Strateginen muotoilu ja kestävä kehitys
rakennusalan
organisaatioissa
Anna Vienamo
Taiteen kandidaatin opinnäytetyö
Aalto-yliopisto | 2021 | Ohjaaja: Antti Salovaara
Tekijä Anna Vienamo
Työn nimi Strateginen muotoilu ja kestävä kehitys rakennusalan organisaatioissa Laitos Muotoilun laitos
Koulutusohjelma Muotoilun koulutusohjelma
Vuosi 2021 Sivumäärä 28 Kieli Suomi
Tämä kandidaatintutkielma käsittelee strategista muotoilua keinona edistää kestävää kehitystä rakennusalan organisaatioissa. Aihetta tutkitaan kirjallisuuskatsauksen avulla. Tutkielma koostuu viidestä luvusta.
Johdanto-luvussa todetaan, kuinka sekä rakennusala että kestävä kehitys ovat moniulotteisia ilmiöitä, joiden sisältämien ongelmien ratkaisemiseen muotoiluajattelun on todettu olevan käyttökelpoinen lähestymistapa.
Taustaa-luku käsittelee tarkemmin kestävän kehityksen ja organisaatiokulttuurin kaltaisten avoimien ongelmien luonnetta ja muotoilun keinoja operoida avoimien ongelmien parissa. Luku pyrkii myös rakentamaan ymmärrystä muotoilusta, strategisesta muotoilusta sekä kestävästä kehityksestä. Lisäksi luku esittelee, kuinka avoin organisaatiokulttuuri on tehokas keino kestävän kehityksen mukaisen päätöksenteon edistämiseen ja kuinka strateginen muotoilu edesauttaa avoimen organisaatiokulttuurin muodostumista.
Tutkimusmenetelmä käy läpi kandidaatin opinnäytetyötä varten toteutetun puolisystemaattisen kirjallisuuskatsauksen prosessin kolmivaiheisesti. Ensin luku kuvaa tutkimuksen suunnittelun, joka koostui aihepiirin kypsyttelystä, tutkimuskysymyksen muodostuksesta ja hakutermien
muodostuksesta. Seuraavaksi luku käy läpi kirjallisuuskatsauksen suorittamisen eli
kirjallisuushaun, haun tuottamien artikkelien abstraktien lukemisen ja siitä kertyneen tiedon pohjalta katsauksen rajauskriteerien tarkentamisen. Lopuksi Tutkimusmenetelmä-luku avaa katsauksen tuottamien artikkelien analysointiprosessia.
Tulokset-luku purkaa kirjallisuuskatsauksen löydökset. Päähavainto on, ettei strategista muotoilua juuri tunneta rakennusalalla. Muotoilu ymmärretään kapeasti tai muutoin puutteellisesti. Tästä huolimatta katsauksen kirjallisuus tunnistaa kestävän kehityksen tarpeita rakennusalla, kuten sidosryhmien osallistamisen, monialaisen yhteistyön, toimijoiden välisen tiedonkulun sekä sitä vaativan luottamuksen parantamisen. Luvussa todetaan strategisen muotoilun olevan mahdollinen lähestymiskeino näiden ongelmien käsittelemiseen ja näin organisaation toiminnan kestävyyden kehittämiseen.
Viidennessä luvussa, Yhteenveto, tiivistetään kandidaatintyön sisältö ja esitetään pohdintaa sen tuloksien pohjalta.
Avainsanat Strateginen muotoilu, kestävä kehitys, organisaatiokulttuuri, rakennusala
Aalto-yliopisto, PL 11000, 00076 AALTO www.aalto.fi Taiteen kandidaatin opinnäytteen tiivistelmä
2
Sisällysluettelo
Tiivistelmä 1
1. Johdanto 3
2. Taustaa 4
2.1. Kestävän kehityksen problematiikkaa 2.2. Muotoilu
Muotoilun määritelmiä Strategisen muotoilun määritelmiä Naapuritermit
2.3. Organisaatio
Miksi organisaatiokulttuuri vaikuttaa kestävään kehitykseen?
Millainen organisaatiokulttuurin tulisi olla mahdollistaakseen kestävän kehityksen mukaisen päätöksenteon?
Mitä strateginen muotoilu voisi antaa kestävään kehitykseen pyrkivälle organisaatiolle?
Rakennusala ja kestävä kehitys
3. Tutkimusmenetelmä 14
3.1. Vaihe 1: tutkimuksen suunnittelu Aihepiirin kypsyttely
Tutkimuskysymyksen muodostus Hakutermien muodostus
3.2. Vaihe 2: katsauksen suorittaminen Kirjallisuushaku
Abstraktien läpikäynti
Rajauskriteerien tarkentaminen
3.3. Vaihe 3: analysointi
4. Tulokset 20
Mitä muotoillaan?
Muotoilun ja muotoilijan rooli rakennusalan organisaatiossa Strategisen muotoilun ja muotoiluajattelun mukaisia tarpeita Tulosten arviointi ja rajoitukset
5. Yhteenveto 24
Tiivistäen Pohdintaa
Lähteet 26
1 Johdanto
Rakennusala on projektinhallinnallisesti monimutkainen ympäristö. Rakennusprojektit ovat usein mittakaavaltaan ja kestoltaan suuria, mutta niissä yksityiskohdilla on ratkaiseva merkitys. Lisäksi mukana on monia eri sidosryhmiä, joiden intressit tulisi sovittaa yhteen. Rakennusalalla ovat läsnä sekä materiaalisen että sosiaalisen kestävyyden näkökulmat. Rakennusmateriaalien ja energian kuluttamisen sekä jätteen ja päästöjen tuottamisen lisäksi rakentamisella on laaja yhteiskunnallinen merkitys sekä lopulta keskeinen vaikutus yksilöiden elämään.
Kestävä kehitys itsessään on kompleksinen viheliääksi ongelmaksi kutsuttava ilmiö (Rittel ja Webber, 1973), jonka ratkaisemiseen muotoiluajattelun on todettu olevan erinomainen lähestymistapa. Strateginen muotoilu pyrkii tuomaan organisaatioihin muotoiluajattelun mukaisen toiminta- ja päätöksentekokulttuurin, joka mahdollistaa kestävyysongelmien kokonaisvaltaisemman ratkaisemisen. Tässä kandidaatin opinnäytetyössä tutkin, miten strateginen muotoilu mahdollistaa kestävän kehityksen mukaisen toiminnan rakennusalan organisaatioissa.
Tutkimuskysymykseni on:
Missä määrin strategisen muotoilun mahdollisuudet kestävän kehityksen edistämiseen tiedostetaan rakennusalalla?
Toteutan kandidaatintyöni kirjallisuuskatsauksena. Aluksi käyn läpi aihepiirin taustoja ja sitä, kuinka muotoilu, kestävä kehitys ja rakennusalan organisaatio liittyvät toisiinsa ilmiöinä. Taustoituksen jälkeen kuvailen kirjallisuuskatsaukseni metodin ja vaiheet. Pyrin selventämään prosessin aikana tekemäni valinnat. Tämän jälkeen esitän kirjallisuuskatsauksen tuottamat tulokset ja niiden perusteella tekemäni johtopäätökset.
4
2 Taustaa
Ihmiskunnan menestys pohjautuu ennenäkemättömälle kyvylle organisoitua. Olemme oppineet keskittämään työtä ja osaamista tavoilla, joilla saavutamme yhdessä suurempia asioita kuin mitä yksittäinen ihminen ikinä yksin kykenisi saavuttamaan. Toisaalta ihmiskunnan toiminta on ollut niinkin tehokasta, ettei ekosysteemimme ole pysynyt mukana. Tähän asti olemme onnistuneet lisäämään luonnon kantokykyä uusilla teknologioilla, mutta tämä kehitys ei voi jatkua ikuisesti – maapallollamme on rajansa. Näin ollen ihmiskunta on tullut selviytymistaistelussaan pisteeseen, jossa sen on opittava organisoimaan toimintansa luonnonvaroja kestävästi hyödyntäväksi.
Luonnonvarojen kestävään tai kestämättömään hyödyntämiseen johtavat päätökset tapahtuvat monenlaisissa organisaatioissa. Oli kyseessä sitten perheyhteisö, yritys tai valtio, organisaation toimintakulttuuri pitkälti määrää kenen ajatuksia kuullaan päätöksenteossa, tai millaista ajattelua kannustetaan tai edes sallitaan (Morgan, 1980). Jotta pystyisimme ymmärtämään kestävän kehityksen edistämistä, sen mukaista päätöksentekoa ja inhimillistä toimintaa, on siis kriittistä pyrkiä vaikuttamaan organisaatioiden johtamiseen ja toimintakulttuuriin.
Uusimmat organisaatiotieteiden alan käsitykset pitävät avoimuutta ja joustavuutta päätöksenteon ja organisaatiokulttuurin hyveinä. Esimerkiksi Schein (2006, s. 287) korostaa yksilöiden ymmärtämistä psykologisina olentoina, systeemiajattelua, sekä interaktiivisuuden ja dynaamisuuden ymmärtämistä keskeisinä tekijöinä organisaatioiden hallinnoinnissa ja kehittämisessä. Näiden tekijöiden kanssa työskentely on keskeistä myös muotoilijalle.
Muotoiluprosessin ja -ajattelun onkin havaittu olevan hyödyllisiä työkaluja organisaation hallinnan aloilla (esim. Dorst, 2011; Liedtka, 2018). Näin ollen muotoilullisen lähestymisen hyödyntämiseen organisaatioissa on syntynyt uutta käsitteistöä, kuten termi ”strateginen muotoilu”. Strateginen muotoilu on erinomainen työkalu organisaatiokulttuurin ja johtamisen parantamiseksi ja näin kestävän kehityksen mahdollistamiseksi.
2.1. KESTÄVÄN KEHITYKSEN PROBLEMATIIKKAA
Kestävä kehitys saattaa tarkoittaa monia eri asioita, mutta ympäristöekologia, taloudellinen elinkelpoisuus ja ihmisten hyvinvoinnin integrointi ovat keskeisiä teemoja kestävän kehityksen määritelmään pyrittäessä. Toisaalta esimerkiksi laajalti käytetty World Commission on Environment and Developmentin (WCED) määritelmä vuodelta 1987 kertoo kestävän kehityksen olevan kehitystä, joka täyttää nykyajan tarpeet vaarantamatta tulevien sukupolvien kykyä täyttää tarpeensa (Doordan, 2013, s. 58). Määritelmää on kritisoitu sen jättämistä aukoista. Dooran (2013, s. 59) ehdottaakin viittä aihepiiriä, joita kestävän kehityksen mukaisen kulttuurin tulisi huomioida:
taloudelliset mallit, tiedon saatavuus, poliittiset mallit, yhtenäinen eettinen käsitys biosfäärin ja ihmiskunnan keskinäisestä suhteesta sekä yhtenevä ymmärrys inhimillisestä hyvinvoinnista.
Kestävän kehityksen kaltaista sosiaalipoliittista ongelmaa voidaan kutsua viheliääksi ongelmaksi.
Luonnontieteissä ongelma pyritään määrittelemään yksiselitteisesti, niin että siihen on mahdollista löytää yksi oikeaksi todettava ratkaisu. Suurin osa elämän ongelmista ei kuitenkaan ole määriteltävissä niin yksiselitteisesti että tämä olisi mahdollista. Ongelmia joiden määritelmästä sekä
ratkaisuista on mahdollista muodostaa erilaisia subjektiivisia käsityksiä voidaan kutsua viheliäiksi ongelmaksi (wicked problems (Rittel ja Webber, 1973), ill-structured problems (Dorst, 2006)). Rittel ja Webber (1973, s. 155) argumentoivat, että sosiaalipoliittisia ongelmia ei voida määritellä tieteen näkökulmasta tyhjentävästi ongelmien luonteen vuoksi. Moniarvoisessa yhteiskunnassa ei ole mitään kiistämätöntä yhtä oikeaa yhteistä hyvää, joten ei ole järkevää puhua optimaalisista ratkaisuista yhteiskunnallisiin ongelmiin, ilman erikseen määrittelyä varten luotuja kriteerejä.
Ratkaisun kriteerit määriteltäessäkin niitä täyttäviä ratkaisuja on mahdollisesti loputtomasti. (Rittel ja Webber, 1973, s. 155).
Vaikka tieteellinen tutkimus onkin tärkeää kestävää kehitystä edistävän tiedon luomiseksi, ei se yksin siis riitä kestävän muutoksen aikaansaamiseksi. Tästä huolimatta kestävän kehityksen edistämiseen on mahdollista muodostaa ratkaisuja avointen ongelmien kanssa työskentelyyn tottuneiden traditioiden avulla. Esimerkiksi muotoiluongelmat ovat luonteeltaan avoimia, joten niiden ratkaisuprosessit soveltuvat myös kestävän kehityksen ongelmien ymmärtämiseen ja ratkaisemiseen. Esimerkiksi Dorstin (2011, s. 522) mukaan avoimen ongelman ratkaisemiseminen edellyttää muotoiluprosessilta huomattavaa epävarmuudensietokykyä ja luovuutta, jotka ovat tarpeellisia myös nykyajan kompleksisten ongelmien kuten kestävyyshaasteiden ratkomisessa.
Dorst (2011) kertoo myös, että muotoiluajattelun vastaukset avoimiin haasteisiin ovat luonteeltaan universaaleja eli sovellettavissa muillekin aloille, mutta muotoilu ei ole ainoa kenttä, jolla on totuttu käsittelemään viheliäitä ongelmia. Vaikka muotoiluprosessin piirteitä vastaavia periaatteita on muillakin aloilla, on muotoiluprosessin arvo sen pitkälle jalostuneissa käytännön menetelmissä (Dorst, 2011, s. 525–526). Näin ollen on syytä tarkastella muotoilun keinoja kestävän kehityksen ongelmien ratkaisemisessa.
6
2.2. MUOTOILU
Muotoilu ja kestävä kehitys
Sen lisäksi, että muotoilu voi olla hyödyksi kestävän kehityksen avointen ongelmien ratkomisessa, kestävä kehitys on kaiken muotoilun kannalta merkittävä näkökulma, sillä kestävän kehityksen ja muotoilun voidaan nähdä määrittävän toisiaan. Kestävä kehitys on luonteeltaan prosessi, jolla ei ole päätepistettä. Mikäli muotoilu ymmärretään asiakokonaisuuksien uudelleen ajatteluna ja kehittämisenä sekä ainoana vaihtoehtoisena toimintana traditioiden toistamiselle (Karabeg, 2012, s. 623) kestävä kehitys vaatii toteutuakseen muotoilua. Tämä on suhteellisen äärimmäinen ja muotoilun määritelmästä riippuvainen väite, mutta toisaalta myös muotoilu, tai ainakin onnistunut muotoilu, on sidonnainen kestävään kehitykseen. Muotoilun tavoite on kehittää olemassa olevia tai luoda uusia ja parempia ratkaisuja ja tulevaisuutta, joten miten mikään muotoilu voisi olla hyvää, jos se ei ota huomioon kestävää kehitystä? Kestävän kehityksen ideologia on erityisen keskeinen strategiselle muotoilulle, joka käsittelee juuri pitkän aikajänteen päätöksiä ja systeemistä toimivuutta mahdollisesti jopa yhteiskunnallisella ja ihmiskunnan selviytymisen tasolla (Windahl, Karpen ja Wright, 2020, s. 1416). Tässä alaluvussa pyrin avaamaan niin muotoilun kuin strategisen muotoilun käsitteitä sekä strategisen muotoilun naapuritermejä.
Muotoilun määritelmiä
Ymmärtääksemme muotoilua on hyvä huomata, että sanan ‘muotoilu’ tai ‘design’ merkitys on kiistelty. Tyhjentävää määritelmää ei tuskin ole saatavilla lähitulevaisuudessa, jos ikinä, sillä termillä on monia ja laajoja merkityksiä (Julier, 2000, s. 30). Esimerkiksi Victor Papanek tunnetusti kertoo kaikkien ihmisten olevan muotoilijoita, ja muotoilun olevan kaiken ihmisen toiminnan perusta (Julier, 2000, s. 30). Toinen tunnettu esimerkki muotoilun laveasta määrittelystä on Herbert Simonin ajatus muotoilusta toimintana, joka tähtää olemassa olevien olosuhteiden muuttamiseen suotuisemmiksi (Kilian, Sarrazin ja Yeon, 2015, s. 1). Väljien määritelmien vastapainona suuressa osassa muotoilun historiaa voidaan nähdä pyrkimyksiä erottaa muotoilu muista kaupallisista ja kulttuurisista käytännöistä. Erottavissa narratiiveissa muotoilu on haluttu nähdä valikoimana tavaroita, tiloja ja palveluja, joita määrittää ammattimaisten muotoilijoiden väliintulo. (Julier, 2000, s. 30). Tämän kandidaatintutkielman kontekstissa tarkastelen muotoilua erityisesti innovointitoimintana organisaatioissa (Ceschin ja Gaziulusoy, 2016, s. 119) .
Strategisen muotoilun määritelmiä
Strateginen muotoilu on tuore käsite, jonka määritelmät ovat niin ikään joustavia. Kuten muotoilun lukuisia muitakin implementaatioita, strategista muotoilua määrittää ihmiskeskeisyys ja luovuus.
Scaletsky ja Da Costa (2019, s. 39) kertovat strategisen suunnittelun lähtökohdaksi kysymyksen siitä, kuinka suunnittelutoiminnot voivat edistää yritysten kilpailukykyä luomalla uudenlaista lisäarvoa loppukäyttäjälle. Gallego, Mejía ja Calderón (2020, s. 882) kertovat että strategisella muotoilulla voidaan kehittää kolmea inhimillisen osaamisen aluetta: abduktiivista ajattelua, luovuutta ja empatiaa. Windahl, Karpen ja Wright (2020, s. 1413) puolestaan määrittelevät strategisen muotoilun innovatiivisena lähestymisenä tulevaisuuden arvonluomisjärjestelmille. Heidän mukaansa strateginen muotoilu tarkoittaa muotoilulähtöisten prosessien, periaatteiden ja käytänteiden tietoista hyödyntämistä organisaatioiden ja yhteisöjen hyvinvoinnin edistämiseksi (Windahl, Karpen ja Wright, 2020, s. 1415–1416). Strategisen muotoilun erityispiirre on sen kokonaisvaltainen lähestyminen halutun tulevaisuuden luomiseen. Tonetton ym. (2019, s. 402) mukaan strateginen muotoilu sallii organisaatioiden kehittävän omaa identiteettiään tarjoten arvojärjestelmän, uskomuksia ja työkaluja organisaation kehitettäviksi. Näin organisaatio pystyy käsittelemään ympäristöään ja vaikuttamaan siihen. Tonetto ym. (2019 s. 408) mieltävätkin strategian organisaation tietoisuutena itsestään ja tulevaisuudestaan. Tässä kandidaatintutkielmassa miellän strategisen muotoilun Tonetton ym. (2019) määritelmän mukaan, sillä se tuo parhaiten esiin strategisen muotoilun erityispiirteet ja erottelee strategisen muotoilun näin selkeimmin muista muotoilun traditioista.
Naapuritermit
Strateginen muotoilu ei toki ole ainoa ilmiö, joka käsittelee muotoiluprosessien ja -periaatteiden hyödyntämistä organisaatiokontekstissa. Esimerkiksi palvelumuotoilujohtaminen (service design leadership), ja muotoilustrategia (design strategy) ilmentävät muotoiluprosessin soveltamista organisaation hallinnassa. Eri koulukunnilla on päällekkäisiä lähestymistapoja muotoilun ja organisaatiotieteiden välimaastossa. Näin ollen löysässä käytössä on päällekkäisiä termejä ja niiden yhdistelmiä kuten strateginen muotoiluajattelu (strategic design thinking). Tällaisia termejä saatetaan käyttää ilman vakiintuneita määritelmiä ilmaisemaan yleisesti muotoilullista ajattelua tai muotoilukulttuuria. Näen kuitenkin, että strategiseen muotoiluun liittyvistä termeistä hyödyllisimpiä strategisen muotoilun ymmärtämiselle ovat muotoiluajattelu (design thinking) ja design management.
8 MUOTOILUAJATTELU
Strategisella suunnittelulla ja muotoiluajattelulla (design thinking) on paljon yhteistä, mutta Scaletskyn ja Da Costan (2019) mukaan siinä missä strateginen muotoilu asettaa organisaatiolle suunnan ja etenemissuunnitelman, muotoiluajattelu on enemmän hyödyksi käytännön innovaatioprosessissa. Strategisen suunnittelun ja muotoiluajattelun yhteisvaikutuksesta organisaatioon voi syntyä muotoiluhenki, tai muotoilullinen kulttuuri. (Scaletsky ja Da Costa, 2019, s. 34).
Kuten on muotoilun termistölle tyypillistä, muotoiluajattelun määrittelyssä ei ole saavuttu yhteen yksiselitteiseen ymmärrykseen. Esimerkiksi Johansson-Sköldberg, Woodilla ja Çetinkaya (2013, s.
132) eivät saavu muotoiluajattelun kirjallisuuden kokonaisvaltaisessa tarkastelussaan yhteen määritelmään eivätkä edes näe tarpeelliseksi saavuttaa sellaista. Muotoiluajattelua ja sen kehitystä saattaa auttaa ymmärtämään sen jako kahteen eri kategoriaan: muotoilulliseen ajatteluun (designerly thinking) ja muotoiluajatteluun (design thinking) (Johansson-Sköldberg, Woodilla ja Çetinkaya, 2013). Johansson-Sköldberg, Woodilla ja Çetinkaya (2013) viittaavat muotoilullisella ajattelulla muotoilun alan sisällä käytyyn keskusteluun muotoiluprosessin ja työkalujen luonteesta.
Tässä erottelussa muotoiluajattelu viittaa johtamisen ja liiketoiminnan viitekehyksessä tapahtuvaan muotoiluperiaatteiden ja prosessin soveltamiseen. Yritysmaailmalle muotoiluajattelu saattaa tuntua uudelta käsitteeltä, mutta muotoilututkimuksen piirissä muotoiluprosessia on analysoitu ainakin 40 vuoden ajan. Muotoilullinen ajattelu on nähtävissä viiden eri diskurssin kautta:
artefaktien luomisen, refleksiivisten käytäntöjen, ongelmanratkaisutoiminnan, päätöksenteon ja ymmärryksen sekä merkityksenluomisen kautta. Muotoiluajattelulle taas voidaan nähdä kolme eri lähtökohtaa: konsulttiyritys IDEO:n lanseeraamat innovaatiometodit, organisaation ongelmien ratkaisu ja johtamisen työkalut. (Johansson-Sköldberg, Woodilla ja Çetinkaya, 2013). Tämä kandidaatintutkielma tarkastelee muotoiluajattelua erityisesti organisaation ongelmien ratkaisukeinona.
DESIGN MANAGEMENT
Toinen hyödyllinen strategisen muotoilun naapuritermi on ”design management”.
Suomenkielisessä kirjallisuudessa termi voidaan kääntää yrityskuvan johtamiseksi (Jaskari, 2004) erotuksena muotoilujohtamiseen (design leadership). Tästä huolimatta suomenkielinen ymmärrys yrityskuvan johtamisesta vaikuttaa markkinointikeskeiseltä, siinä missä englanninkielinen kirjallisuus käsittää design management -termin organisaation johdon työkaluksi muotoilun sijoittamiselle organisaatioon (esim. Johansson-Sköldberg, Woodilla ja Çetinkaya, 2013; Scaletsky ja Da Costa, 2019; Tonetto ym., 2019). Näin ollen käytän suoraan englanninkielistä termiä.
Termin ”design management” käyttö alkoi Englannissa 1960-luvulla organisaation näkökulmasta pyrkimyksenä hallita osaamista, jonka muotoilu voi tuoda organisaatioon (Scaletsky ja Da Costa, 2019, 31–33). Tonetto ym. (2019, s. 409) arvelevat design managementin olevan ensimmäinen muodollinen lähestymistapa muotoilun implementointiin organisaatioissa, keinona muotoilun strategiselle sijoittamiselle organisaatioon.
Design management ja strateginen muotoilu sekoitetaan usein keskenään. Merkittävin ero käsitteiden välillä on näkökulma. Siinä missä design management tulee organisaatiokentältä
tähdäten muotoilun tehokkaaseen hyödyntämiseen, lähestyy strateginen muotoilu organisaatioita muotoilun kentältä käsin (Scaletsky ja Da Costa, 2019, s. 33–34). Organisaation ja sen johtamisen perspektiivistä design managementin pääperiaate on löytää konsepteja ja resursseja, joilla kehittää organisaation sisäistä muotoilutoimintaa: organisaation suorituskykyä, brändi-identiteettiä ja strategisia päätöksiä. Strategisen muotoilun periaate on taas päinvastainen, sillä se pyrkii parantamaan johtamista muotoilemalla uudelleen prosesseja, lisäämällä luovuutta ja parantamalla ideoiden hallintaa. (Scaletsky ja Da Costa, 2019, s. 32).
2.3. ORGANISAATIO
Ymmärtääksemme strategisen muotoilun hyödyn organisaatiossa on meidän ymmärrettävä organisaatioita. Näin ollen käsittelen seuraavaksi minkälaisia piirteitä organisaatiossa ja ihmisten käyttäytymisessä organisaatioissa usein on ilman organisaatiokulttuuriin tietoista vaikuttamista eli strategista muotoilua. Käsittelen myös, millaiseksi organisaatiokulttuuri tulisi muotoilla kestävän kehityksen edesauttamiseksi, sekä miten muotoiluajattelu ja strateginen muotoilu prosesseina tukevat kestävän kehityksen mukaisen organisaatiokulttuurin syntymistä.
Konemetafora
Vaihtoehtona strategiselle muotoilulle voidaan nähdä organisaation hahmottaminen konemetaforan läpi. Morgan (2006) kertoo organisaatioiden konemaisen hahmottamisen olevan peräisin teollistumisen ajalta jolloin tuotanto liukuhihnaistui (Morgan, 2006, s. 16). Tuolloin käyttöön otetut työn organisointimetodit pohjautuvat armeijakoneiston hallinnoinnin periaatteisiin (Morgan, 2006, s. 19). Näin ollen konemetaforan mukaisesti ihmiset nähdään osana koneistoa ja inhimillisyyden ja yksilöllisyyden nähdään olevan pois organisaation tuotannon tehokkuudelta (Morgan, 2006, s. 28). Organisaatiot eivät siis ole lähtökohtaisesti olleet ihmiskeskeisiä.
Konemaisuus ei paitsi pyri poistamaan organisaatiosta yksilöiden inhimillisyyttä, se myös pyrkii stabilisoimaan organisaation. Konemetaforan mukaan organisaatiot nähdään kerran mahdollisemman tehokkaaksi koottavina kokonaisuuksina. Koonnin jälkeen rakenne on mekaanisen stabiili, mikä vaikeuttaa huomattavasti organisaation kykyä reagoida ympäristönsä muutoksiin.
(Morgan, 2006, s. 28).
Tuoreempien ihmiskeskeisten ja oppivien organisaatiometaforien olemassaolosta huolimatta konemetafora on edelleen valtavirtainen tapa nähdä organisaatiot (Morgan, 2006, s. 19).
Yleisyytensä takia konemetafora on usein tiedostamaton tapa nähdä organisaatio. Morganin mukaan konemetaforan suurimmat ongelmat ovat juuri mukautumattomuus, työntekijöiden etääntyminen organisaation tavoitteista tarkoituksettoman byrokratian ja hierarkian myötä sekä epäinhimillistävät vaikutukset työntekijöihin erityisesti hierarkian alemmilla tasoilla. Näin ollen strateginen muotoilu voisi olla arvokas työkalu metaforan näkyväksi tekemiseen kyseenalaistaen sen mukaiset oletukset ja ajattelun vinoumat.
Miksi organisaatiokulttuuri vaikuttaa kestävään kehitykseen?
10 Kestävän kehityksen mukaista toimintaa voidaan ohjata organisaatiokulttuurilla, ja sitä tulisi ohjata juuri sillä. Esimerkiksi Epstein, Buhovac ja Yuthas (2010, s. 42) kertovat että kestävyysstrategiansa parantamiseksi organisaation johdon tulisi arvioida seuraavia tekijöitä: organisaation ulkoinen konteksti (lainsäädännöllinen ja maantieteellinen), sisäinen konteksti (organisaation tehtävä, strategia, rakenne ja kulttuuri), liiketoimintaympäristö (mahdollinen teollisuuden sektori, asiakkaat ja tuotteet) sekä henkilöstö ja taloudelliset resurssit. (Epstein, Buhovac ja Yuthas, 2010, s. 42).
Epstein, Buhovac ja Yuthas (2010, s. 43) erottelevat strategian implementaatiometodit koviin (muodolliset järjestelmät, jotka sisältävät rakenteen, suorituskyvyn arvioinnin ja kannustinjärjestelmät) ja pehmeisiin (epäviralliset järjestelmät, kuten organisaatiokulttuuri, johtotyyli ja yleisesti muiden ihmisten vaikutus). Näistä juuri pehmeillä ja epävirallisilla järjestelmillä on suurin vaikutus kestävän kehityksen mukaisen päätöksenteon toteutumiseen. Yksilöt organisaation sisällä joutuvat päätöksissään tekemään kompromisseja tasapainotellessaan sosiaalisten, ympäristöön liittyvien ja taloudellisten suorituskykyjen välillä. Kestävää kehitystä tukevat päätökset voidaan rationalisoida kilpailuetuna, mikäli kuluttajat arvostavat kestävän kehityksen mukaisia tuotteita ja palveluita tai luonnonresurssien säästämisen mahdollisesti tuomilla rahallisilla säästöillä. Mutta tämä rationalisointi vaatii kuitenkin lisävaivannäköä. Kestävä kehitys on lopulta arvokysymys ja toimintakulttuurilla on ratkaiseva merkitys siihen, minkä arvojen pohjalta teemme päätöksiä (Hatch, 2016, s. 660) ja olemmeko esimerkiksi valmiita näkemään lisävaivaa päätöksien ja toimien kestävyyden ymmärtämiseksi. Tällöin johtajuus ja organisaatiokulttuuri ovat tärkeimpiä vaikuttajia siihen, minkä arvojen pohjalta päätöksiä tehdään ja näin ollen kuinka kestävä kehitys pääsee toteutumaan (Epstein, Buhovac ja Yuthas, 2010, s. 43).
Millainen organisaatiokulttuurin tulisi olla mahdollistaakseen kestävän kehityksen mukaisen päätöksenteon?
Kestävän kehityksen kannalta organisaatiokulttuurin on tärkeää mahdollistaa monipuolinen päätöksenteko. Jotta syntyy kehitystä, uusien ajatusten tulee saada tilaa. Monien näkemyksien yhteen tuominen ja eri taustaisten ihmisten kuuleminen synnyttää uusia ajatuksia ja vie ideoita eteenpäin uudella tavalla. Kaikki tämä kuitenkin vaatii psykologista turvallisuutta. Psykologista turvallisuutta puolestaan edistää tunteiden salliminen, niin positiivisten mutta myös negatiivisten.
Esimerkiksi Fredricksonin mukaan (2003) vaikka positiiviset tunteet ovat itse lyhytaikaisia, niillä voi olla syviä ja kestäviä vaikutuksia. Kun ihmiset tuntevat olonsa hyväksi, heidän ajattelustaan tulee luovempaa, joustavampaa ja avoimempaa uudelle tiedolle. Laajentamalla huomiota ja ajattelua hetkellisesti positiiviset tunteet voivat johtaa uusien ideoiden, toimintojen ja sosiaalisten siteiden löytämiseen. (Fredrickson, 2003, s. 333). Näin ollen Fredrickson (2003, s.335) argumentoi, että positiivisten tunteiden etsiminen ja ilmi tuominen eivät paitsi muuta yksilöitä, mutta myös yhteisöjä ja organisaatioita. Hänen mukaansa luomalla tapahtumaketjuja, joilla on positiivista merkitystä myös muille, positiiviset tunteet voivat laukaista ylöspäin suuntautuvia spiraaleja, jotka muuttavat organisaatiot yhtenäisemmiksi, moraalisemmiksi ja harmonisemmiksi yhteisöiksi (Fredrickson, 2003, s. 335).
Mutta positiivisten tunteiden lisäksi oppiminen ja kehittyminen vaativat negatiivisten tunteiden hyväksymistä. Virheet ja parantamisen mahdollisuudet on havaittava, jotta voisimme muuttaa
toimintaamme. Tämä vaatii epäonnistumisen myöntämistä, mikä ei ole ihmisille aina luontaista.
Esimerkiksi Argyris (1991, s. 8) listaa neljä universaalia arvoa joiden hän katsoo määrittävän ihmisen toimintaa: (1) kontrollissa pysyminen, (2) ”voittamisen” maksimoiminen ja ”häviämisen”
minimoiminen, (3) negatiivisten tunteiden tukahduttaminen ja (4) mahdollisimman
”rationaaliselta” vaikuttaminen. Näin ollen varsinkin joutuessaan kilpailemaan tai muuten taistelemaan selviytymisestä ihminen helposti ajautuu peittelemään virheitään ja huonoa oloa.
Näiden neljän arvon mukaan toimiminen estää virheiden myöntämisen ja siten oppimisen ja monipuolisen kehityksen. Argyriksen mukaan olennaista on kyetä kyseenalaistamaan organisaation ja yksilön omia toimintoja. Tätä toiminnan suunnan tarkistamista kutsutaan myös kaksinkertaisen palautekytkennän oppimiseksi (double loop learning). Esimerkkinä kaksinkertaisesta palautekytkennästä voimme käyttää termostaattia, joka jatkuvan lämmittämisen sijasta tarkistaa huoneen lämpötilan ja säätelee lämmityksen määrää sen mukaisesti. (Argyris, 1991, s. 4). Kaiken kaikkiaan ilman kykyä kyseenalaistaa omaa toimintaa emme voi oppia tai luoda uudistusta.
Kestävän kehityksen mukaisen päätöksenteon toteutumiseen tarvitaan siis kannustava ilmapiiri, jotta uusia ratkaisuja ja uusia keinoja rohjetaan ehdottaa ja yrittää, sekä myös kykyä ilmaista negatiivisia tunteita ja epäonnistumista. Vaikeinta onkin virheen mahdollisuuden myöntäminen ja siitä huolimatta kokeileminen, mutta se on välttämätöntä, jotta jatkuvaa kehitystä voi tapahtua.
Organisaatiokulttuurin on siis kannustettava ratkaisua kohti etenemiseen vajavaisella tiedolla ja intuitiolla, sillä viheliäiden ongelmien äärellä ei ole varmuutta yhdestä oikeasta ratkaisusta. Täten kestävyysongelmien taklaaminen vaatii organisaatiokulttuurilta luovuutta, avoimuutta ja luottamusta.
Mitä strateginen muotoilu voisi antaa kestävään kehitykseen pyrkivälle organisaatiolle?
Muotoiluprosessille ovat ominaisia edellä mainitut epävarmuuden kanssa eteneminen ja kokeileminen sekä empaattisuus. Ihmiskeskeisyytensä ansiosta muotoilulla voidaan vaikuttaa erityisesti kestävän kehityksen kannalta merkittäviin organisaation strategian ”pehmeisiin”
implementaatiometodeihin (kulttuuriin ja johtamiseen). Näin ollen muotoiluajattelu ja sitä hyödyntävä strateginen muotoilu tukevat organisaatiokulttuurin kehittymistä innovatiivisempaan ja kestävämpään suuntaan. Tätä havainnollistaakseni listaan seuraavaksi muotoiluajattelun ja strategisen muotoilun piirteitä, jotka edesauttavat organisaation kulttuurin ja prosessien kehittämistä. Kaiken kaikkiaan näiden neljän piirteen perusteella strategisen muotoilun voidaan nähdä tähtäävän systeemiseen kehitykseen ja yhteisen hyvän tavoitteluun.
UUDELLEEN RAJAUS. Strategisen muotoilun ensimmäinen hyödyllinen ominaisuus on ongelman uudelleen rajaaminen (reframing), kyseenalaistaminen ja oletuksien näkyväksi tekeminen.
Esimerkiksi Dorst (2011) painottaa muotoilun ongelmanratkaisussa keskeiseksi muotoilijan kykyä tutkia ongelmatilaa ja luoda uusia näkymiä (frames), mikä on olennainen osa ongelman ymmärtämistä. Myös Tonetto ym. (2019, s. 413) kertovat muotoilun olevan kiinnostunut halutuista eikä todennäköistä lopputuloksista, jolloin ongelman vastaamista jopa keskeisempää on ongelman muodostaminen. Liedtka ja Kaplan (2019, s. 3) kertovat muotoiluajattelun annin strategialle kiteytyvän juurikin sen mahdollisuuksiin luoda visioita kohti uusia organisatorisia tulevaisuuksia ja business-malleja sekä valottaa jo olemassa olevia strategisia mahdollisuuksia. Näin ollen uudelleen rajausta organisaatiossa tietoisesti hyödyntävä strateginen muotoilu mahdollistaa tietoisuuden
12 organisaation kulttuurin vaikutuksesta päätöksentekoon. Tällöin strateginen muotoilu tekee näkyväksi ja asettaa kyseenalaiseksi normeiksi muodostuneet käytösmallit ja mahdollistaa vaihtoehdoista keskustelemisen monipuolistaen päätöksentekoa.
JATKUVA MUOVAUTUVUUS JA RESILIENSSI. Esimerkiksi Hugentobler (2017, s. 522) kertoo jatkuvaan muutokseen sopeutumisen olevan nykyorganisaatioiden suurimpia haasteita, ja muotoiluajattelun tarjoavan siihen selviytymiskeinoja. Strateginen muotoilu ja uusien näkymien etsiminen ovat jatkuvia prosesseja, joten niiden implementoiminen edistää myös organisaation jatkuvaa muutosta ja oppimista. Muotoiluajattelu, kuten myös strateginen muotoilu, jaetaan usein kahteen syklisesti toistuvaan vaiheeseen (ns. tuplatimanttimalli, double diamod model), ongelman ymmärtämiseen ja ratkaisuun (Windahl, Karpen ja Wright, 2020, s. 1416). Tämä malli on rinnastettavissa aiemmin mainittuun kaksinkertaisen palautekytkennän oppimiseen (Argyris, 1991). Näin ollen muotoiluajattelu prosessina on itseäänkorjaavaa ja jatkuvaa johtaen organisaation jatkuvaan muovautumiseen suhteessa sen ympäristön haasteisiin ja lopulta niistä selviytymiseen vahvempana.
IHMISKESKEISYYS & EMPATIA. Käyttäjien tarpeiden ymmärtäminen on keskeinen piirre muotoiluajattelussa. Esimerkiksi Brown (2008, s. 8) kertoo kaiken innovoinnin lähtevän ihmisen käyttäytymisen, tarpeiden ja preferenssien ymmärtämisestä. Tämä on tärkeää myös organisaation sisällä, sillä organisaation muodostavat ihmiset voidaan nähdä sen käyttäjinä. Liedtkan (2018, s. 79) mukaan muotoiluajattelun erinomaisuus piileekin organisaatioiden tunnistamisessa ryhmänä ihmisiä, joilla on eriäviä motivaatioita, tunteita ja ennakko-oletuksia. Eriävien tarpeiden olemassaolon yhtäläisen arvon tunnustaminen päätöksentekovaiheessa jälleen kerran monipuolistaa päätöksentekoa ja näin edesauttaa kaikille osapuolille toimivien kompromissien kehittämistä.
YHTEISSUUNNITTELU & PROTOTYPOINTI. Relevanttien tarpeiden ymmärtäminen ja toimivien kompromissien syntyminen edellyttävät sidosryhmien osallistamista suunnitteluprosessiin. Siinä missä tuotekonsepteja voi yhteissuunnitella ja prototypoida, tulisi myös strategioita testata sidosryhmien emotionaalisen sitoutumisen ja jaetun päämäärän saavuttamiseksi (Liedtka ja Kaplan, 2019, s. 3). Myös Meroni (2008, s. 35) kertoo strategisen suunnittelun olevan yhteissuunnittelua.
Sosiaalisen luovuuden hyödyntämiseksi ja sellaisten skenaarioiden luomiseksi, joihin eri toimijat voivat sopeutua ja sitoutua, suunnitteluprosessin on oltava yhteistä ja osallistavaa. Tämä tarkoittaa, että strateginen muotoilu edellyttää eri sidosryhmien järjestelmällistä osallistumista yhteistyöhön riippumatta siitä, ovatko he asiakkaita, käyttäjiä, työntekijöitä tai organisaation kanssa jollakin muulla tavalla mukana olevia toimijoita. (Meroni, 2008, s. 35). Toisaalta koska avoimet ongelmat ovat alunalkujaan vaikeasti määriteltäviä, ainoa keino löytää toimivia ratkaisuja on kokeileminen, eli prototypointi, ja prototyyppien kehittäminen sidosryhmien kanssa tai heidän palautteensa pohjalta. Tällöin ongelmaa opitaan myös ymmärtämään paremmin. (Scaletsky ja Da Costa, 2019).
Rakennusalan organisaatio ja kestävä kehitys
Strategisesti muotoiltu organisaatiokulttuuri on siis kestävän kehityksen mukainen toimintakulttuuri. Erityisesti tästä voisi olla hyötyä rakennusalla, joka on kompleksinen toimintakenttä ja kestävän kehityksen kannalta merkittävä tekijä. Rakennusalalla on monia eri toimijoita kuten esimerkiksi rahoittaja, rakennuttaja, alihankkijat, konsultit ja loppukäyttäjät eli asukkaat. Kaikilla näillä sidosryhmillä on erilaisia motiiveja toimia sekä erilaisia tarpeita rakennukselle tai sen rakentamisprosessille. Lisäksi rakennuttaminen sisältää suuria mittakaavaeroja puhutaanpa sitten yksittäisen omakotitalon, tai vaikka urheilustadionin rakentamisesta. Sekä iso kokonaiskuva että yksityiskohdat ovat merkittäviä ja vaativat monenlaista teknistä osaamista. Nämä tekijät tekevät rakennusalan projektinhallinasta erittäin kompleksista.
Rakennusalaan sisältyy niin materiaalisen kuin myös sosiaalisen ja taloudellisen kestävyyden näkökulmat. Materiaalisen kestävyyden kannalta rakennusjäte ja rakennuksien elinkaari ovat merkittäviä. Esimerkiksi laajasti käytetty betoni on problemaattinen materiaali. Toisaalta sosiaalisen kestävyyden näkökulmat, kuten työntekijöiden oikeudet, mukaan lukien työturvallisuus, ovat hyvinkin relevantteja aspekteja rakennusalalla. Rakennuttamisen sosiaalisen kestävyyden vaikuttavuus ulottuu rakennusprojektin ja organisaation ulkopuolelle, sillä rakennettu lopputulos vaikuttaa yhteiskunnallisesti ja yksilöiden elämään. Kysymykset siitä, mitä rakennetaan, minne, kenelle ja mihin hintaan koskettavat jokaisen ihmisen elämää esimerkiksi asumisen ja julkisen tilankäytön kannalta.
Vaikuttaa siis, että strategisella muotoilulla voisi olla mahdollista kehittää rakennusalan organisaatioiden kestävän kehityksen mukaista toimintaa. Seuraavaksi kerron kuinka lähdin ottamaan selvää strategisen muotoilun ymmärryksestä rakennusalla.
14
3 Tutkimusmenetelmä
Parhaaksi tavaksi vastata tutkimuskysymykseen ”missä määrin strategisen muotoilun mahdollisuudet kestävän kehityksen edistämiseen tiedostetaan rakennusalalla?” osoittautui kirjallisuuskatsaus. Kirjallisuuskatsauksen avulla sain helpoimmin kattavan läpileikkauksen tietoa.
Vaihtoehtona olisi ollut myös haastattelututkimus, mutta aikataulullisesti ja työmäärällisesti kirjallisuuskatsaus on tarkoituksenmukaisempi kandidaatin opinnäytetyöhön.
Toteutin opinnäytetyön puolisystemaattisena kirjallisuuskatsauksena (Snyder, 2019).
Puolisystemaattinen kirjallisuuskatsaus soveltuu moniulotteisiin aiheisiin, joiden tutkimuksessa on variaatiota, esimerkkisi johtuen eri alojen tai tutkimuspiirien erilaisista lähestymistavoista samaan aiheeseen, jolloin esimerkiksi yhden haun kaikkien tuloksien ei voida olettaa olevan relevantteja (Snyder, 2019, s. 335). Muotoilun termistön ollessa moniselitteistä, ja tutkimuskohteen tarkentuessa itselleni kirjallisuuskatsauksen myötä, koin tarpeelliseksi sisällyttää kirjallisuuskatsausprosessiin puolisystemaattisen menetelmän joustoa.
Snyderin (2019, s. 335) mukaan yleensä puolisystemaattisessa katsauksessa pyritään tunnistamaan ja ymmärtämään kaikki potentiaaliset ja merkitykselliset tutkimustraditiot, joilla on vaikutusta tutkittavaan aiheeseen, ja syntetisoimaan ne. Vaikka tämä lähestymistapa kattaa laajat aiheet ja erityyppiset tutkimukset, se katsoo, että tutkimusprosessin on oltava läpinäkyvä ja että sillä on oltava tutkimusstrategia, jonka avulla lukijat voivat arvioida, olivatko tehtyjen päätelmien perustelut kohtuullisia. (Snyder, 2019, s. 335). Näin ollen koostin tutkimusstrategiani ottaen mallia Snyderin listaamista tutkimusvaiheista. Snyderin (2019) mukaan kirjallisuuskatsauksen tulisi koostua neljästä vaiheesta: katsauksen suunnittelusta, sen suorittamisesta, analysoinnista ja raportoinnista. Näin ollen raportoin tässä luvussa kirjallisuuskatsaukseni suunnittelun, toteutuksen ja analysoinnin. Prosessi on myös havainnollistettuna visuaalisesti kuvaajassa 1.
Kuvaaja 1.
Kirjallisuushakuprosessi.
3.1. VAIHE 1: TUTKIMUKSEN SUUNNITTELU
16 Aihepiirin kypsyttely
Lähtökohtaisesti halusin tutkia strategista muotoilua ja sen yhteyksiä kestävään kehitykseen. Otin lisäksi tarkasteluun organisaationäkökulman, sillä lopulta teemme päätöksiä organisaatioista käsin.
Näiden kolmen ilmiön konkretisoimiseksi valitsin kontekstiksi rakennusalan, sillä sen monimuotoisuus vaikutti tarjoavan kiinnostavia tarttumapintoja strategisen muotoilun, kestävän kehityksen ja organisaatiokulttuurin näkökulmille.
Tutkimuskysymyksen muodostus
Tutkimuskysymykseni muodostuivat iteratiivisesti kirjallisuuskatsauksen eri vaiheiden aikana. Eri tutkimuskysymysversioitani olivat: ”Kuinka strateginen muotoilu liittyy kestävään kehitykseen?”,
”Mikä on yrityskulttuurin rooli kestävän kehityksen edistämisessä?”, ”Kuinka muotoilla business model kestävän kehityksen periaatteiden mukaisesti?”, ”Miksi strateginen muotoilu vaati yritysjohdon ymmärrystä/tunnustusta luodakseen kestävän kehityksen mukaista muutosta?”,
”Miksi strategista muotoilua tulisi hyödyntää organisaatioissa kestävän kehityksen edistämiseksi?”,
”Miten strategista muotoilua tulisi hyödyntää organisaatioissa kestävän kehityksen edistämiseksi?”
ja ”Miten organisaatiokulttuurin strateginen muotoilu vaikuttaa kestävän kehityksen mukaiseen päätöksentekoon?”
Kuten mainittua, näitä kysymyksiä kontekstualisoidakseni valitsin viitekehykseksi rakennusalan, jolloin tutkimuskysymysvaihtoehdot muuttuivat muotoihin kuten: ”Miksi strategista muotoilua tulisi hyödyntää rakennusalan organisaatioissa kestävän kehityksen edistämiseksi?” ja ”Miten strategista muotoilua tulisi hyödyntää rakennusalan organisaatioissa kestävän kehityksen edistämiseksi?”. Kirjallisuuskatsausta tehdessäni huomasin, ettei strategisesta muotoilusta puhuta rakennusalla, jolloin en voisi materiaalin pohjalta vastata edellä mainittuihin ”miten” tai ”miksi” - kysymyksiin, joten lopulliseksi tutkimuskysymykseksi muodostui: ”Missä määrin strategisen muotoilun mahdollisuudet kestävän kehityksen edistämiseen tiedostetaan rakennusalan organisaatioissa?”
Hakutermien muodostus
Muodostin kirjallisuushaun hakutermit kokeilemalla eri hakusanayhdistelmiä (kuvaaja 2) eli hyödynsin Snyderin (2019, s. 335) hakutermien pilotointimenetelmää. Kokeilun jälkeen valitsin hakutermeiksi “strategy”, “design”, “organization”, ”sustainability” ja “construction”, sillä näillä termeillä tehty haku tuotti sopivimman määrän artikkeleita (97). Pilotoinnissa testasin lähinnä eri vaihtoehtoja muotoilua ja organisaatiota kuvaaville termeille, sillä niille on hakutermeistä olemassa eniten variaatiota.
Kuvaaja 2. Hakutermien muodostaminen taulukoimalla eri hakutermiyhdistelmiä.
18
3.2. VAIHE 2: KATSAUKSEN SUORITTAMINEN
Kirjallisuushaku
Käytin hakukirjastona Scopusta. En rajannut hakutulosta julkaisuvuoden perusteella, eikä osoittautunut tarpeelliseksi rajata tuloksia kielen perusteella, sillä kaikki hakutulokset olivat englanninkielisiä.
Abstraktien läpikäynti
Seuraavaksi luin läpi haun artikkelien abstraktit. Lajittelin artikkelit kolmeen kategoriaan (kyllä, ei ja ehkä katsaukseen mukaan otettavat), niiden summittaisen relevanssin perusteella suhteessa tutkimuskysymykseeni. Ehkä-kategorian muodostuttua huomasin tarpeen tarkemmille rajauskriteereille.
Rajauskriteerien tarkentaminen
Saatuani paremman käsityksen artikkelihaun tuloksesta palasin takaisin hakutermeihin määrittääkseni tarkemmat rajauskriteerit. Määritin jokaisen hakutermin suhteen, kuinka sitä tulisi käyttää abstraktissa, jotta ottaisin artikkelin mukaan analyysiin. Määrittelin rajauskriteerit seuraavilla tavoilla.
Sustainability
Hakutermin ”sustainability” perusteella katsaukseen rajaaminen oli melko yksiselitteistä. Mikäli termi oli mainittu abstraktissa, otin artikkelin mukaan katsaukseen. Useimmissa artikkeleissa oli kestävän kehityksen näkökulma läsnä, joten tämän kriteerin perusteella ei juuri tullut ulosrajaamista.
Construction
Rakennusalan kontekstin perusteella oli selkeää rajata osa artikkeilsta analyysin ulkopuolelle. Usein
”construction”-sanaa oli käytetty abstraktissa täysin ilman rakennusalan kontekstia esimerkiksi merkityksessä ”construction of a framework”. ”Construction”-termiä koskeneet ongelmatilanteet rajaamisessa koskivat artikkeleita, joissa käsitellään ilmiöitä kuten teitten tai kuljetuskonttien rakentamista. Näin ollen rajasin ottavani artikkelianalyysiin mukaan vain rakennuksien rakentamista koskevat artikkelit.
Design
Yleisesti ottaen hakuprosessin myötä ymmärsin, että strategista muotoilua on mahdollista käyttää löyhänä sanaparina tai määriteltynä käsitteenä. Muotoilu-sanan, tai varsinkin englanninkielisen sanan “design” käytöstä huolimatta kirjoittajalla/puhujalla ei välttämättä ole kovin hyvää käsitystä muotoilun mahdollisista merkityksistä, vaan sitä käytetään kuvaamaan milloin mitäkin suunnittelua.
Monenlaista suunnittelua (esim. mikrobiologian tai elektroniikan aloilla) saatetaan kuvailla strategiseksi, jolloin synnytetään sanapari strateginen muotoilu, joka ei viittaan strategiseen muotoiluun vakiintuneehkoon käsitteeseen organisaation kehittämiskeinona.
Joissain kirjallisuushakuni artikkeleissa mainittiin vain design tutkimusmentelmän kuvauksen otsikossa ("Design/methodology/approach”), joten hakutuloksissa oli paljon varsinaisesti muotoilua käsittelemättömiä artikkeleita. Useissa artikkeleista oli mukana muotoiluajattelun mukaisia elementtejä vaikkei suoranaisesti muotoilua käsitelläkään. Toisaalta muotoiluajattelukaan ei ole syntynyt tyhjiössä, joten sitä myötäilevä ajattelu ei tämän kirjallisuuskatsauksen ja tutkimuskysymyksen kannalta yksin ole kovinkaan merkitsevää. Toisaalta strategista muotoilua ei hakutuloksissa käsitelty juuri lainkaan ja ylipäätään muotoiluakin ohuesti. Näin ollen rajasin analyysiini mukaan artikkelit, jotka mainitsevat sanan ”design” edes kerran jossain muualla abstraktissa kuin tutkimusmetodin kuvauksen otsikossa.
Organization
Siinä missä muotoilun läsnäoloa on vaikea hahmottaa sen määritelmän mahdollisen laajuuden takia, on organisaation hakukriteerin kohdalla vastaava tilanne. Kaikki rakennusalan toiminta on tavalla tai toisella kytköksissä organisaatioon, joten organisaatio rajauskriteerin tarkentaminen oli haasteellista. Päädyin ottamaan mukaan kirjallisuuskatsaukseeni artikkelit, joiden abstrakteissa mainittiin vähintään yksi seuraavista termeistä: ”organization”, ”management”, ”strategy”,
”decision making” tai ”leadership”.
3.3. VAIHE 3: ANALYSOINTI
Rajauksen jälkeen kirjallisuuskatsaukseen jäi 20 artikkelia (ks. taulukko 1). Latasin, luin ja alleviivasin artikkelit Mendeley-ohjelmiston avulla. Artikkelien analysoinniksi hyödynsin myös Miro-alustaa, jonne rakensin taulukointijärjestelmän. Taulukon vaaka-akselilla oli jokainen artikkeli ja pystyakselilla kolme eri aihealuetta, joista keräsin tietoa lukiessani. Ensinnäkin keräsin kontekstualisoivaa perustietoa artikkelista, kuten tutkimuskysymys tai -ongelma ja artikkelin löydökset. Toisena kategoriana tein tutkimuskysymykseni kannalta relevantteja havaintoja liittyen muotoiluun. Kolmantena kategoriana keräsin muuta mielenkiintoiseksi näkemääni tietoa, liittyen esimerkiksi kestävään kehitykseen.
Luettuani artikkelit ja taulukoituani havaintoni järjestelin toisen kategorian, eli muotoilua käsitelleet havainnot eri alakategorioihin sen mukaan kuinka ne liittyivät toisiinsa. Näin muodostuneiden aihepiirien avulla pystyin perustellusti kertomaan havainnoistani kanditutkielmani seuraavassa Tulokset-osiossa.
20 Taulukko 1. Kirjallisuuskatsauksen artikkelit
Kirjoittajat (vuosi) Artikkelin nimi
Han ym. (2020) Development trend and segmentation of the US green building market: Corporate perspective on green contractors and design firms
Olawumi ja Chan (2020) Key drivers for smart and sustainable practices in the built environment Lam (2020) Driving sustainable construction development through post-contract key
performance indicators and drivers
Le (2019) The effect of green supply chain management practices on sustainability performance in Vietnamese construction materials manufacturing enterprises
Liao ym. (2020) Investigating critical non-value adding activities and their resulting wastes in BIM- based project delivery
Girginkaya, Akdag ja Maqsood (2019)
A roadmap for BIM adoption and implementation in developing countries: the Pakistan case
Huovinen (2019) Advancement of highly environmentally sustainable business management concepts with contexts embedded in construction markets
Sicignano, Di Ruocco ja Stabile (2019)
Quali–A quantitative environmental assessment method according to Italian CAM, for the sustainable design of urban neighbourhoods in Mediterranean climatic regions Gomez ja Rameson (2019) Sustainable transit-oriented development: A 'target value' planning & Development
strategy
Collins ym. (2019) Bridging the gap between sustainable FM and sustainable buildings – an exploratory study of six public buildings in Norway
Bertoni (2019) Multi-criteria decision making for sustainability and value assessment in early PSS design
Obonyo, Pareek ja Woldu (2018)
Decision making within the built environment as a strategy for mitigating the risk of malaria and other vector-borne diseases
Li, Fang ja Yan (2018) A Study on the Stakeholder Influences during Green Building Operation in China Dakhli, Lafhaj ja Bernard
(2017)
Application of lean to the bidding phase in building construction: A French contractor’s experience
Murtagh, Roberts ja Hind (2016)
The role of environmental sustainability in marketing of small architectural design practices
Chen ja Li (2016) AHP based weighting system for BIM implementation & assessment framework (Lu ja Deng, 2016) Green Building in the Context of the Sustainable Development of Urban Ecology Rios, Chong ja Grau (2015) Design for Disassembly and Deconstruction - Challenges and Opportunities Lu, Cui ja Le (2013) Turning green to gold in the construction industry: Fable or fact?
Oyegoke ja Kiiras (2009) Development and application of the specialist task organization procurement approach
4 Tulokset
Vastaustauksena tutkimuskysymykseen (Missä määrin strategisen muotoilun mahdollisuudet kestävän kehityksen edistämiseen tiedostetaan rakennusalalla?) todettakoon, että strategisen muotoilun mahdollisuudet kestävän kehityksen edistämiseen tiedostetaan rakennusalalla huonosti.
Kirjallisuuskatsauksen perusteella monia eri strategioita ja työkaluja projektinhallintaan on käsitelty rakennusalla, mutta muotoilu mielletään usein vain projektivaiheeksi, eikä koko prosessin tai
organisaation holistisen ja jatkuvan kehittämisen työkaluksi. Artikkelit keskittyvät ennemmin näkemään rakentamisprosessit ja organisaation mekaanisesti. Vaikka sidosryhmistä ja kommunikaatiosta on paljon puhetta, ei silti projektinhallinnan pehmeitä keinoja, jotka olisivat kestävän kehityksen kannalta kriittisimpiä, eli organisaatiokulttuuria ja johtotyyliä juuri käsitellä.
Näin ollen myöskään yksittäisten ihmisten emootioiden ja ennakko-oletusten vaikutusta päätöksentekoon ja projektikokonaisuuteen ei tunnisteta. Kaiken kaikkiaan strategisen muotoilun ja muotoiluajattelun mukaisia lähestymisiä on tunnistettavissa, mutta muotoilun käyttö strategisena työkaluna ei ole tietoista.
Mitä muotoillaan?
Useimmiten kirjallisuuskatsauksen artikkeleissa muotoilu ymmärretään kapeasti vain rakennusten suunnitteluksi. Tietoisesti strategisesta muotoilusta ei puhu yksikään artikkeli, eikä artikkeleissa enimmäkseen nähdä tai tiedosteta muotoilun strategista käyttöä. Vaikka yksikään artikkeli ei mainitse strategista muotoilua, muutama artikkeli käyttää muotoilu-sanaa strategisen tason prosessien suunnittelua kuvatessa. Esimerkiksi Obonyo, Pareek ja Woldu (2018, s. 13) tunnistavat päätöksentekomekanismin muotoiluprosessin kohteeksi ja Huovinen (2019, s. 8) kertoo kestävän kehityksen olevan yrityksen business modeliin ja organisaatioon muotoiltavissa oleva asia.
Muotoiluajattelua käsittelee vain yksi artikkeli: Bertoni (2019) mainitsee muotoiluajattelun implementoinnista osana projektinhallintoa.
Muotoilun ja muotoilijan rooli rakennusalan organisaatiossa
Kuten muotoilu itsessään, myös muotoilijan ja muotoilun rooli nähdään suurimassa osassa artikkeleita kapeasti. Useimmiten muotoilijan rooli mielletään nimenomaan rakennuksen suunnitteluksi. Bertoni (2019, s. 27) jälleen ainoana hahmottaa muotoilijan roolin päätöksenteon koordinoinnissa. Tästä huolimatta muotoilu nähtiin enimmäkseen erillisenä prosessivaiheena, jonka hoitaa erillinen muotoilutiimi.
Muotoilun yksittäisenä vaiheena näkemisestä huolimatta annetaan muotoilulle prosessivaiheena suuri merkitys muutamissa artikkeleissa. Esimerkiksi Le (2019) raportoi kyselytutkimuksesta, jossa tutkittiin rakennusalan ammattilaisten käsityksiä rakennusmateriaalien vihreän tuotantoketjun (green supply chain management, GSCM) neljän prosessivaiheen (green procurement, green design, green manufacturing ja green distribution) vaikutuksista koko prosessin ekologiseen, sosiaaliseen ja taloudelliseen kestävyyteen. Artikkelin (Le, 2019) mukaan tuotantoketjun muotoiluvaiheella oli huomattu olevan suurin vaikutus koko tuotantoketjun kestävyyteen, erityisesti sosiaalisen ja taloudellisen kestävyyden suhteen. Rios, Chong ja Grau (2015, s. 1297) kertovat taas, että rakennusten purkaminen tuottaa 90 % kaikesta rakennusalan jätteestä, ja että rakennuksen muotoilijalla (eli arkkitehdillä) on kaikista tärkein rooli tämän jätemäärän vähentämisessä ennakoivalla suunnittelulla. Artikkelissa nähdään myös muotoilijan vastuuksi vaatia kestävyyttä muilta rakennuttamisen sidosryhmiltä (Rios, Chong ja Grau, 2015, s. 1301).
Vaikka osa artikkeleista tunnustaa muotoiluun panostamisen projektivaiheena kestävyyden kannalta merkittäväksi, osa artikkeleista katsoo tämän olevan haitaksi koko rakentamisprosessin kestävälle kehitykselle. Esimerkiksi Collins ym. (2019) sekä Li, Fang ja Yan (2018) korostetusti
22 peräänkuuluttavat tarvetta monialaiselle yhteistyölle ja kommunikaatiolle sekä koko prosessin holistiselle ajattelulle kestävän kehityksen edistämiseksi, mutta näkevät muotoilun kestävyyteen (esim. materiaalivalintojen) panostamisen vievän näiltä tavoitteilta resursseja. Tämä kertoo artikkelien mieltävän muotoilun vain yksittäiseksi prosessivaiheeksi, ei strategiseksi työkaluksi.
Suurin osa kirjoittajista ei siis hahmota muotoilun yhteyttä yhteissuunnitteluun tai osallistavuuteen ja kuinka strategisella tasolla muotoiluun panostaminen voisi tuoda juuri kokonaisvaltaista parannusta koko prosessin läpi.
Kaiken kaikkiaan muotoilun listaaminen yhdeksi rakennuttamisen vaiheeksi ei sinänsä ole väärin, mutta muotoilun ymmärtäminen vain rakentamisen vaiheena kertoo, ettei muotoilun strategisen tason mahdollisuuksia koko rakennusprosessin tai -organisaation kehittämisessä ymmärretä.
Strategisen muotoilun ja muotoiluajattelun mukaisia tarpeita
Strategisen muotoilun tietoisen hyödyntämisen puuttumisesta huolimatta artikkelit listaavat monia ongelmia, joihin strateginen muotoilu ja muotoiluajattelu voisivat puuttua. Kaikki artikkelit käsittelevät vähintään joko yhteistyötä, sidosryhmien kuulemista tai informaationkulkua, sekä koko prosessin holistisuutta ja adaptiivisuutta tai näistä ongelmista useampaa.
Artikkeleissa sidosryhmien osallistaminen nousi esille huomattavan isona ja useasti toistuvana teemana. Myös siihen liitännäiset termit, kuten yhteistyö, tiedonkulku ja monialaiset synergiat ovat esillä. Yleisesti sidosryhmien osallistamisen tärkeydestä puhuivat Chen ja Li (2016), Dakhli, Lafhaj ja Bernard (2017), Gomez ja Rameson (2019), Li, Fang ja Yan (2018) sekä Han ym. (2020). Erityisesti sidosryhmien aikaisessa vaiheessa osallistamista painottivat Olawumi ja Chan (2020), Liao ym.
(2020) sekä Oyegoke ja Kiiras (2009). Poikkeuksellisen kokonaisvaltaisesti sidosryhmien osallistamisen merkitystä kuvailee jälleen Bertoni (2019), joka käsittelee päätöksenteon muotoilua, vaikkakin tämä ymmärrys sijoittuu tuote-palvelu-systeemin (product service system) sisälle. Tällöin ei ehkä varsinaisesti voida puhua strategisesta muotoilusta, mutta ehdottomasti muotoiluajattelusta (jonka olemassaolon artikkeli katsauksen ainoana mainitsee). Bertoni (2019, s.
27) kertoo ettei sidosryhmiä tulisi kuulla ainoastaan, koska projekti vaikuttaa heihin, vaan koska yksilöiden ennakko-oletusten ja ajattelun vinoumien näkyväksi tekeminen parantaa päätöksentekoa. Tällöin huomionarvoista on myös osallistuttavien ihmisten diversiteetti. Bertoni (2019, s. 27) nimeää myös potentiaalisen ratkaisujen vahvuuksien ja heikkouksien tunnistamisen eri sidosryhmien kannalta olennaiseksi, ja näin eri katsauksen artikkeleista parhaiten artikuloi yhteissuunnittelun prototypointimekanismin.
Vaikka tarve sidosryhmien osallistamiselle tulee selkeästi esille, ei kovin moni artikkeli käsittele sitä kuinka sen tulisi käytännössä tapahtua. Sidosryhmien osallistamisen onnistumisen vaativat jaetut tavoitteet ja luottamus mainitaan vain yhdessä artikkelissa. Lam (2020) valottaa näiden ilmiöiden yhteyttä organisaatiokulttuuriin tunnistamalla keskeistä tietoista käyttäytymismallia ja kulttuuria, jotka ovat kriittistä rakennusalan projektien menestymiselle, kuin myös ydinajatuksia muotoiluajattelussa: avoimuus yrityksen heikkouksista ja vahvuuksista, sekä yksilöiden sisäinen halu kehittyä.
Tarve adaptiiviselle prosessille on mainittu muutamassa artikkelissa. Tästä huolimatta katsauksen artikkelit keskittyvät useimmiten analysoimaan jonkun tietyn projektinhallintatyökalun
ominaisuuksia rakennusalan kontekstissa, miettimättä kokonaisvaltaisuutta ja jatkuvaa kehitystä.
Muutamana esimerkkinä BIM-teknologiasta (building information modeling) projektinhallintatyökaluna kertovat Chen ja Li (2016), Girginkaya Akdag ja Maqsood (2019) sekä Liao ym. (2020), kun taas Le (2019) käsittelee GSCM-menetelmää (green supply chain management) ja Oyegoke ja Kiiras (2009) STO-mallia (specialist task organization). Nämä työkalut vaikuttavat sisältävän vain yhden palautekytkennän oppimisen (single-loop learning) ja kaksinkertaisen palautekytkennän oppimisen sijasta (double-loop learning) (Argyris, 1991). Poikkeuksen tähän tekevät Dakhli, Lafhaj ja Bernard (2017) jotka raportoivat Kaizen-faktorin eli jatkuvan kehityksen elementin lisäämisestä rakennusprosessiin. Näin ollen kirjallisuuskatsauksen perusteella vaikuttaa, ettei rakennusalan projektinhallintakulttuuri juuri käytännössä painota adaptiivisuutta, eivätkä prosessit näin kykene orgaanisesti kehittymään, mikä olisi ehdottoman tärkeää kestävän kehityksen periaatteiden toteutumiselle.
Kaiken kaikkiaan kirjallisuuskatsauksen perusteella vaikuttaa, että strategista muotoilua ei ole vielä otettu käyttöön rakennusalan organisaatioissa. Vaikka muotoiluun viittaavaa kieltä ja sen asteittaista ymmärrystä on, on ymmärrys joko kapeaa tai paikoittaista siihen nähden, mikä muotoilun potentiaali olisi. Toisaalta rakennusala on tunnistanut itsessään tarpeita, joihin strateginen muotoilu voisi vastata, kuten monialaisen yhteistyön fasilitointi, sidosryhmien osallistaminen yhteissuunnittelulla, informaationkulun parantaminen luottamuksellisen ja avoimen organisaatiokulttuurin rakentamisella ja näin myös yksilöiden sisäisen motivaation aktivoimisella.
Vastaavan kehityksen aikaansaamiseksi ja jatkuvuudeksi prosesseja tulisi muotoilla itsestään oppiviksi.
Tulosten arviointi ja rajoitukset
Luonnollisesti tämä tutkimusotanta ja rajaus ovat suppeita sillä työn luonne on kandidaattitasoinen.
Tästä huolimatta uskon löytäneeni mielenkiintoisen aukon tutkimustiedossa, johon olisi hyvä pureutua kattavammin. Toisaalta vaikka tuloksieni mukaan strateginen muotoilu voisi olla vastaus moneen rakennusalan tarpeeseen, ei se välttämättä ole vastaus niistä jokaiseen, tai ainoa oikea vastaus. Strateginen muotoilu on vielä tuore lähestymistapa, eivätkä sen sisällöt ole missään nimessä uniikkeja. Uskon kuitenkin, että strateginen muotoilu voisi olla hyvä työkalu tarpeiden syvempään ymmärtämiseen. Joka tapauksessa strategista muotoilua tulisi ensinäkin tutkia empiirisesti rakennusalan kontekstissa. Olisi valaisevaa nähdä vertailevaa tutkimusta siitä kuinka strateginen muotoilu ja jo käytössä olevat projektinhallintastrategiat tai muut uudet vaihtoehtoiset menetelmät vertautuvat keskenään.
24
5 Yhteenveto
Tiivistäen
Tässä kandidaatin tutkielmassa pyrittiin käsittelemään strategista muotoilua keinona edistää kestävää kehitystä rakennusalan organisaatioissa kirjallisuuskatsauksen avulla. Työn alussa todetaan, kuinka sekä rakennusala että myös kestävä kehitys ovat moniulotteisia ilmiöitä.
Tarkasteltaessa kestävän kehityksen ja organisaatiokulttuurin kaltaisten avoimien ongelmien luonnetta tarkemmin havaittiin, että muotoilu voisi olla käyttökelpoinen lähestymiskeino, sillä muotoilun keinoilla on pitkä traditio avoimien ongelmien parissa operoimisesta.
Tässä kandidaatin tutkielmassa pyrittiin myös rakentamaan ymmärrystä muotoilusta, strategisesta muotoilusta sekä kestävän kehityksen määrittelystä. Ydinajatuksena oli, että avoin organisaatiokulttuuri on tehokas keino kestävän kehityksen mukaisen päätöksenteon edistämiseen ja että strateginen muotoilu voisi puolestaan edesauttaa avoimen organisaatiokulttuurin muodostumista.
Kirjallisuuskatsauksen päähavainto oli, ettei strategista muotoilua juuri tunneta rakennusalalla.
Muotoilua ymmärretään kapeasti tai muutoin puutteellisesti. Tästä huolimatta katsauksen kirjallisuus tunnistaa kestävän kehityksen tarpeita rakennusalla, kuten sidosryhmien osallistamisen, monialaisen yhteistyön, toimijoiden välisen tiedonkulun sekä sitä vaativan luottamuksen parantamisen. Näin ollen strategisen muotoilun todettiin olevan mahdollinen lähestymiskeino näiden ongelmien käsittelemiseen ja näin organisaation toiminnan kestävyyden kehittämiseen.
Pohdintaa
HUOMIOTA ARVOISTA
Organisaatiokulttuurin ja päätöksenteon ollen sidonnaisia arvoihin jättää tämä kandidaatintutkielma aukon eettiselle keskustelulle. Puhuttaessa päätöksenteosta ja vaihtoehtojen rationalisoinnista on hyvä muistaa, ettei ole olemassa objektiivista rationaalisuutta (Morgan, 2006, s. 203). Organisaatioissa, jotka painottavat tehokkuutta ja tuottavuutta rationaalisena nähdään usein päätökset, jotka ovat perusteltavissa rahallisella voitolla. Kestävän kehityksen sisällyttäminen rationaalisuuteen on arvomuutos, jota on mahdollista tukea kulttuurin muutoksen kautta.
Organisaatioilla on usein ulospäin esitettäviä arvoja, mutta nämä ovat eri asia kuin arvot, joiden pohjalta toimintakulttuuri organisaation sisällä tapahtuu. Organisaatiossa tulisi siis sitouttaa ihmiset moraalisesti haluamaan kollektiivista hyvää tai vähintään ottamaan kollegat, jotka sitä haluavat tosissaan. Tästä kulmasta tarkastettuna on hyvä kyseenalaistaa, onko ylipäätään eettistä yrittää muotoilla ihmisten arvoja, tai onko mahdollisesti vaarallista pitää kestävää kehitystä kollektiivisena hyvänä? Eikö tämä ole juuri ajattelun yksipuolistamista? Missä menee organisaatiokulttuurin muotoilun ja aivopesun raja? Näiden kysymyksien tutkiminen niiden tärkeydestä ja mielenkiintoisuudesta huolimatta ovat tämän kandidaatintutkielman fokuksen ulkopuolella. Niiden sijasta tämä kandidaatintutkielma on ottanut kantaa siihen kuinka strategista muotoilua voisi hyödyntää organisaatiokulttuurin muutoksessa, mikäli se on haluttavaa. Lisäksi tämä kandidaatintutkielma on lähtenyt arvo-olettamasta, jonka mukaan kestävä kehitys on hyvä asia.
INHIMILLINEN SELVIYTYMINEN
Yleisesti ihmiset mielletään ennennäkemättömän hyviksi selviytymisessä, mutta emmehän me oikeastaan ole tehneet mitään lähtökohtaisesti eri tavalla kuin muutkaan eliöt, sillä olemme vain pyrkineet hyödyntämään elinympäristöämme mahdollisimman tehokkaasti. Yhteislaidunten tragediaksi nimitetään ilmiötä, jossa yksilöt ylikuluttavat yhteiset resurssit, oman etunsa tavoittelemiseksi. Esimerkiksi kylissä voi olla kyläläisten omien laitumien lisäksi yhteislaidun, pahanpäivän varalle. Mutta kukin kyläläinen haluaa varmistaa saavansa itselleen yhteisestä laitumesta kaiken hyödyn irti, ennen kuin he hyödyntävät omia varantojaan. Tällöin koko kylän karja kuopsuttaa yhteisen laitumen niin perinpohjaisesti, ettei se enää kasva eläimille ravintoa.
Yhteislaidunten tragedian voisi katsoa peliteorian termein tapahtuvan nolla-summa-pelin mukaisesti. Nolla-summa-pelissä toisten häviö on minun voittoni, minun häviöni on toisten voitto.
Kuten Argyris (1991, s. 4), listatessaan ihmisen toiminnan perusarvoja kertoi, oma häviö tulisi minimoida ja voitto maksimoida. Yhteislaitumen tragedian, nolla-summapelin sekä epäonnistumisen ja heikkouden välttelyn periaatteiden mukaisesti toimiminen voisi katsoa olevan evolutiivisen selviytymisen mukaista. Vaistomme ovat kehittyneet motivaationaan oman perimän eteenpäin siirtymisen varmistaminen lyhyellä aikavälillä. Näin ollen tarvitsemme tietoista toimintaa mahdollistaaksemme kollektiivisen ja pitkänaikavälin selviytymisen. Näin ihmiskunta voisi saavuttaa jotain aidosti ennennäkemätöntä.
Näyttää yhä selkeämmältä, ettemme selviydy enää vain mekaanisilla organisaatiokyvyillä, tai edes yksin tieteen tai teknologian keinoin, vaan yhä kriittisempää onkin ihmisten keskinäinen luottamus.
Jotta voisimme oppia rakentamaan kestävää maailmaa, tulisi meidän korostaa inhimillisyyttä, emotionaalista älykkyyttä, vastuuntuntoa sekä myötätuntoa. Kestävän kehityksen kanssa on kiire, joten jokaisen toimijan organisaatiossa tulisi kyseenalaistaa teemmekö parhaamme ja tietää, että heillä on vaikutusmahdollisuuksia sekä oikeus tulla kuulluksi. Näin ollen kestävä kehitys edellyttää, että ihmiset näkisivät itsensä osana systeemiä tavalla, jossa yhteinen etu ja yksilön etu kulkevat käsi kädessä, peliteoreettisen nolla-summa-pelin sijasta. Meidän tulisi nähdä itsemme toistemme ympäristönä ja toiset ihmiset omana ympäristönämme, jolloin voitot ovat yhteisiä.
Kestävän kehityksen edistäminen vaatii paitsi ihmisten suhtautumista toisiinsa luottavaisesti, myös yksilön itseensä suhtautumisen muutosta. Kuten alaluvussa 2.3. mainitsin, uusien ideoiden ja ajattelun ehdottaminen on pelottavaa eikä se onnistu, mikäli organisaation sisällä yksilöiden ensisijainen motivaatio on osoittaa varmuutta sekä kyvykkyyttä ja vältellä virheitä. Päästäksemme tästä ajatusmallista meidän on kohdattava itsemme ja haavoittuvuutemme. Sen sijasta, että ihmiset keskittyvät oman pätevyytensä korostamiseen tulisi meidän kohdata itsemme ja toisemme myötätunnolla sallien paremman moraalin, ja tilaa kestävän kehityksen mukaiselle ajattelulle ja lopulta pitemmän yhteisen tulevaisuuden ihmiskunnalle.
