K Suomalaiset, ruotsalaiset jayritysjärjestelyt:Miten kulttuurit eletään todeksija miten niitä voi yrittää johtaa

(1)

9 2

JANNE TIENARI ja EERO VAARA

Suomalaiset, ruotsalaiset ja yritysjärjestelyt:

Miten kulttuurit eletään todeksi ja miten niitä voi yrittää johtaa

TIIVISTELMÄ

K

äsittelemme tässä artikkelissa suomalaisten ja ruotsalaisten kulttuurisia kohtaamisia yritysjärjes- telyissä eli fuusioissa ja yritysostoissa. Perusajatuksemme on, että näitä kohtaamisia tulee yrit- tää johtaa, jotta voidaan vähentää pettymyksiä ja epäonnistumisia, joita yritysjärjestelyt usein aiheuttavat. Keskeistä on tiedostaa, että kulttuurit ovat olemassa vasta kun ne ”eletään todeksi” ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa.

Kulttuurien johtaminen edellyttää tavoitteellista ja järjestelmällistä huomiota eri näkemysten ja toimintamallien yhteensovittamiseen eli sosio-kulttuuriseen integrointiin. Näin voidaan yrittää hallita väärinkäsityksiä ja ongelmia, jotka aiheutuvat yhtäältä ennakkokäsityksistä ja stereotypioista sekä toisaalta ”oikeista” (havaittavista) eroista suomalaisten ja ruotsalaisten tavoissa toimia. Integrointityön haasteet piilevät arkipäivän käytännöissä, joissa suomalaiset ja ruotsalaiset voivat antaa asioille erilaisia merkityksiä. Erot elävät pidempään kuin yritysjohtajat uskovat.

Avainsanat: fuusiot ja yritysostot, kulttuurit, suomalaiset, ruotsalaiset.

JANNE TIENARI, Lappeenrannan teknillinen yliopisto • e-mail: janne.tienari@lut.fi EERO VAARA, Ecole de Management de Lyon • e-mail: VAARA@em-lyon.com.

(2)

9 3 Sen jälkeen kun suomalainen Merita Pankki ja

ruotsalainen Nordbanken ilmoittivat fuusiostaan lokakuussa 1997, erilaiset Pohjanlahden yli suuntautuvat yritysjärjestelyt eli fuusiot ja yritysostot ovat jälleen olleet suosittuja. Edellinen aalto osui 1980-luvulle ja 1990-luvun alkuun, jolloin puolin ja toisin keskityttiin yritysostoihin.

Nykyisin fuusioihin ja yritysostoihin osallistuvat yritykset ovat yhä suurempia. Näiden järjeste- lyiden yhteiskunnallinen ja kansantaloudellinen merkitys on huomattava. Merita-Nordbankenin (1997) lisäksi esimerkiksi Storan ja Enson (1998), Cloettan ja Fazerin (2000) sekä Telian ja Soneran (2002) liitot ovat muuttaneet toimi- alojen rakenteita, yritysten toimintaa ja ihmisten arkipäivää Suomessa ja Ruotsissa.

Vuonna 2004 yritysten päätöksentekijät ovat edeltäjiään paremmassa asemassa, sillä suomalaisten ja ruotsalaisten kohtaamisista yri- tysjärjestelyiden areenoilla on paljon tuoretta tutkimustietoa. Kokemukset ovat osoittaneet, että kulttuurisilla kysymyksillä on fuusioiden ja yritysostojen onnistumisessa suuri merkitys. Ai- kaansa seuraava ja kunnianhimoinen yritysjär- jestelijä ottaa kulttuuriset kysymykset tosissaan.

Kun fuusiot tai yritysostot eivät vastaa asetettuja tavoitteita, syytä voi usein etsiä epäonnistu- neesta ihmisten yhteensovittamisesta. Jos haluaa menestyä, kulttuureita pitää yrittää johtaa. Erot elävät pidempään kuin yritysjohtajat uskovat.

Yritysjärjestelyt aiheuttavat paineita…

Kulttuureiden johtaminen ei käytännössä ole helppoa tai itsestäänselvää. Erilaiset yritysjärjes- telyt perustellaan nykyisin omistaja-arvon kas- vattamisen kautta. Kun julkisesti noteerattuja yrityksiä fuusioidaan, luodaan markkinoille odotuksia. Markkinoiden tuomio tulee välittö- mästi. Markkinat arvioivat odotusten ja ”todel-

lisuuden” vastaavuuden usein erittäin lyhyellä tähtäimellä. Yritysjohtajilla on siis valtava pai- ne saada aikaan lyhyen aikavälin tuloksia.

Yritysjärjestelyitä ei myöskään lähdetä to- teuttamaan umpiossa. Tiedotusvälineet osallistuvat aktiivisesti talouden ilmiöiden muokkaa- miseen. Ne eivät vain välitä viestejä, vaan tuot- tavat ja uusintavat juuri tietynlaista todellisuutta yritysjärjestelyistä. Näin ollen yritysjohtajien eräs tärkeä tehtävä on yrittää vaikuttaa julkisuuteen eli pyrkiä tuomaan esiin omia näkökanto- jaan ja perustelujaan tiedotusvälineissä.

Tiedotusvälineet paikantavat yritysjärjes- telyissä mielellään voittajia ja häviäjiä sekä onnistujia ja epäonnistujia. Media pitää erityisesti peleistä fuusio-osapuolten tasolla ja yksilöiden välillä. Fuusioituva yritys voidaan myös korot- taa näissä peleissä maansa edustajaksi (Risberg et al, 2003). Tällaista kansallista kirjoittelua ha- vainnollistaa muutama esimerkki lehtiotsikois- ta Meritan ja Nordbankenin fuusion alkutaipa- leella: ”Organisaatiopelissä Suomelle 6–5 tap- pio” (Kauppalehti), ”Liiketoimintayksiköt: Ruotsi 3, Suomi 2” (Ilta-Sanomat), ”Tilanne maaottelussa Suomi–Ruotsi näyttää olevan 0–1” (Hel- singin Sanomat) ja ”Maaotteluhenki elää sit- keästi” (Talouselämä). Talouden monimutkaiset ilmiöt yksinkertaistetaan näin julkisissa keskus- teluissa. Markkinoiden lisäksi siis myös media lataa yritysten päätöksentekijöille paineita no- peisiin ratkaisuihin ja ”voittoihin”.

On myös selvää, että yritysjärjestelyt voivat helposti muodostua poliittisiksi valtapeleiksi erityisesti organisaation ylimmillä tasoilla.

Erityisesti tasavertaisten kumppaneiden fuusiossa taistelu uuden organisaation avainpaikoista on ankara. ”Vallan tasapainon” periaate edel- lyttää, että jo fuusiosta ilmoitettaessa tai välit- tömästi sen jälkeen kerrotaan julkisuuteen tar- koituksenmukainen ja oikeudenmukainen jako

(3)

9 4

fuusio-osapuolten välillä siitä, miten uuden organisaation avainpaikat on miehitetty (Vaara ja Tienari, 2003). Yleensä jako on jo sovittu fuu- sioneuvotteluissa tärkeimpien omistajien kesken. Jako viestitään välittömästi markkinoille ja medialle, jotka tulkitsevat valintojen onnistunei- suutta.

Taistelu organisaation avainpaikoista kuitenkin yleensä jatkuu fuusion toteuttamisen myötä. Vallan tasapainon vyyhti joudutaan käy- tännössä jatkuvasti avaamaan (Vaara ja Tienari, 2003). Lisäksi kaikki fuusion toteuttajat eivät suinkaan aina puhalla yhteen hiileen. Valtape- lien yksi seuraus voi olla, että fuusioituneesta organisaatiosta lähtee kyvykkäitä ihmisiä. Täl- lainen ”aivovuoto” on ollut keskeinen ongelma monissa yritysjärjestelyissä. Valitettavasti ne tyy- tymättömät osaajat, joilla on kysyntää myös muualla, lähtevät yleensä ensin.

Monet yritysjärjestelyt johtavat menestyk- seen. Vielä useammat fuusiot ja yritysostot kuitenkin aiheuttavat pettymyksiä niin, etteivät saa- vuta niille asetettuja tavoitteita. Liikkeenjohdon konsultointiyritys A.T. Kearneyn selvityksen mukaan yli puolet 1990-luvun lopulla toteute- tuista fuusioista ja yritysostoista on ensimmäi- sinä vuosina pikemminkin tuhonnut kuin kas- vattanut arvoa omistajille (Habeck et al, 2000).

Samansuuntaisia löydöksiä löytyy alan tutki- muskirjallisuudesta (Haspeslagh ja Jemison, 1991; Buckley ja Ghauri, 2002), tiedotusväli- neistä (The Economist 9.1.1999) sekä muiden konsultointiyritysten materiaaleista (Bekier et al, 2001; Chang et al, 2002). Tasa-arvoiseksi ilmoi- tettujen kumppaneiden fuusiot näyttävät olleen erityisen alttiita pettymyksille.

A.T. Kearneyn konsultit esittävät yleisiä neuvoja fuusioiden ja yrityskauppojen menes- tykselliselle maastouttamiselle (Habeck et al, 2000). Keskeistä on jatkuva kommunikointi.

Menestystä edesauttavia tekijöitä ovat konsult- tien mukaan myös selkeän vision ja suunnan välitön julkituominen, johdon vastuualueiden nopea määrittely, realistiset synergiaodotukset, nopeasti saavutettavien hyötyjen realisoiminen, rahallisten ja inhimillisten riskien minimoimi- nen sekä kulttuuristen aitojen rikkominen ja uuden toimintakulttuurin luominen.

Kaiken kaikkiaan markkinoiden ja tiedo- tusvälineiden seuraama, valtapelien sävyttämä fuusio tai yritysosto on haastava prosessi, jossa kulttuurien merkityksen tiedostaminen vaatii yritysjohtajilta kylmiä hermoja. Kulttuurinen johtaminen voi näyttää ylimääräiseltä kustan- nukselta. Mielestämme se on kuitenkin inves- tointi, jonka tuotto näkyy pitkällä aikavälillä.

…Ja sosio-kulttuurinen integrointi on tärkeää

Yritysjärjestelyitä on erilaisia. Niitä toteutetaan eri motiivein ja ne toteutuvat eri tavoin. Yritys- järjestelyiden avulla voidaan muodostaa suurempia yksiköitä, joilla on suurempi voima asia- kas-, toimittaja- ja rahoitusmarkkinoilla. Yritys- järjestelyiden avulla voidaan myös laajentua uusille markkinoille ja toimialoille. Niitä voidaan toteuttaa erityisesti tehokkuuden nimissä ja toiminnallisten päällekkäisyyksien purkami- seksi. Ne voivat edesauttaa tiedon siirtymistä ja

”parhaiden käytäntöjen” leviämistä. Yritysjärjes- telyt voivat myös kirvoittaa uuden oppimista.

Sen lisäksi että yrityksistä voidaan yksin- kertaisesti maksaa liikaa, yritysjärjestelyihin liit- tyville pettymyksille on myös muita selityksiä.

Yliarvioidut lyhyen aikavälin synergiaedut ovat yksi keskeinen syy sille, että fuusiot tai yritysostot näyttävät epäonnistumisilta. Todellisuus on monimutkaisempaa kuin markkinoille luo- dut odotukset. Voi siis olla, että fuusiot rakennetaan nykyisin liikaa tyydyttämään ulkoisia si-

(4)

9 5 dosryhmiä kuten sijoittajia ja analyytikoita, var-

sinaisen liiketoiminnan ja työn kustannuksella.

Perusselitys sille, miksi yritysjärjestelyiden toteuttaminen tuottaa päätöksentekijöille har- maita hiuksia on se, että fuusioon tai yritysos- toon johtavissa neuvotteluissa ei yleensä puhu- ta muista ihmisistä kuin ylimpien tasojen avain- henkilöistä. Arvonmääritykset ja strategiset kysymykset hallitsevat valmistelutyötä. Inhimilli- sen osaamisen mittaaminen on vaikeaa, hidasta ja tulkinnanvaraista, joten se jää usein teke- mättä. Kun siirrytään fuusion tai yritysoston to- teutusvaiheeseen, erot ihmisten ajattelumalleis- sa ja käyttäytymisessä ovat lähes poikkeuksetta suurempia kuin ylimmät johtajat alun perin kuvittelevat. Ihmisten yhteensovittaminen eli sosio-kulttuurinen integrointi¹ on näin ollen keskeinen johtamisen haaste yritysjärjestelyiden toteuttamisessa.

Sosio-kulttuurinen integrointi on aina työ- läämpää kuin fuusioneuvottelijat odottavat.

Fuusioiden ja yritysostojen toteuttaminen vie aikaa². Aikaisempi kokemus auttaa, mutta jokainen tilanne on uudenlainen, eivätkä vanhat lääkkeet pure sellaisenaan. Kun fuusio tai yri-

tysosto ei vastaa päätöksentekijöiden sille aset- tamia tavoitteita, on syynä useimmiten epäon- nistunut ihmisten integrointi. Valitettavasti monet yritysjohtajat kuvittelevat yhä, että kulttuuriset ongelmat ratkeavat itsestään kun ”tilanne tasaantuu”. Näin ei kuitenkaan yleensä ole asianlaita.

Tätä taustaa vasten on selvää, että hyvä johtaja ei kiellä kulttuuristen erojen ja niiden käsittelemisen merkitystä fuusion tai yritysoston toteuttamisessa. Hyvä johtaja tiedostaa ihmisten käsitykset kulttuurisista erityisyyksistä ja eroista – ja yrittää johtaa tätä vyyhtiä pikemminkin kuin lakaista haasteet ja ongelmat maton alle. Suomalaisten ja ruotsalaisten välisessä kohtaamisessa kulttuuriset kysymykset saavat aivan erityisen muodon.

Suomalaiset, ruotsalaiset ja kulttuurit

Vakiintuneen määritelmän mukaan kulttuuri on jotakin, joka yhdistää tiettyä ryhmää ihmisiä jaettujen merkitysten ja käytäntöjen kautta.

Merkitykset viittaavat tässä eri ihmisryhmien ar- kisille asioille antamiin erilaisiin sisältöihin. Kati

1 Englanninkieliselle sanalle integration ei ole sopivaa suomenkielistä vastinetta. Sanat yhdentäminen tai yhdistäminen eivät tuo käsitteen monimuotoisuutta esille. Integrointi on työtä, joka tähtää eri näkemysten ja toimintamallien yhteensovittamiseen.

Fuusioissa ja yritysostoissa on Paul Shrivastavan (1986) mukaan kolme keskeistä haastetta: koordinointi, valvonta ja ristiriitojen ratkaiseminen. Jokainen näistä haasteista edellyttää integrointia kolmella tasolla. Vapaasti suomentaen nämä tasot ovat menettelytavat, voimavarat ja kulttuuri. Menettelytavat viittavat esimerkiksi laskenta- ja seurantajärjestelmiin.

Keskeistä tässä on perusteltujen valintojen tekeminen eri menettelytapojen välillä – eli mitä tehdään, miten ja miksi – sekä valittujen tapojen johdonmukainen noudattaminen. Voimavarat puolestaan tulee kohdentaa ja hyödyntää jouhe- vasti. Tässä on haasteena löytää tapoja johtaa ja mitata voimavarojen tarkoituksenmukaista käyttämistä.

Menettelytavat voidaan valita ja voimavarat kohdentaa suunnitelmallisesti. Yrityksen liiketoiminnan vaatimat tieto- tekniset ja tuotannolliset ratkaisut määrittävät menettelytapojen ja voimavarojen tarkoituksenmukaisen muodon. Kaikis- ta haastavinta yritysjärjestelyissä on Shrivastavan mukaan kuitenkin ihmisten yhteensovittaminen eli sosio-kulttuurinen integrointi. Tätä edesauttavat muun muassa toimivan ja perustellun organisaatiorakenteen, erilaisten integraattoriroolien ja palkitsemisjärjestelmien rakentaminen.

2 Ihmisten integrointiin liittyvistä kulttuurisista haasteista ja ongelmista suomalaisten ja ruotsalaisten yritysten välisissä fuusioissa on runsaasti tuoretta tutkimustietoa. Haasteet ja ongelmat voivat liittyä esimerkiksi käsityksiin kansallisista kulttuureista (Vaara et al, 2003d), valtaan ja uuden organisaation avainpaikkojen jakoon (Vaara ja Tienari, 2003), kulttuureihin liittyvään koulutukseen ja kehittämiseen (Säntti, 2003; Vaara et al, 2003c), tiedon ”siirtämiseen” (Vaara et al, 2003a) tai esimerkiksi kielivalintoihin fuusioituvassa yrityksessä (Tienari ja Vaara, 2001; Louhiala-Salminen, 2002; Charles ja Louhiala-Salminen, ilmestyy; Vaara et al, ilmestyy).

(5)

9 6

Laine-Sveiby tutki suomalaisia ja ruotsalaisia kulttuureja tilanteissa, joissa suomalaiset yritykset tekivät yritysostoja Ruotsissa. Laine-Sveiby (1991: 75) tarjoaa kulttuurisista merkityksistä oivan esimerkin. Hänen mukaansa ”suomalaisille on selvä, että manuaali sisältää suoria oh- jeita. Ruotsalaiset taas näkevät sen kehyksenä, jonka pohjalta toiminnasta keskustellaan.” Ma- nuaali on arkinen ja itsestäänselvältä tuntuva asia. Se on kuitenkin monien mahdollisten vää- rinkäsitysten ja erimielisyyksien lähde. Se on hyvä esimerkki kulttuurin voimasta.

Kulttuurisia käytäntöjä ovat esimerkiksi tavat käyttää manuaalia, tehdä päätöksiä tai toimia kokouksessa. Kun kulttuurit kohtaavat, kummankin osapuolen edustajat esimerkiksi tulkitsevat toistensa päätöksentekoprosessia ja ve- tävät siitä omia johtopäätöksiään. He vertaile- vat ”toista” itseensä. Laine-Sveiby (1991: 98) pohtii haastattelemiensa ruotsalaisten ja suomalaisten johtajien puheita:

”Kun toisistaan on vaikea saada selkoa, ovat tulkinnat etupäässä negatiivisia.

Ruotsalaisten tulkinnan suomalaisesta päätöksenteosta voi tiivistää kahteen pääkohtaan: 1. Suomalaisten päämäärät vaihtuvat usein. 2. Suomalaiset eivät luota ruotsalaisiin. Suomalaisten taas on vaikea päästä selville, mitä ruotsalaisissa kokouksissa päätetään vai päätetäänkö niissä mitään. Heidän tulkintansa on siksi usein tämä: 1. Ruotsalaiset eivät tee päätöksiä. Tai kun jonkinlainen päätös ilmeisesti on tehty: 2. Ruotsalaiset esittävät

asiansa niin jäsentämättömästi, että on vaikea tietää, mitä he ovat päättäneet.”

Kulttuurisilla merkityksillä ja käytännöil- lä on siis todellista merkitystä. Kulttuurin tee- maa voidaan tietenkin myös hieman monipuo- listaa ja laajentaa. Voidaan sanoa, että kulttuurit ilmenevät eri tasoilla. Tästä ovat kansan tai yhteiskunnan lisäksi esimerkkejä aikakausi ja sukupolvi sekä paikallinen alue. Myös ammat- tiryhmillä kuten kirjanpitäjillä voidaan sanoa olevan jotakin yhteistä, joka on kulttuurista ja joka erottaa ne muista ammattiryhmistä. Eri toimialoille on kehittynyt kulttuurisia erityispiirtei- tä. Lisäksi yritykset voidaan ymmärtää organi- saatioina, joilla on omat kulttuurinsa sekä eri alaryhmien kuten osastojen tai työyhteisöjen kulttuurit³.

On selvää, että yksittäinen ihminen on jatkuvasti ja samanaikaisesti monen eri kulttuurin vaikutuspiirissä. Esimerkiksi suomalaisuus ja ruotsalaisuus on vain yksi tekijä tällaisessa ko- konaisuudessa.

Kaiken kaikkiaan nykyinen nopeatempoi- nen markkinatalous näyttää päältä päin katsoen tilalta, jossa yksilöt toimivat ja jossa erilaisten kulttuuristen ryhmien merkitys hajoaa ja organisaatiot sirpaloituvat. Yleisesti ottaen voisi ajatella, että markkinataloudessa porhaltava ”post- moderni ihminen” kykenisi periaatteessa hyp- pimään joustavasti eri kulttuuristen identiteet- tien välillä, tilanteen vaatimusten mukaan.

Onko yllä esitetty vaatimus kulttuureiden johtamisesta yritysjärjestelyissä siis lopulta ontto ja turha? Ovatko esitetyt esimerkit suomalais-

3 Cami Lohrum (1996) tutki integraatiota kahdessa yritysostossa: ensimmäisessä suomalainen yritys osti yrityksen Sak- sasta, toisessa Ruotsista. Lohrum tarkasteli Martinin (1992) kulttuuristen näkökulmien kautta ostettujen yritysten työnte- kijöiden reaktioita. Lohrumin mukaan vastustamista ja yhteistyötä esiintyy yritysoston jälkeisen integraation aikana samanaikaisesti, ja se sosiaalinen ryhmä (tai alakulttuuri), johon työntekijä identifioituu, auttaa parhaiten ymmärtämään vastustamisen ja yhteistyön eri muotoja. Lohrum siis korosti erilaisuuksien näkökulman tiedostamista integrointityössä.

(6)

ten ja ruotsalaisten kulttuureista vain hauskaa 9 7 mutta merkityksetöntä suunpieksentää? Ei mis- sään tapauksessa. Ihmisillä näyttää jatkuvasti olevan tarve kuulua johonkin ryhmään tai so-

siaaliseen yhteisöön, jonka voi erottaa jostakin toisesta ryhmästä tai yhteisöstä. Nopeatempoi- nen markkinatalous voi jopa kasvattaa tätä tar- vetta, pikemminkin kuin vähentää sitä. Samoin Esimerkki 1: Erilaisia näkökulmia kulttuuriin.

Kulttuurit: yhtenäisyys, erilaisuudet vai sirpaloituminen?

Joanne Martinin (1992) mukaan kulttuureita erilaisissa organisaatioissa voidaan tarkastella kolmesta näkökulmasta: yhtenäisyys, erilaisuudet ja sirpaloituminen. Perusolettamukset kunkin näkökulman taustalla ovat varsin erilaiset.

(1) Yhtenäisyyden näkökulma korostaa sitä, mikä on jaettua jonkin ihmisryhmän kesken. Tästä ovat esimerkkinä johtajien unelmat vahvasta yrityskulttuurista, jonka kaikki yrityksen piirissä toimivat jakavat ja joka näin selkeyttää liiketoiminnan suuntaamista.

Tom Petersin ja Robert Watermanin bestseller In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies (1982) on klassinen esimerkki vahvojen, yhtenäisten yrityskulttuureiden ylistys- laulusta. Peters ja Waterman etsivät ainutlaatuisesta kulttuurista selitystä eräiden amerikkalaisten yritysten kilpailijoitaan paremmalle menestykselle. Myöhemmin tosin huomattiin, että suuri osa Peter- sin ja Watermanin esimerkkiyrityksistä oli sittemmin ajautunut vakavaan ahdinkoon. Yhtenäisten kulttuureiden menestystä selittävä voima poistui vähitellen muodista.

Myös Suomessa on puhuttu vahvojen yrityskulttuureiden merkityksestä. Esimerkiksi vanhojen liikepankkien julkiset kuvat viittasivat vahvoihin, ainutlaatuisiin kulttuureihin: Suomen Yhdyspankki oli suomenruotsalaisten pankki ja Kansallis-Osake-Pankki sinivalkoisen pääoman linnake. Tällainen kulttuurinen vastakkainasettelu oli molemmille todennäköiseti hedelmällinen; se auttoi profiloitumista.

Olennaista on huomata, että myös tässä asetelmassa ”vahva kulttuuri” saa merkityksensä vasta ver- tailussa johonkin toiseen.

(2) Erilaisuuksien näkökulma korostaa kulttuuristen ryhmien kirjoa organisaation sisällä. Tä- män näkökulman mukaan yhtenäisten kulttuureiden näkökulma on yksinkertaistava ja harhaajohta- va, koska organisaatiot käytännössä koostuvat lukuisista alakulttuureista.

Esimerkiksi Yhdyspankin kanssa fuusioitunut Kansallispankki oli keväällä 1995 kokoelma isän- maallishenkistä koppilaista perinnettä, työväenhenkistä sts-pankkilaista kulttuuria ja säästöpankkilaista kulttuuria, jossa vielä kyti luopumisen tuska. Vielä selvempi esimerkki on ruotsalaisen Nordbanke- nin kanssa 1997 fuusioitunut Merita. Silloinen Merita voitiin nyt hahmottaa syppiläisten ja koppilais- ten henkisenä taisteluna, joka tarkemmin katsoen edelleen piti sisällään myös hoppilaisten, säästö- pankkilaisten ja sts-pankkilaisten identifioitumisen vanhaan työnantajaansa Meritan lisäksi (tai Meri- tan sijasta).

(3) Sirpaloitumisen näkökulma kulttuureihin kyseenalaistaa kiveenhakatut näkemykset sekä yhtenäisyyksistä että erilaisuuksista. Keskiössä ovat yksittäiset ihmiset, joille muodostuu valikoima keinoja rakentaa yhä uudelleen oma kulttuurinen identiteettinsä. Yritysorganisaatio on näin ollen kuin kaleidoskooppi, joka muuttaa jatkuvasti muotoaan. Sen kulttuurinen muoto ja luonne riippuu myös katsantokannasta. Kulttuuriset hahmotukset sisältävät tämän näkökulman mukaan epäselvyyksiä, epä- johdonmukaisuuksia ja moniselitteisyyksiä.

Yllä esiteltyä pankkiesimerkkiä voidaan jatkaa väittämällä, että vanha Kansallispankki näytti todennäköisesti erilaiselta Helsingissä vaikuttavan yrityspankkiirin ja joensuulaisen sivukonttorin toi- mihenkilön silmin katsottuna. Lisäksi ainakin yrityspankkiirin käsitykset itsestään suhteessa pankkiin saattoivat joustavasti muuntua pankissa toteutettujen erilaisten organisaatiouudistusten myötä. Kui- tenkin on todennäköistä, että helsinkiläinen yrityspankkiiri ja joensuulainen toimihenkilö kokivat molemmat itsensä ”koppilaisiksi”, ainakin aina välillä, suhteessa johonkin ”toiseen” eli esimerkiksi syp- piläisiin.

(7)

9 8

on perusteltua väittää, että erityisesti muutostilanteissa kuten fuusioissa ja yritysostoissa kulttuurinen herkkyys korostuu.

Tämän lisäksi on selvää, että tietyt kulttuuriset jäsennykset ovat vakaampia ja vähem- män alttiita sirpaloitumiselle kuin toiset. Suh- teellisen vakaita ovat esimerkiksi kansalliset kulttuurit⁴. Suurin osa ihmisistä jäsentää maa- ilmaansa edelleen kansallisen identifioitumisen kautta. Ja esimerkiksi suomalaisuuden tai ruot- salaisuuden kaapua ei voi vapaaehtoisesti tilanteen mukaan riisua pois. Siitä pitävät muut ihmiset huolen.

Kun suomalaiset ja ruotsalaiset kohtaavat, kulttuurit eletään todeksi

Viime vuosina on annettu ymmärtää, että maa- ilmantalouden ”globalisoituminen” vähentää kansallisvaltioiden merkitystä. Tämä on mieles- tämme varsin abstraktia ajattelua. Suurin osa ihmisistä määrittelee edelleen itsensä ja toiset kansallisen ja paikallisen kautta. Heillä on jatkuva tarve kuulua kansalliseen yhteisöön, mie- luiten omassa valtiossa. Tuoreita esimerkkejä on loputtomasti: Jugoslavian hajoaminen, Israelin ja palestiinalaisten (ikuinen) kiista tai vaikkapa suurten valtioiden omien kansallisten etujensa ajaminen Euroopan Unionissa.

On myös hyvä muistaa, että erityisesti ul- koisen epävarmuuden lisääntyessä ihmisten muodostamat yhteisöt näyttävät kaipaavan lisää sisäistä varmuutta, joka taas edellyttää omien

erityispiirteiden korostamista ja erojen tekemistä muihin yhteisöihin. Muutostilanteissa ulkoinen epävarmuus ja sisäisen varmuuden kaipuu jou- tuvat hankaukseen. Kansalliset rajat ylittävät fuusiot ja yritysostot ovat erityisen haastavia muutostilanteita. Kulttuurinen herkkyys on niis- sä arkirealismia, sillä julkisuus ja poliittiset pe- lit jäsentyvät ennen kaikkea kansallisten asetel- mien kautta.

Kansalliset kulttuurit ovat kuitenkin nekin hauraita rakennelmia, jotka pitää jatkuvasti uusintaa. Erot itsen ja toisten välillä eletään ar- kipäivän vuorovaikutuksessa yhä uudelleen todeksi; ”me” suomalaiset olemme tällaisia ja

”nuo” ruotsalaiset tuollaisia. Ihminen etsii en- nakkokäsityksilleen tukea.

Kulttuurien ”todeksi elämiselle” löytyy paljon rakennuspalikoita. Kulttuurit pohjautuvat erilaisille myyteille. Myytit jäsentävät ja yksinkertaistavat arkipäivän todellisuutta. Ne auttavat muodostamaan yhtenäisiä kuvia vaikeasel- koisesta maailmasta. Myytit ovat hautautunei- na symboleihin, tarinoihin ja uskomuksiin. Ne ovat jonkin yhteisön tai kulttuurin kollektiivi- seen muistiin tallentuneita ajatustapoja, jotka voivat auttaa rakentamaan ja uusintamaan yh- teistä identiteettiä. Yksi tällainen, monille suomalaisille tuttu kulttuurinen rakennuspalikka tai kiinnekohta on ”Talvisodan ihme”, jossa nuori Suomen kansa kokosi hyökkäyksen edessä ri- vinsä ja torjui määrällisesti ylivoimaisen vihol- lisen. Osa tätä myyttiä on tietynlaisen johtamis- tavan ihannointi.

4 Benedict Andersonin (1983) määritelmän mukaan kansakunta voidaan ymmärtää kuviteltuna yhteisönä. Tässä mieles- sä suomalaisuus eroaa esimerkiksi perheyhteisöstä tai vaikkapa työyhteisöstä. Suomalaiseksi itsensä kokeva ihminen ei tunne kaikkia muita suomalaisia; hän kuvittelee kuuluvansa yhteisöön, jolla on tiettyjä yhdistäviä tekijöitä, jotka ovat luonteeltaan kulttuurisia. Andersonia mukaillen ymmärrämme Suomen ja Ruotsin ennen kaikkea kulttuurisina rakennel- mina, jotka ilmenevät eri merkitystasoilla (vrt esim. Alasuutari, 1999; Ruuska, 2002).

(8)

9 9

”Suomalaisen johtamisen”⁵ arkkityypissä korostuu yksittäisen taistelijan autonomia ryh- män jäsenenä. Voidaan ajatella, että Tuntemat- toman Sotilaan vänrikki (myöh. luutnantti) Vil- ho Koskela on yksi esimerkki arkkityyppisestä suomalaisesta johtamisesta (vrt. Aaltonen, 1997). ”Ville vaitelias” ei anele keskustelua, vaan johtaa omalla esimerkillään. Hän ottaa hallittuja riskejä, tarvittaessa yksin, kun tilanne sitä vaatii. Hän ei kuitenkaan käske alaisiaan paikkoihin ja tehtäviin, joihin ei itse ole valmis menemään. Tällaista johtajakuvaa on sittemmin julkisuudessa vaalinut esimerkiksi jalkaväen- kenraali Adolf Ehrnrooth. Ajatus siitä, että ”suomalaisia johdetaan edestä” on iskostunut erään- laisena totuutena monien mieleen, ei vähiten tiedotusvälineiden kautta.

Voidaan jopa esittää, että kulttuuria ele- tään todeksi – eli tehdään – erityisesti kielen avulla (ks. esimerkki 2). Yleiset käsitykset suomalaisesta johtamisesta on näin ollen kulttuurinen voimavara, joka voidaan ottaa joustavasti käyttöön ihmisten välisessä sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Sama pätee tietenkin myös

”hyvän” ruotsalaisen johtamisen arkkityyppiin.

Ei ole sattumaa, että ruotsalaiset korostavat joh- tamismallinsa demokraattisuutta, yhteistyötä ja

osallistamista sekä päätöksenteon hajauttamis- ta⁶ (Laine-Sveiby, 1987; Jönsson, 1995; Zander, 2000). Tämä malli on rakentunut historiallisesti osana ruotsalaista yhteiskuntamallia. On myös ilmeistä, että ruotsalainen demokraattinen johtamisen kuva poikkeaa huomattavasti vän- rikki Koskelan ja kenraali Ehrnroothin suomalaisesta ”edestä johtamisesta”.

Kulttuurien todeksi elämisen tekee siis vaikeaksi se, että suomalaisen tai ruotsalaisen johtamisen omakuva voi poiketa huomattavasti siitä kuvasta, jonka muut (eli tässä vaihtovuo- roisesti ruotsalaiset ja suomalaiset) siitä muo- dostavat. Suomalaiseksi tulkittu tyyli on esimerkiksi monille ruotsalaisille liian käskevää ja tar- peettoman suoraviivaista. Ruotsalaiset ovat jopa keksineet tälle oman termin: management-by- perkele. Yksittäisen päätöksentekijän autono- miaa korostava johtamisen malli ei istu ruotsa- laiseen malliin, jossa korostuu yhteisesti mää- riteltyjen virallisten sääntöjen noudattaminen ja keskustelu⁷ (Smith et al, 2003). Ruotsalaiseksi tulkittu tyyli taas on monille suomalaisille liian jahkailevaa.

Kaiken kaikkiaan on tärkeä edelleen muistaa, että kansalliset kulttuurit ovat todelli- sia niin kauan kun ihmiset yhä uudelleen elä-

5 Suomen maantiede, historia ja geopoliittinen asema ovat edesauttaneet sitä, että suomalaisessa tavassa johtaa näyttää perinteisesti korostuneen kaksi piirrettä. Suomalaiset liikkeenjohtajat ovat ensinnäkin kunnostautuneet institutionaali- sessa vaikuttamisessa (ks. esim. Tainio et al, 1999; Laurila, 2000). Tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että myös kilpailijoi- den kanssa on olosuhteiden pakosta tehty yhteistyötä. Paperiteollisuuden yritysten vientiyhteistyö, joka on purettu vasta viime vuosikymmenien aikana, on tästä klassinen esimerkki. Kaiken kaikkiaan huippujohtajien välillä on pienessä maassa ollut tiiviit neuvotteluyhteydet sekä tarkat valtapiirit ja reviirirajat (Kuusterä, 1990).

Toiseksi, ”hyvien” suomalaisten johtajien vahvuuksiin on perinteisesti kuulunut operatiivinen ja tekninen osaa- minen (ks. esim. Laurila, 2000; Smith et al, 2003). Suomessa on arvostettu ”rintamakokemusta” ja ”verstasaikaa”; johtajien on pitänyt tuntea paikalliset olosuhteet ja johdettaviensa työ (Ainamo ja Tienari, 2002). Monesti johtajan on myös oletettu olevan sisällöllisesti tai teknisesti asiantuntevin organisaation tai työyhteisön jäsen. Tämä eroaa nyttemmin myös Suomessa yleistyneestä, anglo-amerikkalaisen mallin mukaisesta ammattijohtajan mallista.

6 On mielenkiintoista havaita, että ruotsalaisilla on usein tapana yleistää tällainen malli erityiseksi skandinaaviseksi tavaksi johtaa (ks. esim. Bjerke, 1999).

7 Laine-Sveiby (1991) kuitenkin varottaa harhauskosta, jonka mukaan ruotsalainen johtaja ei johda. Pikemminkin hän voi Laine-Sveibyn mukaan olla ”rautanyrkki silkihansikkaassa”. Kyse on ”omaan” kulttuuriinsa sopivasta johtamisen tyy- listä. Ja yleistäminen on tässäkin tapauksessa riskialtista.

(9)

100

Esimerkki 2: Kulttuuria tehdään kielen avulla.

”Sammon Wahlroos: Ruotsalainen päätöksenteko johtaa nynnyjen voittoon”

Sammon konsernijohtaja, reservin yliluutnantti Björn Wahlroosin puhe hallitusammattilaisten yhdis- tyksen seminaarissa 6.5.2003 laukaisi Suomessa lyhyen julkisen keskustelun suomalaisesta johtamisesta ja sen suhteesta ruotslaiseen johtamiseen. Mielestämme tämä keskustelu tuo hyvin esille sen, että kansallista kulttuuria tehdään kielen avulla (vastaavaa keskustelua käytiin Telia-Soneran ympä- rillä maalis–huhtikuussa 2004).

Helsingin Sanomissa 7.5.2003 toimittaja Teija Sutinen kirjoitti otsikon ”Sammon Wahlroos:

Ruotsalainen päätöksenteko johtaa nynnyjen voittoon” alla seuraavasti: ”Sammon konsernijohtajan Björn Wahlroosin mukaan Ruotsissa harrastettava, yksimielisyyttä korostava päätöksenteko on ka- tastrofaalinen elementti käytännön johtamistyössä. Erityisesti se korostuu yritysten hallituksissa, joissa hallituksen jäsenten olisi kyettävä erottamaan linjajohtaminen ja kollegiaalinen päätöksenteko. – Suomessa etu on se, että valtaosa johtajista on reservin upseereita. He ovat tottuneet siihen, että linjajohdolla on oma sijansa ja kollegiaalisella päätöksenteolla omansa, Wahlroos sanoi tiistaina.”

Björn Wahlroos rakensi puheessaan erityistä suomalaista johtamisen kuvaa: ”Suomessa etu on se, että valtaosa johtajista on reservin upseereita.” Tälle vastakkainen malli eli Wahlroosin kauhuku- va oli tekstissä ruotsalaisten ”nynnyjen” edustama ”kollegiaalinen” päätöksenteon malli.

Kuitenkin voidaan väittää, että tällaiset mallit ovat ennen kaikkea diskursiivisia (kielellisiä) rakennelmia. ”Ruotsissa harrastettava, yksimielisyyttä korostava päätöksenteko” on monissa ruotsalaisissa yrityksissä johtanut loistaviin taloudellisiin tuloksiin. Vastaavasti Suomesta löytyy esimerkkejä jämäkän päättäväisestä, mutta tuloksellisesti epäonnistuneesta johtamisesta. Päämääriin päästään eri tavoilla. Jotkut tavat kuitenkin tuntuvat sopivan paremmin yksille kuin toisille. Keskeistä tässä on se, että kaikkialla ei ilmeisesti käsitetä ”hyvää” johtamista samalla tavalla.

Kun Wahlroos ja häntä siteerannut toimittaja puhuvat ”eduista” suomalaisessa johtamisessa ja ottavat varoittavaksi esimerkiksi ruotsalaisen ”nynnyn” johtamisen, teksteissä rakennetaan suomalaista yhteisöä, jolla on tyypillisiä piirteitä. Nämä piirteet erottavat sen toisista yhteisöistä, tässä tapauksessa ruotsalaisesta. Suomalaisuus saa varsin myyttisiä merkityksiä, tässä tapauksessa liittyen johtamiseen.

Yhteinen identiteetti pitää sisällään oletuksia perusarvoista ja uskomuksista, jotka osaltaan mää- rittelevät sen, mikä on yhteisössä tai kulttuurissa sosiaalisesti hyväksyttävää. Myytit muokkaavat siis osaltaan käsityksiä toivotusta ja ei-toivotusta käyttäytymisestä. Näin on myös johtamisen kohdalla.

Kun Björn Wahlroos (ja/tai häntä lainannut toimittaja) sanoo, että suomalaisten, RUK:n käyneiden johtajien vahvuus on se, että ”he ovat tottuneet siihen, että linjajohdolla on oma sijansa ja kollegiaalisella päätöksenteolla omansa”, hän voi luottaa siihen, että suomalaisessa kulttuurissa on hyväksyt- tävää haikailla kovan ja jämäkän johtajuuden perään, toisin kun esimerkiksi Ruotsissa. Ruotsissa ei yritysjohtaja voi samalla tavalla julkisesti ihannoida sotilasjohtamista. Hän voi ehkä tehdä sen salaa kabineteissa, mutta ei julkisesti.

Voi siis olla, ihmisillä on käytössään diskursiivisiä (kielellisiä) voimavaroja ja ajatuksellisia malleja, jotka juontavat juurensa vakiintuneista kansallisista symbolijärjestelmistä. Kun näitä varan- toja ammennetaan, kulttuuria tehdään kielen avulla. Kulttuuri eletään todeksi. Jopa Björn Wahlroos, kansainvälisen markkinatalouden ja kvartaalikapitalismin ylipappi, voi halutessaan manata esiin suomalaisia johtamisen erityispiirteitä, jotka voi esittää ylivertaisina. Kulttuurin tekeminen vaatii aina vastapuolen. Tässä se on ”ruotsalaiset”, niin kuin monesti aiemmin ja myöhemmin.

vät ne todeksi. Kun suomalainen yritysjohtaja vie neuvotteluun ennakkokäsityksensä itsestään ja ruotsalaisista, hän myös varmasti löytää tukea näille käsityksille. Samanaikaisesti hän voi

olla varma siitä, että ruotsalainen toimii samoin.

Koska kulttuurien todeksi eläminen on yleensä tiedostamatonta, kulttuuriset kysymykset tulee yritysjärjestelyissä nostaa varta vasten esiin ja

(10)

101 yhteisen tarkastelun kohteeksi. Ainoastaan täl-

lä tavoin niitä voi yrittää johtaa.

Suomalaisten ja ruotsalaisten kohtaamisen kulttuurinen kehys

Suomalaisia ja ruotsalaisia yhdistää monet te- kijät, ei vähiten yhteinen historia. Mitä kauem- paa katsoo, sitä samanlaisemmilta suomalaiset ja ruotsalaiset näyttävät. Myös suomalaiset ja ruotsalaiset itse löytävät toisistaan tärkeitä sa- mankaltaisuuksia. Molemmat näkevät itsensä ja toisensa rehellisinä, rationaalisina ja käytännöl- lisinä. Molemmat arvostavat yksityisyyttä ja yh- teiskunnallista tasa-arvoa.

Samankaltaisuuksissa voi myös piillä vaa- ran siemen. Kun suomalainen tai ruotsalainen menee Kiinaan, hän lähtökohtaisesti olettaa, että Kiinassa on erilainen kulttuuri, johon pitää yrittää sopeutua. Kun suomalainen menee Ruot- siin tai ruotsalainen tulee Suomeen, kulttuurista tiedostamista ja sopeutumista ei yleensä au- tomaattisesti tapahdu. Riski kulttuurisille väärin- käsityksille on erityisen suuri silloin kun maan- tieteellisesti läheisistä maista tulevat ihmiset ovat keskenään kanssakäymisessä. Samankaltai- suudet otetaan itsestäänselvyyksinä ja eroja ali- arvioidaan. Suomalaisten ja ruotsalaisten väli- nen vuorovaikutus on näin ollen erityisen altista väärinkäsityksille.

Tällainen ”läheisyyden harha” on keskeinen haaste suomalaisten ja ruotsalaisten välisis- sä fuusioissa ja yritysostoissa. Aikaisempien tut- kimusten sekä yrityksissä toimivien ihmisten kokemusten pohjalta voidaan hahmottaa suo-

malaisten ja ruotsalaisten omakuvat⁸. Kuten tau- lukosta 1 käy ilmi, yleisesti voidaan olettaa, että suomalaisten ja ruotsalaisten kulttuuriset omakuvat poikkeavat lähtökohtaisesti toisistaan.

On lisäksi tärkeä huomata, että kaikesta päätellen suomalaisten ja ruotsalaisten omakuvat poikkeavat lähtökohtaisesti niistä kuvista, joita heillä voi olla toisistaan (ks. taulukko 2).

Kun suomalainen näkee itsensä suorana ja jous- tavana, ruotsalainen voi tulkita suomalaiset ag- gressiivisiksi ja organisoimattomiksi. Kun ruotsalainen näkee itsensä ryhmäkeskeisenä ja osal- listavana, suomalainen voi tulkita ruotsalaiset päättämättömiksi ja byrokraattisiksi. Omakuvat ovat yleensä myönteisesti latautuneita. Kuvat

”toisesta” taas ovat usein epämääräisiä tai jopa kielteisesti latautuneita. Samat piirteet voidaan näin tulkita eri (kansallisissa) kulttuureissa eri tavoin (Vaara et al, 2003d).

Kun suomalaiset ja ruotsalaiset kohtaavat yritysjärjestelyiden areenoilla, heidän ennakko- käsityksensä sekä havaittavat erot käytännöissä voivat muodostua väärinkäsitysten lähteeksi.

Laine-Sveiby (1991) korostaa, että keskeistä ei ole vain se, mitä sanoo vaan myös se, miten sanoo.

Mirja-Liisa Charles ja Leena Louhiala-Sal- minen [ilmestyy] tutkivat arkiviestintää kahdessa suomalais-ruotsalaisessa fuusiossa. He tuo- vat mielenkiintoisella tavalla esiin sen, mitä tapahtuu kun erilaiset kulttuurit ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Esimerkiksi suomalaisten

”harvasanaisuus” saattaa kokoustilanteissa jopa luoda ruotsalaisten ”diskuteerausta”. Charlesin ja Louhiala-Salmisen esimerkeissä ruotsalaiset

8 Suomalaisten ja ruotsalaisten omakuvista (ja kuvista toisistaan) liiketoiminnassa, johtamisessa ja organisoinnissa, ks.

esim. Laine-Sveiby, 1987 ja 1991; Ekwall ja Karlsson, 1999; Tienari ja Vaara, 2001; Risberg et al, 2003; Vaara et al, 2003a, 2003b, 2003c ja 2003d; Kangasharju ja Louhiala-Salminen, 2003; Smith et al, 2003; Charles ja Louhiala-Salmi- nen, ilmestyy.

(11)

102

TAULUKKO 1. Suomalaisten ja ruotsalaisten omakuvat.

Suomalaisten omakuva Ruotsalaisten omakuva

Yleiset piirteet

·

Rehellisyys

·

Rehellisyys

·

Tasa-arvoisuus

·

Tasa-arvoisuus

·

Rationaalisuus

·

Rationaalisuus

·

Käytännöllisyys

·

Käytännöllisyys

·

Velvollisuus

·

Turvallisuus

·

Historia ”elää”

·

Nykyaikaisuus

Ihmiset ja vuorovaikutus

·

^Avoimuus

·

^Avoimuus

·

^Suoruus

·

Epämuodollisuus

·

^Yksilö

·

^Ryhmä

·

Spontaanius

·

Suunnittelu

·

^Toiminta

·

Osallistuminen

·

Joustavat ohjeet

·

Organisointi; järjestys

·

Yksilön autonomia

·

Yhteiset säännöt

·

Muutosvalmius

·

Ennakoiminen

·

Kestää konfliktit

·

Välttää konflikteja

·

^Erilaisuus

·

Yhdenvertaisuus

·

Lyhyt aika = tehokkuus

·

Pitkä aika = laatu Johtaminen

·

Vastuunkantaja päättää

·

Päätösten ”ankkurointi”

·

Jämäkkä päätös

·

^Konsensus

·

Yksilön vastuu

·

Yksilön ja ryhmän vastuu

·

Tulos ratkaisee

·

Prosessi ja tulos ratkaisee Metaforia itsestä

·

Asterixin gallialainen kylä

·

^Joukkue

·

^Sotilas

·

^Pelaaja

Suhde ”toiseen”

·

Kansallishenkinen

·

Rationaalinen

·

Omaleimaisuutensa tiedostava

·

^Kehittynyt

·

^Vertaileva

TAULUKKO 2. Suomalaisten ja ruotsalaisten kuvat toisistaan.

Suomalaiset ruotsalaisten Ruotsalaiset suomalaisten

mukaan mukaan

Yleiset piirteet

·

Rehellisyys

·

Rehellisyys

·

Luotettavuus

·

Luotettavuus

·

Päättäväisyys

·

Omahyväisyys

Ihmiset ja vuorovaikutus

·

Hiljaisuus, jäykkyys

·

Äänekkyys, pehmeys

·

Määrätietoisuus

·

Itsevarmuus

·

Aggressiivisuus

·

Kansainvälisyys

·

Vaikeasti ymmärrettävyys

·

Vaikeasti ymmärrettävyys Johtaminen

·

Autoritäärinen (pomo päättää)

·

Epämääräinen ja hidas

·

Muodollinen

·

Muodollinen

·

Byrokraattinen (keskitetty

·

Byrokraattinen (hidas

·

vallankäyttö)

·

päätöksenteko)

·

Tunteenomainen

·

^Liukas

(12)

103 tulkitsivat suomalaisten hiljaisuuden eri tavalla

kuin suomalaiset sen tarkoittivat, reagoivat oman kulttuurisen kehyksensä kautta ja ruokki- vat näin edelleen suomalaisten stereotyyppisiä käsityksiä ruotsalaisista keskustelevina jahkaili- joina.

Kulttuurien kohtaamisessa on oleellista huomata se, että jokaisella on arkisten käytän- töjen kautta mahdollisuus yrittää vaikuttaa sekä omiin että toisten tulkintoihin itsestä ja toisesta⁹. Alla esitetty esimerkki 3 kertoo huolellisesta suhtautumisesta sosio-kulttuuriseen integrointiin Meritan ja Nordbankenin välisessä fuusiossa.

On myös syytä muistaa, että yrityksissä toimivat ihmiset ovat ihmisiä, myös johtajat. He eivät ole muita vapaampia kulttuurisista ennak- koluuloista ja stereotypioista. Kulttuuriset tulkinnat voivat olla varsin pitkäaikaisia ja sitkeitä, koska ne eivät ole historiattomia. Ne eivät pe- rustu ainoastaan tulkitsijan omiin kokemuksiin, vaan myös yleisempiin kulttuurisiin kehyksiin.

Suomen ja Ruotsin yhteinen historia tuo oman vivahteensa suomalaisten ja ruotsalaisten kohtaamisiin. Suomi kuului Ruotsin kuningas- kuntaan vuodesta 1323 vuoteen 1809. Histo- rian painolasti elää. On viitteitä siitä, että mo-

net suomalaiset edelleen elävät todeksi histo- riallista alemmuudentunnetta¹⁰ ruotsalaisiin nähden. Suomalaiset tiedotusvälineet pitävät tästä osaltaan huolen: ”Tilanne maaottelussa Suomi–Ruotsi näyttää olevan 0–1”, kuten Me- ritan ja Nordbankenin fuusiota kommentoiva otsikko Helsingin Sanomissa kertoi¹¹.

Vastaavasti ruotsalaisten kulttuurinen ylemmyydentunne suomalaisiin nähden voi se- kin joskus pilkahtaa esiin. Tämä ennakkokäsi- tys perustuu pikemminkin välinpitämättömyy- teen kuin pahansuopaisuuteen. Suomalaiset tuntevat yleensä jonkin verran ruotsalaista yh- teiskuntaa, kun taas suurimmalle osalle ruotsalaisia nyky-Suomi on varsin tuntematon. Suo- malaiset lehdet seuraavat aktiivisesti Ruotsin julkista keskustelua, kun Ruotsissa referoidaan vain harvoin suomalaisia tiedotusvälineitä (Ris- berg et al, 2003).

Ruotsalaisten käsitykset suomalaisista voivat jopa edelleen pahimmillaan perustua ku- vaan 1950-, 1960- ja 1970-luvuilla Tukholmas- sa ja muissa suurissa kaupungeissa vaikutta- neesta, näkyvästä ja kuuluvasta rappioalkoho- listista. Näitä Suomi-kuvan rakentajia on kutsut- tu ”Slussenin sisseiksi”. Vaikka tämäntyyppisten

9 Kulttuuriset kohtaamiset eivät välttämättä edellytä fyysistä kontaktia. Esimerkiksi sähköpostiviestit voivat nykyisin olla kulttuuristen väärinkäsitysten lähde. Tämä viestintäväline tosin näyttää Anne Kankaanrannan [ilmestyy] mukaan yhte- näistävän esimerkiksi suomalaisten ja ruotsalaisten keskinäistä, kirjallista englanninkielistä viestintää.

10 Suomalaisuuden kuvan rakentumista on tutkittu monella eri tieteenalalla. Esimerkiksi sosiologit Pertti Alasuutari (1999) ja Petri Ruuska (2002) ovat tutkineet muuttuvaa suomalaisuutta suhteessa Euroopaan ja ”globaaliin”. Yhteiskuntahisto- rioitsija Matti Peltonen (1998) on tutkinut suomalaisten hellimää kuvaa omasta metsäläisyydestään, joka voi tilanneyh- teydestä riippuen saada myönteisiäkin merkityksiä. Folkloristi Satu Apo (1998) on tutkinut vahvaa omaleimaisuuden ja kielteisten piirteiden korostamista suomalaisuudessa. Apo puhuu suomalaisuuden stigmatisoinnista; suomalainen identiteetti voi olla kärsimyksen lähde. Yksi tapa stigmatisoida suomalaisuus on nähdä ”muut” itseä kehittyneempinä. Usein tämä ”muut” viittaa Ruotsiin ja ruotsalaisiin (Risberg et al, 2003; Vaara et al, 2003b).

11 Vaara, Tienari ja Erkama (2003) analysoivat metaforia suomalaisissa lehtiteksteissä, jotka kertoivat finanssikonserni Nordean rakentamiseen liittyvistä fuusioista ja yritysostoista. Heidän tutkimuksensa mukaan suomalaiset journalistit ku- vasivat Nordean rakentamista tiettyjen, toistuvien metaforisten alueiden kautta. Yksi keskeisimmistä alueista oli sota ja taistelu. Lehtiteksteissä esiintyvät sota- ja taistelumetaforat korostivat voittamista ja häviämistä. Taistelut siirtyivät ”sisäl- lissodasta” (SYP ja KOP) kohti kansojen ja valtioiden välisiä sotia ja sotilaallisia liittoja (Merita/Suomi ja Nordbanken/

Ruotsi). Toinen keskeinen metaforinen alue lehtiteksteissä oli urheilu, johon liittyi kansallinen maaotteluhenki (ks. myös Tienari ja Vaara, 2001; Risberg et al, 2003).

(13)

104

Esimerkki 3: Kulttuuriseminaarit Merita-Nordbankenissa

”Kuinka kulttuurit ovat vuorovaikutuksessa kansainvälisessä fuusiossa”

Risto Säntti on pitkän linjan pankkimies. Hän toimii johtajana Nordean pohjoismaisessa hen- kilöstön kehittämisen yksikössä. Nordea on fuusioiden ja yritysostojen ketjun tulos (ks. esim.

Söderberg ja Vaara, toim., 2003). Yksi merkittävä rajapyykki tässä ketjussa oli suomalaisen Meritan ja ruotsalaisen Nordbankenin fuusio, joka julkistettiin lokakuussa 1997. Risto Säntti oli Merita-Nordbankenissa mukana toteuttamassa kulttuuriseminaareja, joissa suomalaisille ja ruotsalaisille johtajille ja asiantuntijoille rakennettiin mahdollisuus keskustella omasta kult- tuuristaan, toisen kulttuurista sekä yhteisestä tulevaisuudesta, joka rakentuu molempien kulttuureiden parhaille piirteille.

Fuusioituvalla yrityksellä on kaksi perusvaihtoehtoa toteuttaa integraatioprosessi. Voi- daan perustaa erityinen ”integraatioyksikkö”, joka ottaa koordinointivastuun näkemysten ja toimintamallien yhdentämistyöstä. Tässä ratkaisussa ulkopuoliset neuvonantajat kuten liikkeenjohdon konsultit näyttelevät usein keskeistä roolia. Vastuu integraatiosta voidaan vaih- toehtoisesti sälyttää linjajohdon vastuulle ja tätä kautta fuusioituvan organisaation arkipäi- vään. Tässä ratkaisussa integrointi kiinnittyy ihmisten päivittäiseen työhön, mutta on varsin aikaavievää.

Merita-Nordbankenissa päädyttiin perusmallien yhdistelmään: vastuu oli linjassa, mutta arkipäivän integraatiota täydensi pankin henkilöstön kehittämisen yksikön suunnittelema ja koordinoima sosio-kulttuurinen integrointi. Kulttuuriseminaarit olivat tässä keskeinen väli- ne. Lokakuun 1998 ja tammikuun 2000 välisenä aikana järjestettyihin seminaareihin osallis- tui yhteensä noin 350 sellaista keskijohdon edustajaa ja asiantuntijaa, jotka päivittäisessä työssään olivat tekemisissä fuusion “toisen osapuolen” edustajien kanssa.

Risto Säntti paitsi toteutti myös tutki Merita-Nordbankenissa toteutettuja kulttuuriseminaareja. Hänen väitöskirjansa ”How Cultures Interact in an International Merger” hyväksyt- tiin Tampereen yliopistossa 2001. Kun suomalaiset ja ruotsalaiset kohtasivat, Säntin mukaan kulttuurien yhdentymisen keskeinen elinehto oli virallisten foorumien rakentaminen keskus- teluille, jotka toteutettiin fokusoidusti. Keskeistä oli myös se, että henkilöstön kehittämisen ammattilaiset “fasilitoivat” keskusteluita eli mahdollistivat tilanteiden sujuvuuden. Säntti korostaa, että yrityksen kulttuurinen muutos vaatii kriittistä massaa henkilöstön keskuudessa.

Kultturisen muutoksen tulee kiinnittyä organisaation tavoitteisiin ja prosesseihin. Se ei saa muodostua erilliseksi tehtäväksi fuusioituvassa organisaatiossa. Lähtökohtana Säntin ajatuk- sille on havainto siitä, että kulttuurit eivät ole yhtenäisiä “monoliitteja” vaan monimuotoisia kokonaisuuksia.

Risto Säntin keskeinen väite on, että kulttuurinen muutos tapahtuu ennen kaikkea ko- kemuksista oppimisen kautta. Muutos on erittäin hidasta, ja muutoksen lopputulema voi olla hyvin erilainen kuin sen alkuperäinen tarkoitus. Kulttuurista muutosta on kuitenkin mahdol- lista suunnata ja koordinoida.

12 Huumori on keskeinen osa kansojen välistä, historiallisesti rakentunutta kanssakäymistä. Ruotsalaisilla, norjalaisilla ja tanskalaisilla on erityisiä tapoja tehdä toisistaan pilaa (Gundelach, 2000). Suomalaisten ruotsalaisiin kohdistuva huumori voi olla varsin rajua (Haltsonen, 2001).

stereotypioiden kautta yleensä lasketaan leik- kiä¹², monet ruotsalaiset näyttävät edelleen oi- keasti uskovan siihen, että suomalaiset juovat paljon viinaa ja ovat aggressiivisia. Tämä ste-

reotyyppi voidaan sitten elää todeksi joka kerran kun yksittäinen suomalainen vastaa sitä. Ja päin vastoin.

(14)

105

Lopuksi: Yritysjärjestelijän kulttuurinen muistilista

Tässä artikkelissa on lähtökohtana ollut aikai- semman tutkimuksen esittämä tieto siitä, että ihmisten yhteensovittaminen eli sosio-kulttuurinen integrointi on keskeinen johtamisen haaste yritysjärjestelyissä eli fuusioissa ja yritysostoissa. Ihmisillä näyttää jatkuvasti olevan tarve kuulua johonkin ryhmään tai sosiaaliseen yh- teisöön, jonka voi erottaa jostakin toisesta ryh- mästä tai yhteisöstä. Kulttuurinen herkkyys myös korostuu muutostilanteissa kuten fuusioissa ja yritysostoissa. Kun fuusiot tai yritysostot eivät vastaa niillee asetettuja tavoitteita, syytä voi usein etsiä epäonnistuneesta ihmisten yhteensovittamisesta.

Olemme tässä määritelleet kulttuurin jok- sikin, joka yhdistää tiettyä ryhmää ihmisiä jaettujen merkitysten ja käytäntöjen kautta. Kulttuu- rien ilmentymät näkyvät yritysjärjestelyiden ar- kipäivässä esimerkiksi päätöksenteossa tai neu- vottelu- ja kokouskäytännöissä. Kulttuurit raken- tuvat kuitenkin myös erilaisille myyteille, jotka jäsentävät ja yksinkertaistavat ihmisten mielis- sä arkipäivän todellisuutta. Kansalliset johtamisen arkkityypit ovat esimerkkejä tällaisista myy- teistä: suomalaisia ”johdetaan edestä” kun ruotsalaiset ”keskustelevat”.

Kulttuurien kohtaamisten aiheuttamia haasteita ja ongelmia ei voi yritysjärjestelyissä mitata numeroin. Kulttuuristen kohtaamisten vaikutukset näkyvät yleensä välillisesti. Ne tuntuvat kvartaalia pidemmällä aikavälillä. Tämän takia välinpitämättömät yritysjärjestelijät voivat vähätellä kulttuurien johtamisen merkitystä. He voivat myös julistaa sosio-kulttuurisen inte- groinnin tarpeen päättyneeksi tilanteessa, jossa integrointityö on käytännössä vasta päässyt alkuun. Yritysjärjestelyiden päättäjien ja toteutta- jien ajattelun erilaiset aikajänteet auttavat osal-

taan ymmärtämään niitä pettymyksiä, joita yri- tysjärjestelyt usein aiheuttavat.

Olemme tässä artikkelissa keskittyneet suomalaisten ja ruotsalaisten kohtaamisiin yri- tysjärjestelyiden areenoilla. On selvää, että tietyt kulttuuriset jäsennykset ovat vakaampia ja vähemmän alttiita sirpaloitumiselle kuin toiset.

Suhteellisen vakaita ovat esimerkiksi kansalliset kulttuurit eli tässä tapauksessa käsitykset suomalaisuudesta ja ruotsalaisuudesta. Näihin sisältyy ennakkokäsityksiä ja stereotypioita itses- tä ja toisesta. Nämä ennakkokäsitykset ja ste- reotypiat ”eletään todeksi” arkipäivän vuorovaikutuksessa.

Suomalaisten ja ruotsalaisten välinen vuorovaikutus on erityisen altista kulttuurisille vää- rinkäsityksille. Näissä kohtaamisissa tehdään usein oletuksia samankaltaisuuksista. Tällainen

”läheisyyden harha” on keskeinen haaste suomalaisten ja ruotsalaisten välisissä fuusioissa ja yritysostoissa. Erot kuitenkin elävät. Koska kulttuurien todeksi eläminen on yleensä tiedostamatonta, kysymykset kulttuurisista eroista tulee yritysjärjestelyissä nostaa varta vasten esiin ja yhteisen tarkastelun kohteeksi. Ainoastaan täl- lä tavoin niitä voi yrittää johtaa.

Kulttuurien johtaminen ja sosio-kulttuurinen integrointi edellyttävät suomalaisten ja ruotsalaisten välisissä yritysjärjestelyissä selkeitä tavoitteita ja määrätietoisia keinoja, joiden avulla eri osapuolet pääsevät rakentamaan yhteistä tulevaisuuttaan. Seuraavassa neljä esimerkkiä käytännön keinoista toteuttaa integrointia.

1.) Perusteltu organisaatiorakenne. Aikai- sempien organisaatioiden ”parhaat käytännöt”

ovat hyvä lähtökohta perustellun, uuden raken- teen muodostamiselle. Niiden esiin tiristäminen taas vaatii huolellista pohjatyötä: tiedon keruu- ta, neuvottelemista ja avointa mieltä. Mikä toimii Suomessa, ei välttämättä toimi Ruotsissa –

(15)

106

ja päinvastoin. ”Parhaat käytännöt” eivät siirry sellaisenaan kulttuurista toiseen (Vaara et al, 2003a). Uuden organisaatiorakenteen tueksi on myös syytä luoda sen toimivuutta edesauttavat integraattoriroolit ja palkitsemisjärjestelmä. In- tegraattoriroolit viittavat toimiin, joissa yksittäi- set muutosagentit pystyvät keskittymään inte- graatioon liittyvien ratkaisujen kehittämiseen ja toteuttamiseen. Tämän lisäksi uudessa organisaatiossa tulee palkita onnistuneesta sosio-kult- tuurisesta integroinnista. Keskeinen kysymys tässä on: miten onnistunutta sosio-kulttuurista integrointia voi tarkoituksemukaisesti mitata, jotta siitä voidaan palkita?

2.) Perustellut ja oikeudenmukaiset hen- kilövalinnat. Rakennetta ei ole olemassa ilman ihmisiä. Kun ihmisistä on kysymys, voi valintojen tekemisen prosessi muodostua yhtä tärkeäk- si kuin sen lopputulos. Valinnat, joihin johtava prosessi on perusteltu, luovat kuvan organisaation oikeudenmukaisuudesta (Meyer, 2001).

Yritysjärjestelyistä erityisesti ”tasavertaisten”

kumppaneiden väliset fuusiot muodostuvat helposti poliittisiksi valtapeleiksi. Yksi kulttuurien johtamisen haasteista on tasapainoilla yritysjär- jestelyn osapuolten ”vallan tasapainon” ja yk- sittäisten ihmisten pätevyyden arvostamisen vä- lillä (Vaara ja Tienari, 2003). Keskeinen kysymys on: milloin on perusteltua ja oikeudenmu- kaista, että ”pätevämpi” väistyy valinnassa kun kokonaisuus eli ”vallan tasapaino” näyttää sitä edellyttävän?

3.) ”Viralliset foorumit” kulttuurien koh- taamiselle. Yritysjärjestelijöiden tulisi mahdol- lisimman aikaisessa vaiheessa tehdä päätös ko- konaisvaltaisesta ohjelmasta, jonka puitteissa kulttuuristen kysymysten pohtiminen yhdiste- tään sisällöllisten ratkaisujen kehittämiseen.

Tämä ohjelma on kytkettävä yritysjärjestelyn toteuttamiseen ja resurssoitava asianmukaisesti.

Käytännön keinoja toteuttaa tällainen toiminta ovat kokoukset ja seminaarit, joissa henkilöstön kehittämisen ammattilaiset tai ulkopuoliset konsultit ”fasilitoivat” eri kulttuureista tulevien ihmisten kohtaamisia. Merita-Nordbankenissa to- teutetut kulttuuriseminaarit ovat hyvä esimerkki tällaisesta käytännöstä (Säntti, 2001). ”Viral- liset foorumit” eivät saa jäädä irralliseksi saa- rekkeeksi uudessa organisaatiossa. Parhaimmil- laan ne tukevat jokapäiväisessä työssä tapahtu- vaa sosio-kulttuurista integrointia. Keskeinen kysymys on: miten välttää houkutus nähdä kulttuuriseminaarit kuluna eikä investointina?

4.) Viestintä- ja kielikoulutus. Viestintä ja kommunikaatio ovat keskeinen osa sosio-kulttuurista integrointia. Koulutuksen kautta voidaan organisaatiossa lisätä tietoisuutta erilaisista tavoista viestiä, vahvistaa organisaation jäsen- ten yhteenkuuluvuutta ja luoda uusia, yhteisiä käytäntöjä vuorovaikutukseen (Charles ja Lou- hiala-Salminen, ilmestyy). Viestintä kietoutuu kieleen. Ruotsin kielen valitseminen fuusioituvan suomalais-ruotsalaisen yrityksen ”virallisek- si kieleksi” on osoittautunut toimimattomaksi ratkaisuksi (Tienari ja Vaara, 2001). Tällaisella kielivalinnalla on monia ongelmallisia valtaan kytkeytyviä ulottuvuuksia (Vaara et al, ilmestyy).

Kun englannin kieli valitaan uuden organisaation kieleksi, huomiota tulisi kiinnittää suomalaisten ja ruotsalaisten erilaisiin tapoihin puhua englantia ja tiedostaa, että nämä erot liittyvät osaltaan eri kulttuureissa vallitseviin erilaisiin tapoihin viestiä (Charles ja Louhiala-Salminen, ilmestyy). Keskeinen kysymys on: miten viestin- tään liittyvät erot voidaan nostaa esiin ja käsi- tellä puolueettomasti?

Lopuksi on syytä vielä kerran korostaa, että kulttuurien johtaminen vaatii yritysjärjeste- lyissä aikaa ja kärsivällisyyttä. Erot elävät pi- dempään kuin yritysjohtajat uskovat tai halua-

(16)

107 vat uskoa. Jos oikotie on olemassa, sitä ei aina-

kaan vielä ole löydetty. Ehkä sitä ei kannata edes yrittää löytää. Jos oikotie kuitenkin hou- kuttaa, kannattaa kysyä neuvoa siltä suomalai- selta johtajalta, joka osti aikoinaan Ruotsista yrityksen ja julisti ruotsalaisen lehden haastat- telussa: ”Minä olen kuningas. Suomessa nimi- tys on presidentti.”

Kiitokset – Haluamme kiittää professori Risto Tainiota asiantuntevista kommenteista tämän artikkelin aikaisempaan versioon. "

Lähteet

AALTONEN, MIKA (1997) Suomalaisen johtamisen arvojen ja alkukuvien lähteillä? Myytit ja konnotaatiot lukiolaisten johtamiskäsityksissä.

Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja, sarja A- 1:1997.

AINAMO, ANTTI ja TIENARI, JANNE(2002) The Rise and Fall of a Local Version of Manage- ment Consulting in Finland. Teoksessa Man- agement Consulting: Emergence and Dynam- ics of a Knowledge Industry, toim. Matthias Kipping ja Lars Engwall. Oxford: Oxford Uni- versity Press.

ALASUUTARI, PERTTI (1999) Yhteiskunta, kansa- kunta ja sosiologia. Sosiologia 1/1999, ss. 32–

40.

ANDERSON, BENEDICT (1983) Imagined Commu- nities: Reflections on the Origin and Spread of Nationalism. London: Verso Editions and NLB.

APO, SATU (1998) Suomalaisuuden stigmatisoin- nin traditio. Teoksessa Elävänä Euroopassa:

muuttuva suomalainen idetiteetti, toim. Pertti Alasuutari ja Petri Ruuska. Tampere: Vastapai- no.

BEKIER, MATTHIAS M., BOGARDUS, ANNA J. ja OLDHAM, TIMOTHY(2001) Mastering Rev- enue Growth in M&A. McKinsey on Finance, Summer.

BJERKE, BJÖRN (1999) Business Leadership and Culture: National Management Styles in the Global Economy. Cheltenham, UK / North- ampton, MA, USA: Edward Elgar.

BUCKLEY, PETER J. ja GHAURI, PERVEZ N. (2002) International Mergers and Acquisitions: A Reader. Lontoo: Thomson.

CHANG, RICHARD, CURTIS, GARY ja JENK, JUSTIN (2002) Keys to Kingdom: How an In- tegrated IT Capability Can Increase Your Odds of M&A Success. Results of an Exclusive Accenture Research Initiative. Accenture online publication.

CHARLES, MIRJA-LIISA ja LOUHIALA-SALMI- NEN, LEENA[ilmestyy] Kenen kieltä puhutaan, missä kulttuurissa toimitaan: suomalais-ruotsalaiset yritysfuusiot. Teoksessa Sanojen valta ja vallan sanat, toim. Helena Kangasharju ja Olli Kangas. Suomalaisen kirjallisuuden seura.

EKWALL, ANITA ja KARLSSON, SVENOLOF (1999) Kohtaaminen: kirja kulttuurieroista ja johtajuudesta. Vaasa: Storkamp media.

GUNDELACH, PETER (2000) Joking Relationships and National Identity in Scandinavia. Acta Sociologica 43, ss. 113–122.

HABECK, MAX M., KRÖGER, FRITZ ja TRÄM, MICHAEL R. (2000) After the Merger: Seven Rules for Successful Post-Merger Integration.

Lontoo: Financial Times / Prentice Hall.

HALTSONEN, VIRVA (2001) Humour, Jokes and the Finnish-Swedish Relationship: Why Do Finns Tell Jokes About Swedes. Pro gradu -tutkielma, Helsingin kauppakorkeakoulu/

Kansainvälinen liiketoiminta.

HASPESLAGH, PHILIPPE ja JEMISON, DAVID B.

(1991) Managing Acquisitions: Creating Value Through Corporate Renewal. New York: The Free Press.

JÖNSSON, STEN (1995) Goda utsikter – svenskt management i perspektiv. Tukholma: Nerenius

& Santérus förlag.

KANGASHARJU, HELENA ja LOUHIALA-SALMI- NEN, LEENA (2003) Kulttuurierot konkreti- soituvat käytänteissä. Työn Tuuli 1/2003, ss.

22–26.

KANKAANRANTA, ANNE [ilmestyy] ”Could you pls comment on this!” – suomalaisten ja ruotsalaisten sähköpostiviestintää englanniksi.

Teoksessa Sanojen valta ja vallan sanat, toim.

Helena Kangasharju ja Olli Kangas. Suoma- laisen kirjallisuuden seura.

KUUSTERÄ, ANTTI (1990) Taloudellisesta vallasta Suomessa: Historiaa – käsitteitä – empiriaa.

TTT Katsaus 4/1990, ss. 31–40.

LAINE-SVEIBY, KATI (1991) Suomalaisuus strate- giana. Juva: WSOY.

LAINE-SVEIBY, KATI (1987) Svenskhet som strategi. Stockholm: Timbro Förlag.

LAURILA, JUHA (2000) Management in Finland.

Teoksessa Management in Europe, toim.

Malcolm Warner. UK: Thomson Learning Busi- ness Press.

LOHRUM, CAMI(1996) Post-Acquisition Integra- tion: Towards an Understanding of Employee Reactions. Swedish School of Economics and Business Administration, Finland, Doctoral Dissertation, No 65.

LOUHIALA-SALMINEN, LEENA (2002) Communi- cation and Language Use in Merged Corpora- tions: Cases Stora Enso and Nordea. Working Papers W-330, Helsinki School of Economics.

(17)

108

MARTIN, JOANNE (1992) Cultures in Organiza- tions: Three Perspectives. New York: Oxford University Press.

MEYER, CHRISTINE B. (2001) Allocation Processes in Mergers and Acquisitions: An Organiza- tional Justice Perspective. British Journal of Management 12/1, ss. 47–66.

PELTONEN, MATTI(1998) Omakuvamme murros- kohdat: maisema ja kieli suomalaisuuskäsi- tysten perusaineksina. Teoksessa Elävänä Eu- roopassa: muuttuva suomalainen idetiteetti, toim. Pertti Alasuutari ja Petri Ruuska. Tampe- re: Vastapaino.

RISBERG, ANNETTE, TIENARI, JANNE ja VAARA, EERO (2003) Making Sense of a Transnational Merger: Media Texts and the (Re)construction of Power Relations. Culture and Organization 9/2, ss. 121–137.

RUUSKA, PETRI(2002) Kuviteltu Suomi: Globali- saation, Nationalismin ja suomalaisuuden punos julkisissa sanoissa 1980–90-luvuilla.

Acta Electronica Universitatis Tamperensis 156.

SHRIVASTAVA, PAUL(1986) Postmerger Integra- tion. The Journal of Business Strategy 7, ss. 65–

76.

SMITH, PETER B., AARUM ANDERSEN, JON, EKELUND, BJÖRN, GRAVERSEN, GERT ja ROPO, ARJA (2003) In Search of Nordic Man- agement Styles. Scandinavian Journal of Man- agement 19/4, ss. 491–507.

SÄNTTI, RISTO (2001) How Cultures Interact in an International Merger. Acta Universitatis Tamperensis 819. Tampere: University of Tampere.

SÖDERBERG, ANNE-MARIE ja VAARA, EERO (toim.) (2003) Merging Across Borders: People, Cultures and Politics. Kööpenhamina: Copen- hagen Business School Press.

TAINIO, RISTO, POHJOLA, MATTI ja LILJA, KARI (1999) Economic Performance of Finland Af- ter the Second World War: From Success to Failure. Teoksessa National Capitalisms, Glo- bal Competition and Economic Performance,

toim. Sigrid Quack, Glenn Morgan ja Richard Whitley. Berliini: De Gruyter.

TIENARI, JANNE ja VAARA, EERO (2001) Kieli on valtaa fuusiossa(kin) – uusia haasteita organisaatioiden kehittämistyölle. Aikuiskasvatus 3/

2001, ss. 250–256.

VAARA, EERO ja TIENARI, JANNE (2003) The

’Balance of Power’ Principle – Nationality, Politics and the Distribution of Organizational Positions. Teoksessa Merging Across Borders:

People, Cultures and Politics, toim. Anne- Marie Söderberg ja Eero Vaara. Kööpen- hamina: Copenhagen Business School Press.

VAARA, EERO, TIENARI, JANNE ja BJÖRKMAN, INGMAR (2003a) Best Practice is West Prac- tice? A Sensemaking Perspective on Knowl- edge Transfer in a Merging Organization.

Nordiske Organisasjonsstudier 5/1, ss. 37–57.

VAARA, EERO, TIENARI, JANNE ja ERKAMA, NIINA (2003b) Ne glider in! Yritysjärjeste- lyiden metaforisesta rakentumisesta tiedotusvä- lineissä. Liiketaloudellinen aikakauskirja 2/

2003, ss. 288–310.

VAARA, EERO, TIENARI, JANNE ja SÄNTTI, RISTO (2003c) The International Match: Meta- phors as Vehicles of Social Identity-building in Cross-Border Mergers. Human Relations 56/4, ss. 419–452.

VAARA, EERO, RISBERG, ANNETTE, SÖDER- BERG, ANNE-MARIE ja TIENARI, JANNE (2003d) Nation Talk – The Construction of National Stereotypes in a Merging Multina- tional. Teoksessa Merging Across Borders: Peo- ple, Cultures and Politics, toim. Anne-Marie Söderberg ja Eero Vaara. Kööpenhamina: Co- penhagen Business School Press.

VAARA, EERO, TIENARI, JANNE, PIEKKARI, RE- BECCA ja SÄNTTI, RISTO [ilmestyy] Language and the Circuits of Power in a Merging Multi- national Corporation. Journal of Management Studies.

ZANDER, LENA (2000) Management in Sweden.

Teoksessa Management in Europe, toim.

Malcolm Warner. UK: Thomson Learning Busi- ness Press.