

29 Bowman 1990, 40-41

Yksi lähestymistapa strategian muodostamisessa on etsiä sellaisia asemia markkinoilla, joilla yritys voi saavuttaa tavoitteensa uhkaamatta kilpailijoitaan.

Kun kilpailijan päämäärät tunnetaan hyvin, voidaankin löytää tilanne, jossa jokainen on suhteellisen tyytyväinen. Luonnollisestikaan tällaisia tilanteita ei aina ole olemassa, erityisesti kun otetaan huomioon, että uusilla tulokkailla on houkutus tulla mukaan alalle, jolla vanhat konkarit menestyvät hyvin. Useimmissa tapauksissa yrityksen on pakotettava kilpailijoitaan tekemään jonkinlainen kompromissi tavoitteittensa suhteen, jotta se saavuttaisi päämääränsä. Tähän tarvitaan strategia, jolla se voi puolustautua senhetkisiä kilpailijoita vastaan ja samalla uusia tulokkaita vastaan käyttämällä hyväksi joitakin erityisiä etujaan.

Kilpailijoiden päämäärien analyysi on erittäin tärkeää, koska se auttaa yritystä välttämään strategisia toimia, jotka saattaisivat provosoida katkeran sodan, kun kilpailijan avaintavoitteita uhataan.

3.2.3 Oletukset

Toinen tärkeä komponentti kilpailija-analyysissä on selvittää kunkin kilpailijan olettamukset, jotka voidaan asettaa kahteen pääkategoriaan30:

• kilpailijan olettamukset itsestään

• kilpailijan olettamukset alasta ja siinä mukana olevista muista yrityksistä

30 Porter 1980, 58

Jokainen yritys toimii omaan tilanteeseensa liittyvien olettamusten pohjalta.

Esimerkiksi se voi pitää itseään markkinajohtajana, myynninedistäjänä jne. Nämä olettamukset ohjaavat yrityksen käyttäytymistä ja reaktioita eri tapahtumiin.

Olettamukset eivät myöskään ole täysin realistisia. Seuraavat kysymykset kohdistuvat kilpailijan olettamusten kohdistamiseen^31.

• Mitä kilpailija uskoo omasta asemistaan, omista heikkouksistaan ja vahvuuksistaan?

• Onko kilpailija vahva joko tunteellinen tai historiallinen suhtautuminen tiettyihin tuotteisiin?

• Onko kilpailijalla kulttuurillisia tai kansallisia ennakkoluuloja?

• Mitkä ovat perustajien uskomukset ja arvot?

• Mitä uskomuksia kilpailijalla on tulevaisuuden kysynnästä ja toimialan kehityksestä?

• Mitkä ovat kilpailijoiden olettamukset sen omien kilpailijoiden päämääristä ja kyvyistä?

• Uskooko kilpailija joihinkin perinteisiin pelisääntöihin?

Lisäksi johtopäätöksiä voidaan tehdä seuraavien perusteella31 32:

• ylimmän johdon tausta

• yrityksen strategiat, jotka ovat toimineet hyvin menneisyydessä

• johdon aiempien toimialojen ”pelisäännöt”

• käytetyt ja käytettävät konsultit

• yrityksen kehityskulku

31 Bowman 1990, 40-41 32 Bowman 1990, 40-41

3.2.4

Tämänhetkinen strategia

Kolmas kilpailija-analyysin osa-alue on kunkin kilpailijan nykyisen voimassa olevan strategian toteaminen33. Se on usein erityisen ongelmallista34. Strategian mittaamisen tarvittavia mittareita ei aina löydy. Mittareita tarvitaan hyvin suuri joukko. Erityisen ongelmallista on tiedon keruu kilpailijan strategiasta, sillä suorat kyselyt tulevat harvoin kysymykseen ja epäsuorat urkkimiset eivät ole kilpailuetiikan mukaisia. Eräs parhaista keinoista tiedon saantitavoista on kilpailijayrityksen avainhenkilöiden rekrytointi35.

3.2.5

Valmiudet36

Viimeinen osa kilpailija-analyysiä on kunkin kilpailijan valmiuksien selvittäminen. Analyysi tehdään epäsuorasti selvittämällä kilpailijoiden vahvuudet ja heikkoudet. Tarkoituksena on luoda kuva kilpailijoiden kyvystä strategisiin muutoksiin ja kyvystä selviytyä toimialan muutoksista. Kilpailijan tavoitteet, olettamukset ja nykyinen strategia taas vaikuttavat todennäköisyyteen, ajoitukseen, luonteeseen sekä kilpailijan reaktioiden voimakkuuteen.

Vahvuuksien ja heikkouksien analyysiä voidaan havainnollistaa kysymysten avulla:

33 Porter 1980, 63 34 Lahti 1988, 123 35 Lahti 1988, 123 36 Porter 1980, 63-67

Ydinvalmiudet

• Mitkä ovat kilpailijoiden mahdollisuudet eri toiminnallisilla alueilla?

Missä se on paras? Missä huonoin?

• Miten kilpailija sijoittuu strategiansa pysyvyyden suhteen?

• Onko olemassa mitään todennäköisiä muutoksia kilpailijoiden valmiuksissa ajan mittaan? Lisääntyvätkö vai vähentyvätkö ne?

Kasvukyky

• Lisääntyvätkö kilpailijan mahdollisuudet vai vähenevätkö ne yrityksen kasvaessa? Millä alueilla?

• Mikä on kilpailijan kasvukyky henkilökunnan, taitojen ja tuotantovälineistön suhteen?

• Mikä on kilpailijan jatkuva kasvu liiketaloudellisessa mielessä? Voiko kilpailija lisätä markkinaosuuttaan?

Kyky nopeaan reagointiin

• Mitkä ovat kilpailijan kiinteät kulut verrattuna muuttuviin kuluihin?

Mitkä ovat kulut käyttämättömästä kapasiteetista?

• Mikä on kilpailijan kyky sopeutua ja reagoida muuttuneisiin olosuhteisiin kullakin toiminnallisella alueella, esimerkiksi voiko kilpailija sopeutua kustannuskilpailuun, hoitamaan monimutkaisempia tuotelinjoja, lisäämään uusia tuotteita, kilpailemaan palveluilla tai lisäämään markkinointiaktiivi suutta?

• Pystyykö kilpailija reagoimaan mahdollisiin ulkopuolisiin tapahtumiin kuten jatkuvaan korkeaan inflaatiotasoon, teknologisiin muutoksiin, jotka voivat mitätöidä tuotantovälineistön, laskukauteen, palkankorotuksiin tai valtiovallan todennäköisiin toimiin, jotka vaikuttavat ko. liiketoiminnan alaan?

• Onko kilpailijalla alalta poistumisen esteitä, joilla on pyrkimys sitoa kilpailija toimintaansa tai estää vetäytymistä?

• Jakaako kilpailija tuotantotiloja, myyntiresurssej a tai muuta henkilöstöä muiden yksiköiden kanssa? Nämä voivat asettaa esteitä sopeutumiselle ja/tai estää kustannustarkkailua.

Kilpailijan kestokyky

• Mikä on kilpailijan kyky pysytellä pitkäaikaisesti jatkuvassa taistelussa, joka saattaa asettaa paineita voitolle ja kassavirralle

3.3

Yhteenveto

Käytännössä on vaikeaa selvittää kilpailijan käsitystä itsestään. Myös kilpailijan tulevan strategian selvittämisessä on ongelmia. Tämän vuoksi on syytä kiinnittää päähuomio kilpailian näkyvään toimintaan ja havaittuihin sekä esilletuotuihin kilpailuprofiilin osiin. Näitä ovat ennen muuta kilpailijan nykyinen strategia ja kilpailijan toiminnalleen asettamat tavoitteet. Tulevaa strategiaa heijastavat selvimmin kilpailijan voimavarojen muutokset37.

Vasta kun kilpailija-analyysin jokainen osa on käyty läpi, on mahdollista muodostaa kuva kilpailijan reaktioprofiilista. Reaktioprofiilin tunnistamisessa tulevat esiin ne liiketoiminta-alueet ja toimenpiteet, joissa kilpailija on aloitteen tekijä. Tähän voidaan käyttää seuraavaa kolmea analyysiä:38

• Kilpailijan tavoitteiden ja strategisen aseman vertaaminen toisiinsa, jolloin selviää, kuinka kaukana kilpailija on tavoitteistaan. Tämän pohjalta voidaan ennakoida niiden liiketoiminta-alueiden sekä toimenpiteiden laajuus ja luonne, joissa kilpailijalla on tarkoitus toimia aloitteentekijänä.

• Kilpailijan omakuvan ja potentiaalisen strategian vertaamisella voidaan selvittää, miltä osin kilpailija on todella vahva ja miltä osin vahvuus on vain omaa käsitystä.

• Kilpailijan käytettävissä olevien strategisten toimenpiteiden taloudellisen painoarvon analysoinnilla voidaan muodostaa

37 Lahti 1988, 124 38 Porter 1980, 67

ennakkokäsitys siitä, miten kilpailija tulee käyttäytymään kohdatessaan haasteet.

Onnistunut kilpailija-analyysi vaatii suuret määrät tietoa. Tärkeä osa tätä tietoa ovat markkinasignaalit. Porter mainitsee mm. seuraavat signaalit: kilpailijoiden toimenpiteiden ja tulosten tiedottaminen, kilpailijoiden omat selvitykset toimenpiteistään, kilpailijoiden toimenpiteiden eroaminen totutusta, kilpailevien tuotemerkkien esittelyjä oikeudelliset toimenpiteet kilpailijoita vastaa39.

39 Porter 1980, 75-87

4

YIT-YHTYMÄ OYJ RAKENTAJANA

4.1

Rakentaminen yhteiskunnassa

Rakennusala eli rakennusklusteri muodostuu maa- ja vesirakentamisesta eli infrastruktuurista sekä talonrakentamisesta. Maa- ja vesirakentamisen piiriin kuuluu liikenne (maantiet, kadut, vesitiet, lentokentät), vesihuolto (vesi- ja viemärilaitokset, salaojitus), energiahuolto (voimalat ja energiavarastot) ja ympäristöhuolto (jätehuolto). Talonrakentamisen piiriin kuuluu asuin-, toimitila- ja tuotantolaitosrakennusten uustuotantoja koijausrakentaminen.

Yhteiskunnan eri osien tekemistä investoinneista suuri osa kohdistuu rakentamalla tehtyihin lopputuotteisiin. Rakentaminen vaikuttaa Suomen bruttokansantuotteeseen. Kiinteistöt ja infrastruktuuri ovat merkittävä osa kansallisvarallisuudestamme. Rakennusalalla on paljon työvoimaa, ja rakentamisella ylläpidetään ja hoidetaan kansallisvarallisuutta. Rakentamisen lopputuotteet ovat välttämättömiä koko muun elinkeinoelämän olemassaololle ja kehitykselle.

Rakennustoimintaan kuuluu rakennusteollisuus eli rakennusliikkeiden toiminta, valtion ja kuntien rakennustoiminta sekä omatoiminen rakentaminen. Rakennusala kokonaisuudessaan käsittää rakentamisen lisäksi rakennustuoteteollisuuden, johon kuuluvat rakennusosien ja -tarvikkeiden valmistajat esimerkiksi savi-, kivi-, metalli- ja puuteollisuudesta. Rakennusalaan kuuluu myös rakentamista palveleva toiminta eli suunnittelutoimistojen ja rakennuttajien toiminta sekä rakennusmateriaalien kuljetus, konevuokraus ja rakentamista koskevat julkiset

palvelut. Rakentamisella pyritään tyydyttämään osa ihmisille välttämättömistä tarpeista. Rakennustoiminnan tuloksena on inhimillinen ympäristö, joka tarjoaa ihmisille mm. asunnon, työtilat, tilat harrastuksia varten, terveydenhoitoa palvelevat rakennukset ja liikenneyhteydet.

Rakennustuotanto jaetaan uudistuotantoon ja korjaustoimintaan.

Uudisrakentaminen tuottaa kokonaan uusia rakennuksia tai laajentaa jo olemassa olevia. Korjaustoiminnalla pidetään olemassa oleva rakennuskanta käyttökelpoisessa kunnossa. Korjaustoimintaa tarvitaan myös nostamaan vanhan rakennuskannan laatutasoa nykyistä vaatimustasoa vastaavaksi. Kokonaisvaltaista korjaustoimintaa kutsutaan perusparannukseksi. Lisäksi rakennukset tarvitsevat jatkuvaa huoltoa ja hoitoa eli ylläpitoa.

Rakennusala on olennainen osa kansantaloutta ja teollisuutta. Suomen talouden matalasuhdanteen vuoksi bruttokansantuote laski vuodesta 1991 noin 15 prosentilla vuoteen 1993 mennessä. Siihen vaikuttaneet syyt saattoivat rakennusalan vakavaan kriisiin. Suomen rakentamisen kokonaistuotanto laski 1990-1993 romahdusmaisesti yli 40 %.40

Rakennusala alkoi elpyä laman jälkeen keväällä 1996. Talonrakentamisen uustuotanto sai vauhtia lähinnä asuntorakentamisen, julkisen palvelurakentamisen ja maatalousrakentamisen vilkastumisen sekä muutamien suurehkojen teollisuusrakennuskohteiden käynnistymisen myötä. Tällä hetkellä veturina toimii etelän asuntorakentaminen ja liikerakentaminen sekä vahvaan vauhtiin päässyt varasto- ja kokoontumisrakennusten rakentaminen. Korjausrakentamisen kasvuvauhti on tasoittunut vuodesta 1998. Kuluvana vuonna rakentamisen

40 Vuorela, Urpola & Kankainen 1998, 14

kokonaisvolyymi, talonrakentaminen sekä maa- ja vesirakentaminen yhdessä tulee arvioiden mukaan kasvamaan 5 prosenttia 90 miljardiin märkään eli vauhti hidastuu puoleen vuodesta 1998. Talonrakentaminen lisääntyy 5-6 prosenttia ja maa- ja vesirakentaminen 2 prosenttia. Uudistalojen tuotanto kasvaa tänä vuonna 6 prosenttia. Korjausrakentamisen kasvu hidastuu vuoden 1998 6 prosentista noin 5 prosenttiin.41

Rakentamisen kokonaistuotanto oli vuonna 1998 12 prosenttia BKT:n arvosta.

Rakennusinvestointien eli uudisrakentamisen ja peruskorjaustoiminnan osuus BKT:stä lähestyy Rakennusteollisuuden Keskusliiton arvioiden mukaan vuonna 2000 Länsi-Euroopan maiden keskiarvoa, joka on noin 10 prosenttia. Terve rakennusinvestointien taso Suomessa voi olla ilmastotekijöiden ja harvaan asutun maan rakentamiselle asettamien vaatimusten takia pohjoismaista tasoa eli 11-12 prosenttia BKT:sta. Nykytasoon verrattuna se merkitsisi 10-20 prosentin kasvutarvetta. Työn tuottavuuskehitys huomioon ottaen se edellyttäisi ensi vuosikymmenellä noin 160 000 henkilön työllisyyttä rakennustoiminnassa tämänhetkisen 140 000:n asemesta. Lisäystarve tulee olemaan vaativa, sillä rakennustyövoima on hieman ikääntyneempää kuin teollisuuden työvoima ja nuoret ikäluokat ovat pienenemässä.42

41 Rakennusteollisuuden Keskusliitto RTK 1999, 8-32 42 Rakennusteollisuuden Keskusliitto RTK 1999, 10

4.2

YIT-Yhtymä Oyj

YIT-Yhtymän juuret ulottuvat vuoteen 1912, jolloin vanhin haara Yleinen Insinööritoimisto aloitti toimintansa yhdyskuntien ja teollisuuden vesihuoltohankkeiden suunnittelijana ja toteuttajana. Maan infrastruktuurin rakentamiseen keskittyi ensi vuosikymmeninään myös vuodesta 1940 aluksi maaseudun viljelysten raivaajana tuttu ja sittemmin konsernin emoyhtiöksi kehittynyt Pellonraivaus/Perusyhtymä. Nykymuotoisen YIT-Yhtymän perusjuuriin kuuluu myös 1942 perustettu Vesto-ryhmä, joka siirtyi Pellonraivaus-konsernin omistukseen 1960. Tämän päivän YIT-Yhtymässä Veston perinteet näkyvät edelleen selvimmin maa- ja vesirakentamisessa. 70-luku oli YIT:lle voimalaitosten rakentamisen aikaa. Vuonna 1970 alkoi Loviisan ydinvoimalan rakentaminen ja sitä seurasivat useat muut voimalaitokset muun muassa Taivalkosken vesivoimala. Konsernin talonrakentaminen ja asuntotuotanto kasvoivat voimakkaasti erityisesti 1980-luvulla. Vuonna 1995 YIT:n toiminta laajeni Huber-konsemin oston myötä voimakkaasti teollisuuden mekaanisessa urakoinnissa ja kunnossapidossa sekä LVI-urakoinnissa. Huberin juuret ulottuvat vuoteen 1879, jolloin sen toiminta alkoi Helsingin kunnallisen vesihuoltoverkoston rakentamisella.43

Vuonna 1999 YIT-Yhtymä Oyj koostuu viidestä liiketoimintaryhmästä (kuvio S)44. YIT-Talonrakennus -liiketoimintaryhmän toimintaan kuuluu konsernin asuntotuotanto koko maassa sekä muu rakentaminen ja kiinteistöjen ylläpito Uudenmaan ulkopuolella alueyksiköiden puitteissa.45

43 http/: www.yit.fi 10.9.1999 44 http/: www.yit.fi 10.9.1999 45 YIT-Yhtymä Oyj 1999b, 3

Kuvio 8. YIT-Yhtymä Oyj:n konsernirakenne 1999.

46

>■

O

=<

HX

>1 H

YIT-Talonrakennus

YTT-Kiinteistöpalvelut

YIT-Huber

YIT-Insinöörirakentaminen

YTT-Vientitoiminta

Asuntotuotanto Uusimaa Rakennustoimisto Tolonen Oy Lounais-Suomi

Länsi-Suomi Itä-Suomi Pohjois-Suomi

Kiinteistöliiketoiminta Talonrakennus Uusimaa Koij ausrakentaminen Ylläpitopalvelut

— Lähde: http/: www.yit.fi

YIT-Kiinteistöpalvelut -liiketoimintaryhmän toimialaan kuuluu teollisuus-, toimitila- ja korjausrakentaminen eri urakka- ja muin toteutusmuodoin. Lisäksi toimintaan kuuluu hankkeiden suunnittelu, projektinjohtopalvelut sekä kiinteistöjen ylläpitopalvelut. Liiketoimintaryhmä hoitaa myös konsernin kiinteistökehityksen koko maassa. YIT-Talonrakennus ja YIT-Kiinteistöpalvelut yhdessä ovat liikevaihdolla mitattuna johtava talon- ja teollisuusrakentaja Suomessa.46

YIT-Yhtymä Oyj 1999b, 3

YIT-Huber -liiketoimintaryhmään kuuluvat teollisuuden huolto ja kunnossapito, mekaaninen urakointi ja siihen liittyvä konepajavalmistus, LYIS-uudisrakentamis- , saneeraus- ja huoltotyöt, paloturvallisuuden hälytys- ja sammutusjäijestelmät, pintakäsittelytyöt sekä testaus- ja tarkastuspalvelut. Ulkomailla on tytäryhtiöt Ruotsissa, Norjassa, Venäjällä ja Virossa. YIT-Huber on alallaan suurin pohjoismaissa ja kunnossapitoliiketoiminnassa merkittävimpiä yrityksiä Suomessa.47

YIT-Insinöörirakentaminen -liiketoimintaryhmälle kuuluvat maa-, kallio- ja pohjarakentamisen, kunnallistekniikan, aluerakentamisen ja urheilurakentamisen työt, silta-, vesi- ja laitosrakentaminen sekä liikenneväylien ja muun infrastruktuurin kunnossapito. Ruotsissa on maa- ja vesirakennukseen keskittyvä tytäryhtiö. YIT-Insinöörirakentaminen on liikevaihdolla mitattuna Suomen johtava maa- ja vesirakentaja.48

YIT-Vientitoiminta -liiketoimintaryhmään kuuluvat rakennus-, infrastruktuuri- ja teollisuusprojektien toteuttamiseen liittyvät toimitukset ja palvelut Venäjällä, muissa IVY-maissa ja Baltian maissa sekä vesi- ja ympäristötekniikkaprojektit Pohjois- ja Itä-Euroopan maissa sekä eräissä Lähi-Idän ja Aasian maissa.

Venäjällä on tytäryhtiöt ja edustustot Moskovassa ja Pietarissa sekä tytäryhtiöt Ruotsissa, kaikissa Baltian maissa ja Puolassa. Kotimaassa ja Virossa on Makroflex-saumaeristettä valmistavat ja markkinoivat tytäryhtiöt.49

”YIT-Yhtymän toiminta-ajatuksena on auttaa asiakkaita investoimaan tuottavasti elinympäristöön ja tuotantovälineisiin sekä ylläpitämään investointien arvon.

47 YIT-Yhtymä Oyj 1999b, 3 48 YIT-Yhtymä Oyj 1999b, 3 49 YIT-Yhtymä Oyj 1999b, 3

Toiminta kattaa investoinnin koko elinkaaren hallinnan. YIT tarjoaa ratkaisut suunnittelusta ja toteuttamisesta jatkuvaan kunnossapitoon ja peruskorjaukseen.”50

Kotimaassa YIT-Yhtymän tavoitteena on vahvistaa markkinajohtajuutta uudis- ja korjausrakentamisessa sekä teollisuuden mekaanisessa urakoinnissa. Kaikilla päätoimialoilla YIT tähtää huolto- ja kunnossapitopalveluiden volyymin voimakkaaseen kasvattamiseen. Kansainvälisen toiminnan painopiste on Itämeren alueella, jossa tavoitteena on asteittainen vahva etabloituminen erikoissektoreilla.

Palvelukulttuuria vahvistetaan koko organisaatiossa. Keskeinen tavoite on YIT:n tuotteiden ja palvelun laatuun tyytyväinen asiakas, jolle YIT:n toiminta on tuottanut lisäarvoa.51

50 YIT-Yhtymä Oyj 1999b, 2 51 YIT-Yhtymä Oyj 1999a, 4-5

4.3

YIT-Kiinteistöpalvelut -liiketoimintaryhmän toimintaympäristö

YIT-Kiinteistöpalveluiden toimintaympäristössä eli teollisuus-, toimitila- ja koijausrakentamisessa rakentaminen on varsin korkealla tasolla. Vuoden 1998 aikana liikerakennuskohteita aloitettiin RTK:n ennakkolaskelmien mukaan kaikkiaan 5,1 miljoonaa kuutiometriä eli 13 prosenttia enemmän kuin edellisenä vuonna ja reilusti kaksinkertainen määrä vuoteen 1996 verrattuna. Tuolloin liikerakentaminen oli vielä kaikkien aikojen lamalukemissa. Varsinaisia liikerakennuksia eli myymälä-, majoitus- yms. rakennuksia käynnistyi vuonna 1998 reilusti vuotta 1997 enemmän. Sitä vastoin toimistorakentaminen tasaantui lyhyen piikin jälkeen. Varsinaisista liikerakennuksista vajaa kolmannes on kohoamassa Uudellemaalle ja pääkaupunkiseudulle. Toimistorakennuksista reilu puolet rakennetaan tällähetkellä sinne.52

Viimeisen kymmenen vuoden ajan julkisten palvelurakennusten tuotanto on pysytellyt RTK:n mukaan keskimäärin 3 miljoonan kuutiometrin tuntumassa, eli noin 7 prosentin osuudessa kaikista aloituksista. Vuonna 1987 aloitusmäärässä saavutettiin tähän astinen huippu, 4,5 miljoonaa kuutiota. Julkisesta talonrakentamisesta runsas neljännes on valtion rakentamista ja vajaat kolme neljäsosaa kuntien rakentamista.53 Menneinä vuosina totuttiin siihen, että muun rakentamisen vähentyessä julkisia kohteita pyrittiin vastaavsti lisäämään kokonaissuhdanteiden tasoittamiseksi, mutta näin ei ole käynyt aikoihin. Sekä valtion että kuntien säästötarpeiden vuoksi julkinen palvelurakentaminen on oleellisesti vähentynyt parin vuoden aikana. Onneksi yksityisen rahoituksen turvin esimerkiksi urheiluhallien rakentaminen on voitu pitää elossa ja kasvussakin.

52 Rakennusteollisuuden Keskusliitto RTK 1999, 26-31 53 Rakennusteollisuuden Keskusliitto RTK 1999, 26-31

Teollisuusrakentamisen jyrkkä alamäki vuosikymmenen vaihteen boomin jälkeen kesti kolme vuotta ja vauhdikkaalta tuntuva kasvu alkoi. Käännekohdassa vuonna 1994 käytiin jopa 75 prosenttia huippua alemmalla tuotantotasolla. Nousua kesti kaksi vuotta ja aloitusaktiviteetti jämähti 5 miljoonan kuutiometrin tasolle, eli viidenneksen alemmaksi kuin nousuvaiheessa odotettiin. Lisää suuria kohteita ei kuitenkaan ilmaantunut eikä pieniäkään aloitettu tarpeeksi, joten teollisuusrakentamisesta ei saatu kaivattua vauhdittajaa rakentamisen matalasuhdanteessa. Teollisuusrakentaminen muodostaa kuutioissa mitattuna 16 prosenttia kaikesta vuonna 1998 käynnistyneestä ja luvan saaneesta uudisrakentamisesta. Kasvualueita teollisuusrakentamisessa sekä määrällisesti että suhteellisesti ovat Kanta-Hämeen, Päijät-Hämeen, Keski-Suomen ja Etelä- Pohjanmaan maakunnat. Pääkaupunkiseudulla teollisuusrakentamista on alueellisesti kaikkein eniten, mutta vauhti on siellä hiljenemässä.54

Teollisuuden ja kaupan sekä erilaisten siilo- ja nestevarastorakennusten osuus aloitetuista rakennuskuutioista on viimeisten 10 vuoden aikana ollut 8 prosenttia.

Vuoden 1998 kuluessa varastojen rakentamisvauhti vilkastui selvästi. Vuoden loppuun mennessä ehti alkaa lähes 4 miljoonan kuution verran uusia varastorakennuksia., mikä merkitsee 50 prosentin kasvua vuoden takaisesta.

Tuntuvinta kasvua on odotettavissa pääkaupunkiseudulla. Uudenmaan osuus varastojen uudistuotannosta on lähes kolmannes.55

Talonrakentamisen korjaustoiminnan arvo on vuonna 1999 noin 30 miljardia markkaa. Suomessa korjataan nyt enemmän kuin koskaan aikaisemmin. Talojen korjausmarkkinat ovat tänä vuonna kolmannes koko rakentamisen ja 43 prosenttia

54 Rakennusteollisuuden Keskusliitto RTK 1999, 26-31 55 Rakennusteollisuuden Keskusliitto RTK 1999, 26-31

talonrakentamisen kokonaistuotannon arvosta. Vielä vuonna 1997 koijaustoiminnan osuus talonrakennustuotannon arvosta oli lähes puolet.56 Nopea uudisrakentamisen lisäys alentaa väliaikaisesti korjausrakentamisen osuutta, joka kuitenkin hieman pidemmällä tähtäyksellä muodostuu vallitsevaksi.

Rakennuskannan ikärakenteen takia korjausrakentamisen määrä kasvaa pitkällä tähtäyksellä. Määrän kasvu tulee olemaan keskimäärin nopeampaa ja samalla tasaisempaa kuin uudisrakentamisen kehitys. Korjausrakentamisella on jo nyt merkittävästi suurempi rakennussuhdanteita tasaava merkitys kuin 1980-luvulla.

Silloin korjausrakentamisen osuus talonrakennustoiminnasta oli vasta neljännes57.

Korjausrakentamisen osuus kasvaa 50 prosenttiin lähivuosina, kun lähiörakennuskauden suuret rakennusmassat tulevat peruskotjausikään.

Korjausrakentaminen kasvoi viime vuonna 6 prosenttia. Tyhjillään olleiden toimitilojen käyttöönotto ja vilkas käytettyjen asuntojen kauppa ovat lisänneet korjausrakentamista. Vuonna 1999 ja 2000 kasvuhidastuu 5 prosentin kasvuvauhtiin. Uudisrakentamisen nopea kasvu on lisännyt kilpailua korjausrakentamiseen käytettävissä olleista resursseista. Samalla asuntoyhtiöiden korjausavustusten vähentyminen on hidastunut. Vuoden 1999 aikana valmistuu runsaasti liike- ja toimistotiloja. Niihin siirtyvät eturivin yritykset vapauttavat nykyiset melko hyvin sijaitsevat toimitilat, jotka korjataan nopeasti uusien käyttäjien tarpeisiin.58

RTK:n ennusteen mukaan liike- ja toimistotilojen rakentaminen pysyy edelleen varsin korkeana. Laman jälkeen tyhjilleen jäänyt liiketila alkaa nyt olla täynnä ja hyvillä paikoilla sijaitsevista tiloista on etenkin pääkaupunkiseudulla jo pulaa.

56 Rakennusteollisuuden Keskusliitto RTK 1999, 34-35 57 Rakennusteollisuuden Keskusliitto RTK 1999, 34 58 Rakennusteollisuuden Keskusliitto RTK 1999, 34-35

59

Ensi vuonna aloitettaneen RTK:n mukaan yhä 5 miljoonan kuutiometrin rakennustyöt. Julkisen rakentamisen kasvuodotukset eivät vieläkään ole kovin hyvät. Vuonna 1999 päästäneen viime vuoden tapaan lähelle 2,5 miljoonan kuutiometrin tasoa. Saman verran aloitettaneen myös vuonna 2000. Vuoden 1999 aikana teollisuusrakentamisen aloitusaktiviteetti heikkenee hiukan, mutta uusia kohteita käynnistynee kuitenkin viitisen miljoonaa kuutiometriä. Tosin lupakehitys luo resurssit lisääntyvällekin tuotantomäärälle ainakin alkuvuodesta.

Vuonna 2000 vauhti pysynee ennallaan. Vuonna 1999 varastorakennuskohteita aloitettaneen edelleen paljon, vaikkei aivan vuoden 1998 lukemiin päästäisikään.

Vuonna 2000 tuotanto pysynee vuoden 1999 tasolla.59

Rakennusteollisuuden Keskusliitto RTK 1999, 26-31

5

LIIKETOIMINTARYHMÄN KILPAILIJA-ANALYYSI

5.1

YIT ja kilpaUijayritykset

Rakennuslehden60 mukaan Suomen suurimmat rakennusliikkeet vuonna 1998 olivat YIT-konsemi, Lemminkäinen-konsemi, Skanska-konsemi, NCC Puolimatka-konserni, SRV-Viitoset-konsemi, Luja-Yhtiöt ja Hartela-konsemi.

YIT-Yhtymässä koetaan näistä Lemminkäinen, Skanska, NCC Puolimatka, SRV- Viitoset ja Hartela tutkittavan YIT-Kiinteistöpalveluiden suurimmiksi kilpailijoiksi (kuvio 9). Tiedot taloudellisista avainluvuista perustuvat yritysten vuosikertomuksiin ja katsauksiin 1998 sekä yritysten internet -sivuihin.

Kuvio 9. Suurimpien kilpailijoiden avainluvut 1998.

YIT SKANSKA NCC LBflMINKÄINEN HARTELA VIITOSET

Liikevaihto (milj. mk) 6939 4060 2446 4255 657 1306

Käyttökate (%) 6,2 3,6 1,5 6,6 6,2 5,1

Sijoitetun pää­

oman tuotto (ROI) (%) 14 26 7,3 18 6,3 27,9

Oman pääoman

tuotto (ROE) (%) 14 28,5 4,6 5,6 5,9 44,1

Omavaraisuusaste (%) 37,3 29,3 23 42,6 47,4 20,8

60 Rakennuslehti 27.5.1999, 16-17

Seuraava analyysi rakennusliikkeiden taloudesta perustuu edellämainittujen tunnuslukujen lisäksi Professori Jarmo Leppiniemen Rakennuslehteen61 tekemään analyysiin.

YIT:n kannattavuus jäi tavoitteena olevaa 18 prosentin tuottoa alhaisemmaksi 14 prosentiin. Liikevaihdon kasvu sen sijaan ylitti julkistetun 10-15 prosentin tavoitteen. Myös omavaraisuustavoitteeseen 45 prosenttia on vielä matkaa.

Vuonna 1998 omavaraisuusaste oli 37 prosenttia. YIT:n rasittena on yhä liian raskas tase. Toiminta on tuloksellista, mutta suurelle sitoutuneelle pääomalle on vaikea saada tuottoa. Taustana on se, että toisin kuin monet kilpailijansa YIT on selvinnyt läpi rakennusalan kriisien omillaan. Sitä ei ole saneerattu velkojien tai yhteiskunnan kustannuksella. Näin myös tuottamaton tai alhaistuottoinen pääoma on jäänyt yhtiönsä itsensä hoidettavaksi.

Skanska Oy:n kannattavuus on romahtanut. Sijoitetun pääoman tuotto on pudonnut 62 prosentista 26 prosenttiin. Pääoman tuottavuus alentui, kun Skanskan toiminta alkoi normalisoitua. Aikaisemman loistavan kannattavuuden perustana oli se, että yhtiön toimintaan ei sidottu enempää pääomaa kuin meneillään oleva toiminta vaati. Kun toiminta Suomessa alkaa vakiintua, myös Skanskan on ryhdyttävä varmistamaan toiminnan jatkuvuutta. Tämä sitoo pääomaa. Skanska on sitonut vuoden 1998 aikana varojaan mm. tonttikantaan ja investointeihin. Myös henkilöstön määrää on lisätty. Skanska osti Polar Rakennuksen rakennusliiketoiminnan sekä merkittävän määrän rakennusoikeutta.

Kun Skanska ei aikaisemmin sitonut varojaan Suomessa meneillään olevaa rakentamista laajemmin, se toimi hyvin pienellä omalla pääomalla ja ylläpiti

61 Rakennuslehti 27.5.1999, 10-12

poikkeuksellisen korkeata oman pääoman tuottoa. Rahan sitomisen myötä rahoitusriskin hallinta edellyttää myös oman pääoman kasvattamista. Vieläkin omistaja saa omalle pääomalle 29 prosentin tuoton.

NCC Puolimatka konsernilla oli Skanskan tavoin eväät menestyä. Sen toiminta on keskittynyt kotimaan markkinoille. Sillä oli lähtökohtana kevyt, menneisyyden rasitteista vapaa tase. Kuitenkin kannattavuus ja vakavaraisuus romahtivat.

Sijoitetun pääoman tuotto aleni tyydyttävänä pidettäväksi 7 prosentiksi ja omavaraisuus 23 prosentiksi. Näiden heikentymistä selitettiin erityisesti vaihto- omaisuusinvestoinneilla, tonttien ja tonttiyhtiöiden osakkeiden hankkimisella.

Lemminkäinen kasvoi ja oli kannattava. Sijoitetun pääoman tuotto nousi hyvänä pidettävään 18 prosenttiin. Myös liikevaihto kasvoi.

Hartela konsernin toipuminen lamasta on ollut hidasta. Sijoitetun pääoman tuotto jäi vuonna 1998 yhä alhaiseksi 6 prosenttiin. Hartelan omavaraisuusaste on sen sijaan suuri 47 prosenttia. Hartelasta tekee poikkeuksellisen se, että se on perheyritys.

Viitosten sijoitetun pääoman tuotto oli hyvin korkea. Tämä johtui Viitosten käyttämän proj ektinj ohtourakointiin perustuvan toimintamallin vähäisestä pääoman sitoutumisesta. Myös oman pääoman tuotto oli korkea. Tähän vaikutti hyvin pieni omavaraisuusaste. Riskitaso on korkea. Peliä pelataan vieraalla pääomalla.

5.2

Toiminta-ajalukset, strategiat ja niitä tukeva kehitystyö

YIT-Kiinteistöpalveluiden strategia tähtää sijoitetun pääoman tuottotason parantamiseen tehostamalla liiketoimintaan sitoutuneen pääoman kiertoa sekä kehittämällä sijoittajia kiinnostavia kiinteistöhankkeita. Palveluketjun laajentamiseen tähdätään korjausrakentamisen ja kiinteistöjen ylläpitopalveluita sekä design & build -palvelurakentamista kehittämällä.62

YIT-Kiinteistöpalveluissa tietojärjestelmien kehityksellä on voimakas asema.

YIT:ssä luodaan kokonaan uutta mallipohjaista rakennusprojektin tiedonhallintajärjestelmää. Sen avulla suunnittelijoilta saatava tieto hyödynnetään rakentamisen tuotantoprosessissa huomattavasti entistä tehokkaammin.

Englantilaisen professori Rob Howardin mukaan YIT:llä on 3-4 vuoden etumatka kilpailijoihinsa nähden.63 YIT on kehittänyt laatujärjestelmäänsä yhdistämällä laatua, ympäristöä, työturvallisuutta ja terveyttä koskevat erilliset järjestelmät ja periaateohjeet integroiduksi toimintajärjestelmäksi. Ympäristöasioita kehitetään voimakkaasti. Kehityksen kohteena ovat olleet mm. matalaenergiatalo, rakentamisen ympäristövaikutukset, työmaan ympäristösuunnitelma ja

”Kosteusvarma kylpyhuone”.64 YIT-Yhtymä on myös mukana monissa kansallisissa ja kansainvälisissä teknologiahankkeissa.

”Skanskan tavoitteena on tarjota asiakkailleen rakentamisen palvelua juuri siinä muodossa ja laajuudessa kuin asiakas tarvitsee. Tarjoamme asiakkaan käyttöön koko palveluketjumme idea- ja suunnitteluvaiheesta aina ylläpitoon ja käyttöön.

62 YIT-Yhtymä Oyj 1999a, 34 63 YIT-Yhtymä Oyj 1999a, 37 64 YIT-Yhtymä Oyj 1999a, 38-39

Toiminnan kulmakiviä ovat asiakaskeskeisten prosessien kehittäminen, laatujohtaminen ja verkottuminen. Tutkimusyhteistyö yhteistyökumppaneiden ja tutkimuslaitosten kanssa on tiivistä ja tuloksia sovelletaan projekteissa asiakkaiden hyödyksi.”65

Skanska on kehittämässä toimintajärjestelmäänsä siten, että se kattaa myös ympäristöasiat. Skanskan tarkoituksena on sertifioida ympäristöjäijestelmä SFS ISO 14001 mukaisesti vuoden 1999 loppuun mennessä. Järjestelmän tavoitteena on tehokas ja hallittu rakentamisprosessi ja ympäristömyönteisyyden lisääminen.

Läpivietyjen kehityshankkeiden joukossa on sisäilmaan, energiansäästöön, puurakentamiseen sekä työmaan logistiikkaan ja jätehuoltoon liittyviä projekteja.

Esimerkiksi Skanskan Ekometri-projektin avulla on mahdollista rakennuksen koko elinkaaren aikaisten ympäristövaikutusten laskeminen. Skanska on myös mukana rakennus- ja kiinteistöalan yhteisessä ProGresS -projektissa. Projektin yhtenä pilottihankkeena on Scandic-hotelliprojekti, jonka tavoitteena on käyttäjä- omistaja-tuottaja -yhteistyömallin kehittäminen ympäristönäkökohdat huomioon ottavassa rakennushankkeessa.66

Skanska organisoi kotimaan toimialan projekti- ja tuotekehityksen uudelleen vuonna 1998. Valtakunnallista palvelujen kehittämistä ja markkinointia varten perustettiin uusi yksikkö, jonka toiminta kattaa sekä liike- ja toimitilarakentamisen projektikehityksen että asuntorakentamisen projekti- ja tuotekehityksen. Kehitysprojektien ja ympäristöasioiden koordinointi ja tiedonvaihto on keskitetty uuteen yksikköön. Kehitysprojektit toteutetaan edelleen

65 Skanska 1999, 8 66 Skanska 1999, 8

tytäryhtiöiden pilottiprojekteina, joiden tulokset levitetään muiden konsemiyhtiöiden tiedoksi.67

”NCC Puolimatka taijoaa asiakkaan laatu- ja tuotto-odotukset täyttäviä talonrakentamisen ja infrastruktuurin tuotteita ja palveluja kilpailukykyisesti ja kannattavasti. Tämä toteutetaan kehittämällä, suunnittelemalla ja rakentamalla ympäristön laatuvaatimuksiin, uusimpaan tekniikkaan sekä kansainvälisen konsernin kokemukseen perustuvia rakennusalan tuotteita ja palveluja Suomessa, Venäjällä ja Baltiassa.”68

NCC Puolimatkalla kehitystoiminnan painopisteitä ovat laatu, ympäristö, yksittäiset tekniset kehitysprojektit ja tietotekniikka. Kaikki talonrakentamisen liiketoiminta-alueet on laatusertifioitu. Rakennusten elinkaaren ympäristövaikutuksia mittaamaan on kehitetty Ekoanalyysi-työkalu, jolla lasketaan suunnitteluvaiheessa kaikkien omaperusteisten asuntokohteiden elinkaarenaikaiset ympäristövaikutukset. Yksittäisiä kehityshankkeita on useita.

Kehitysprojektit ovat mukana kansallisissa teknologiaohjelmissa, joita ovat olleet mm. rakentamisen ympäristöteknologia, puurakentaminen, verkostuminen rakentamisessa ja korjausrakentaminen. Projektit toteutetaan yhteistyössä Teknologian Kehittämiskeskuksen ja Kauppa- ja teollisuusministeriön kanssa.

Yhteistyössä Eurodevo Oy:n ja Valtion teknillisen tutkimuskeskuksen kanssa on toteutettu teknologiastrategia-projekti, jossa on määritelty NCC Puolimatkan kannalta tärkeät kehittämiskohteet. Tiedonhallintajärjestelmiä uudistetaan jatkuvasti. Tietotekniikan kehityksessä painopiste on yrityksen sisäisten

tietoverkkojen ja projektitietopankkien kehityksessä.69

67 Skanska 1999, 8

68 www.nccpuolimatka.fi 16.9.1999 69 NCC Puolimatka 1999, 22

"Lemminkäisen päämääränä on tarjota asiakkailleen tuotteita ja palveluja, joissa yhdistyvät taloudellisuus, asiakastyytyväisyys, laatu, turvallisuus sekä ympäristön hyvinvointi.”70

Lemminkäinen on mukana mm. TEKES-rahoitteisessa projektissa, jossa selvitetään ja parannetaan jäähallien energiataloutta. Myös laatujärjestelmää on kehitetty.71

Hartela on kehittänyt yhdessä Teknillisen korkeakoulun kanssa asuntojen saneerauskonseptin, joka perustuu tiukkaan ja tarkkaan aikataulutukseen.72

70 Lemminkäinen 1999, 7 71 Lemminkäinen 1999, 6 72 www.hartela.fi 16.9.1999

5.3

Konsernirakenne ja henkilöstö

Tässä luvussa käsitellään yritysten rakennetta ja niiden henkilöstöä. Tiedot perustuvat yritysten vuosikertomuksiin ja katsauksiin vuodelta 1998 sekä yritysten internet -sivuihin.

Hartela-yhtiöt rakentuu alueellisista osakeyhtiöistä (Kuvio 10).

Rakennusosakeyhtiö Hartela konsernin emoyhtiönä vastaa konsernin rakentamisesta pääkaupunkiseudulla. Sen toimialaan kuuluu asuntojen, liike- ja toimitilojen sekä julkiskohteiden uudisrakentaminen sekä korjausrakentaminen.

Kuvio 10. Hartelan konsernirakenne.

Etelä-Suomi

Lounais.Suomi Hartela Oy

Vienti O.Salonen Oy

—

Lähde: Hartela, vuosikertomus 1998.