VAASAN YLIOPISTO TEKNILLINEN TIEDEKUNTA TUOTANTOTALOUDEN YKSIKKÖ
Timo Tamski
DIGITALISAATION JA PALVELULLISTUMISEN TASO VALMISTAVAN TEOLLISUUDEN PK-YRITYKSISSÄ
Tuotantotalouden
pro gradu -tutkielma
SISÄLLYSLUETTELO
1. JOHDANTO ...4
1.1. Johdatus aiheeseen ja perustelut aiheen valinnalle ... 4
1.2. Tutkielman tavoitteet ja tutkimuskysymys ... 5
1.3. Tutkielman rakenne ja rajoitteet ... 6
2. TAUSTAKIRJALLISUUS ...7
2.1. Digitalisaatio ... 7
2.2. Palvelullistuminen ... 8
2.3. Liiketoimintamallit ... 12
3. MENETELMÄT ... 16
3.1. Empiirisen aineiston kerääminen ja analysointimenetelmä ... 16
3.2. Strukturoitu haastattelu ... 18
4. TULOKSET ... 19
4.1. Poimintoja aineistosta ... 19
4.2. Liiketoimintamallit ja digitalisaatio ... 30
4.2.1. Liikevaihdon lähteet ... 30
4.2.2. Kustannusrakenne ... 32
4.2.3. Keskeiset kumppanit ... 34
4.2.4. Aktiviteetit ... 36
4.2.5. Voimavarat ... 38
4.2.6. Arvolupaus ... 40
4.2.7. Kanavat... 43
4.2.8. Asiakassuhteet ... 44
4.2.9. Asiakasryhmät ... 45
4.2.10. Palveluiden nyky- ja tavoitetila ... 46
4.3. Palvelullistuminen ... 49
4.3.1. Palvelukehitys ... 49
4.3.2. Tiedonhallinta ... 54
4.3.3. Asiakas osana palvelukehitystä ... 55
5. POHDINTA JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 57
5.1. Teoreettiset johtopäätökset ja vastaus tutkimuskysymyksiin ... 58
5.2. Tutkimuksen luotettavuus ... 64
LÄHTEET ... 67 LIITTEET ... 69
_____________________________________________________________________
VAASAN YLIOPISTO Teknillinen tiedekunta
Tekijä: Timo Tamski
Pro gradu -tutkielma: Digitalisaation ja palvelullistumisen taso valmistavan teollisuuden pk-yrityksissä
Ohjaajan nimi: Petri Helo
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri
Oppiaine: Tuotantotalouden tutkinto-ohjelma
Pääaine: Tuotantotalous
Aloitusvuosi: 2012
Valmistumisvuosi: 2019 Sivumäärä: 90
______________________________________________________________________
TIIVISTELMÄ:
Valmistava teollisuus on perinteisesti nähty tuote- ja transaktio-orientoituneena.
Yrityksen tuottavuutta on mitattu tuotteesta saatavan katteen ja valmistuskulujen suhteen avulla, ja suurimpana tavoitteena on nähty teknisesti parhaimman mahdollisen tuotteen kehittäminen.
Suomessa on määrällisesti paljon valmistavan teollisuuden pieniä ja keskisuuria yrityksiä, ja erityisesti Pohjanmaan alueella valmistavan teollisuuden yritykset ovat merkittävä työllistäjä. Globaalisti on nähty valmistavan teollisuuden olevan suuressa murroksessa erityisesti digitalisaation ja palvelullistumisen noustessa merkittävämpään rooliin teollisuuden alalla. Tämä muutos ajaa monet teollisuusyritykset muuttamaan liiketoimintamalliaan suhdeperustaiseksi.
Tämän pro gradu -tutkielman tarkoitus on tutkia pohjanmaalaisten valmistavan teollisuuden pk-yritysten digitalisaation ja palvelullistumisen tasoa sekä selvittää mahdollista tulevaisuuden suuntaa. Taustakirjallisuudesta huomataan, että tuottavuuttaan 90-luvulta eteenpäin ovat pystyneet kasvattamaan vain ne valmistavan teollisuuden yritykset, jotka ovat pystyneet vastaamaan palvelullistumisen ja digitalisaation mukanaan tuomiin haasteisiin.
Digitalisaatio käsittää ilmiön, joka toi tuotteisiin ensin elektronisia ominaisuuksia ja jonka uusimpana suuntauksena ovat älylaitteet ja tuotteiden yhdistettävyys.
Palvelullistuminen taas viittaa kehityssuuntaan, jossa tuotteen valmistamisen sijaan yritykset panostavat koko tuotteen elinkareen ja palveluiden tarjoamiseen.
Palvelullistuminen ja digitalisaatio kytkeytyvät toisiinsa digitaalisten ominaisuuksien ollessa yksi palveluiden tarjoamisen väline.
Tutkimuksen tulokset osoittavat, että pohjanmaalaisten valmistavan teollisuuden pk- yritysten asennoituminen sekä digitalisaatiota että palvelullistumista kohtaan on pääosin myönteinen, mutta liiketoimintamallin muuttamisessa kohdataan haasteita erityisesti asiantuntijaosaamisen ja erillisen budjetoinnin puuttumisen vuoksi.
1. Johdanto
1.1. Johdatus aiheeseen ja perustelut aiheen valinnalle
Valmistava teollisuus on alana kokenut viimeisen puolen vuosisadan aikana moninaisia muutospaineita, jotka ovat osittain johtuneet kehittyvästä yhteiskunnasta ja informaatioteknologian mukanaan tuomista muutoksista. Toisaalta myös asiakaslähtöisyyden lisääntyminen kaikilla aloilla näkyy myös valmistavassa teollisuudessa, kun pelkän tuotteen myymisen sijasta asiakas odottaa saavansa myös henkilökohtaista ja pitkäaikaista palvelua. Erityisesti valmistavan teollisuuden alalla voidaan huomata, että vain ne suuret yritykset, jotka ovat pystyneet vastaamaan näihin uusiin tarpeisiin, ovat pystyneet kasvattamaan tuottavuuttaan viime vuosikymmeninä.
(Wise & Baumgartner, 1999)
Suuret, globaalit teollisuusyritykset pystyvät yleisesti reagoimaan haasteisiin joustavasti, koska ne pystyvät investoimaan asiantuntijuuteen, henkilökunnan sekä johdon koulutukseen ja nykyaikaisimpaan laitteistoon. Rajallisempien työvoimaresurssien ja pienempien pääomien vuoksi pienet ja keskisuuret yritykset sen sijaan saattavat joutua pohtimaan luovempia ratkaisuja pysyäkseen mukana muuttuneessa kilpailutilanteessa.
Teollisuus on Suomessa edelleen merkittävä elinkeino, erityisesti maaseutumaisissa kunnissa, ja vuonna 2016 teollisuuden osuus Suomen BKT:sta oli 20,3 %. Osuus on kuitenkin pienentynyt tasaisesti vuosikymmenten aikana, kun taas palveluiden osuus BKT:sta on ollut suuressa kasvussa - yli kaksi kolmasosaa BKT:n arvosta syntyy palveluissa (Elinkeinoelämän keskusliitto, 2017). Tämän huomion valossa on erittäin ajankohtaista ja tärkeää katsastella, miten alalla tapahtuva murros näkyy erityisesti suomalaisissa pk-yrityksissä, ja tarkemmin selvittää yritysten valmiutta vastata haasteisiin.
Valmistavan teollisuuden pk-yritysten kilpailukyvyn tutkiminen nyt ja tulevaisuudessa on tämän tutkielman tärkein lähtökohta. Alati muuttuvassa ja digitalisaation nopeasti
muokkaavassa maailmassa globaalissa kilpailussa pärjätäkseen yritysten on mietittävä entistä enemmän, mitä tehdä pärjätäkseen kilpailussa myös tulevaisuudessa.
Vuonna 2017-2018 toteutettu Digikasvu-projekti perehtyi digitaaliseen palvelullistumiseen Pohjanmaalla, joka edustaa Suomessa seutua, jolle valmistava teollisuus on tärkeä elinkeino. Lisäksi Vaasassa toimii muutama suuri globaali vientiyritys, joiden alihankintaketjut työllistävät paljon tutkitun toimialan pk-yrityksiä.
Pohjanmaan alueen pienten ja keskisuurten valmistavan teollisuuden yritysten nykytilaa ja tulevaisuuden osaamistarpeita selvitettiin projektin ensimmäisen vaiheen kyselyssä.
Painopisteessä oli tuotteiden, palveluiden ja liiketoiminnan kehittämiseen vaikuttavat tekijät.
1.2. Tutkielman tavoitteet ja tutkimuskysymys
Tutkielman tavoite on selvittää, miten pienet ja keskisuuret valmistavan teollisuuden pohjanmaalaiset yritykset ovat vastanneet muuttuneeseen markkina- ja kilpailutilanteeseen teollisella alalla. Muutoksista ja kehityssuunnista selkeimmät ovat digitalisaation mukanaan tuomat haasteet ja muutospaine, palvelullistuminen eli palveluiden kasvava merkitys suhteessa tuotteisiin, sekä muuttuvat liiketoimintamallit.
Tutkielma pyrkii vastaamaan seuraaviin kysymyksiin:
1. Mikä on digitalisaation taso pohjanmaalaisissa valmistavan teollisuuden pk-yrityksissä?
2. Mikä on palvelullistumisen taso pohjanmaalaisissa valmistavan teollisuuden pk-yrityksissä?
3. Mitkä ovat yrityksiltä vaadittavat edellytykset onnistua digitalisaatiossa ja palvelullistumisessa?
4. Mitkä ovat mahdolliset haasteet muutoksen tiellä?
1.3. Tutkielman rakenne ja rajoitteet
Tutkielman seuraavassa kappaleessa perehdytään valmistavan teollisuuden kolmeen kehityssuuntaan: digitalisaatioon, palvelullistumiseen sekä muuttuviin liiketoimintamalleihin. Ilmiöitä peilataan alalla kirjoitettuun taustakirjallisuuteen ja pohditaan miten ilmiöt ovat kytköksissä pohjanmaalaisiin valmistavan teollisuuden pk- yrityksiin.
Kolmannessa kappaleessa esitellään tutkimuksen toteuttamiseen käytetyt menetelmät ja miten tutkimuksen empiirinen aineisto on kerätty, minkä jälkeen tutkimuksen tulokset esitetään. Tuloksissa nostetaan poimintoja haastatteluaineistosta ja selitetään kuvaajin edellä mainittuja ilmiöitä haastatteluista saadun aineiston valossa. Tuloksia selitetään taustakirjallisuudessa esitellyn yhdeksän liiketoimintamallin pohjalta ja lisäksi palveluliiketoimintaa tutkitaan haastatteluaineiston kolmen eri näkökulman kautta:
palvelukehittyminen, tiedonhallinta ja asiakas osana palvelukehitystä. Digitalisaation tasoa katsastellaan osana liiketoimintamalleja ja palvelullistumista.
Viimeisessä kappaleessa esitellään teoreettiset johtopäätökset ja vastataan tutkimuksen neljään tutkimuskysymykseen. Lisäksi tarkastellaan tutkimuksen luotettavuutta ja luodaan katsaus pohjanmaalaisten valmistavan teollisuuden pk-yritysten tulevaisuudennäkymiin.
2. Taustakirjallisuus
2.1. Digitalisaatio
Digitalisaatio voidaan yleisesti käsittää jo 60-luvulla alkunsa saaneena ilmiönä, joka informaatioteknologian kehityksen ansiosta muutti käsityksemme tuotteista. Ennen tuotteet koostuivat täysin mekaanisista ja elektronisista osista, mutta nykyään tuote voi monimutkaisimmillaan olla yhdistelmä laitteistoja, sensoreita, mikroprosessoreja sekä ohjelmistoja. Lisäksi internetin ja älypuhelimien ansiosta tuotteet ovat yhä enemmän yhteydessä toisiinsa ja suoraan kuluttajiin, mikä on tuonut markkinoille laajan skaalan älylaitteita, jotka muuttavat tuotemarkkinoiden kilpailuasetelmaa suuresti. (Porter &
Heppelmann, 2015)
Helon ja Toshevin (2018) mukaan valmistavan teollisuuden yrityksillä on eriasteisia valmiuksia vastata digitalisaation tuomiin haasteisiin. Informaatioteknologian tuomat muutokset mullistavat perinteisen käsityksemme tuotteista sekä pakottavat valmistavan teollisuuden yritykset määrittelemään arvoketjunsa uudelleen ja siirtymään lähemmäs loppukuluttajaa. Informaatioteknologian ensimmäiset muutokset 60- ja 70-luvuilla koskivat nimenomaan valmistavan teollisuuden yritysten arvoketjua ja pitivät sisällään automatisoituja toimintoja, kuten tilausten automaattinen käsittely ja tietokoneavusteinen tuotekehittely. Uusimpana informaatioteknologian tuomana muutoksena pidetään internetiä ja sitä, miten internet on muovannut tuotteiden perustavanlaatuista luonnetta ja käyttöä. Sensorit, tietokoneohjelmistot ja tuotteiden yhdistettävyys parantavat huomattavasti tuotteiden käytettävyyttä ja suorituskykyä (Porter & Heppelmann, 2015).
Digitalisaation suurin hyöty onkin tuottavuuden kasvattaminen ja henkilöstökulujen vähentäminen.
Suurilla yrityksillä on paremmat valmiudet vastata kilpailutilanteen haasteisiin kuin pienillä ja keskisuurilla yrityksillä, ja valmistavan teollisuuden alalla digitalisaation mukanaan tuomat haasteet liittyvät esimerkiksi automaatioon, robotiikkaan ja 3D- tulostamiseen. Lisäksi esimerkiksi valmistusvaiheessa kerätty tieto raaka-aineista ja
laitehuollossa tai muissa kuluttajalle tarjottavissa palveluissa (Helo & Toshev 2018), minkä vuoksi digitalisaatio ja palvelullistuminen kytkeytyvät vahvasti yhteen. Liikenne- ja viestintäviraston vuonna 2014 teettämässä suomalaisten keskisuurten yritysten digitalisaatiota kuvaavassa raportissa avataan digitalisaation onnistumiseen vaikuttavia tekijöitä ja ajureita. Näistä merkittäviä ovat asteittainen eteneminen ja uuden strategian luominen etenkin tuotesuunnittelussa, logistiikassa, asiakasrajapinnassa ja markkinoinnissa. Suurin ajuri digitalisaatioon keskisuurten yritysten johtajien keskuudessa olikin uusien markkinoiden, asiakkaiden ja tuotteiden saavuttaminen.
Raportti kuvaa myös digitalisaation tuomia haasteita, joista yhtenä voidaan mainita erityisesti pk-yritysten puutteet henkilöstön ja johdon asiantuntevuudessa informaatioteknologian saralla. Tämän vuoksi onnistumisen edellytyksinä monilla pk- yrityksillä on yrityksen johdon oma kiinnostus digitalisaation kehittämistä kohtaan, luotettava ja usein paikallinen asiantuntija sekä keskisuurten yritysten IT-hankintojen jaottelu (Lakaniemi 2014). Edellä kuvatut digitalisaatioon liittyvät muutokset luovat yrityksille ennennäkemättömiä haasteita ja kilpailuasetelmia, ja tämä tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, miten juuri pohjanmaalaiset pienet ja keskisuuret valmistavan teollisuuden yritykset ovat mukautuneet digitalisaation mukanaan tuomiin haasteisiin.
2.2. Palvelullistuminen
Tässä kappaleessa käsitellään palvelullistumista ilmiönä sekä yleisesti että valmistavan teollisuuden näkökulmasta. Aihe on ollut teollisuudessa ajankohtainen jo 90-luvulta lähtien, kun monet suurista kansainvälisistä valmistavan teollisuuden yrityksistä, mukaan lukien Whirlpool ja Polaroid, eivät olleet pystyneet kasvattamaan tuottavuuttaan edelliseen vuosikymmeneen verrattuna. Valmistavan teollisuuden yrityksistä tuottavuuttaan kasvattaneilla yrityksillä voidaan huomata yksi yhdistävä tekijä: nämä ovat keskittyneet pelkän valmistamisen ja tuotteen sijasta koko tuotteen elinkaareen ja laajemmin palvelullistamiseen. Näistä esimerkkinä voidaan mainita yritykset kuten General Electric, Coca-Cola ja Dell Computer. Tässä kontekstissa palvelut käsittävät suuren joukon erilaisia tuotteen elinkaareen liittyviä toimintoja: perinteisesti valmistavan
tyypillisesti tuotteen katteen suuruuden avulla – mitä parempi tuote teknisesti ja mitä suurempi kate, sitä parempi tuottavuus (Wise & Baumgartner, 1999).
Yrityksillä on kuitenkin useita syitä muuttaa ajatteluaan tuotekeskeisestä palvelukeskeiseksi. Yksi keskeinen syy on tuotteiden kysynnän seisahtuminen sekä tuotekannan vakiintuminen 90-luvulta lähtien. Esimerkiksi tietojenkäsittelyaloilla itse laitteiden hankkiminen vie yritysten budjetista vain viidenneksen, ja loput kuluista syntyvät tekniseen tukeen sekä hallinnollisiin että ylläpidollisiin toimiin liittyvistä tarpeista (Wise & Baumgartner, 1999). Muita taloudellisia syitä integroida palveluita tuotteisiin ovat palveluiden parempi kate verrattuna tuotteisiin sekä palveluiden takaamat tasaisemmat tuotot. Taloudellisten syiden lisäksi palveluiden lisäämistä tukee asiakkailta tuleva kysyntä saada tuotteen lisäksi myös tuotteen käyttöä tukevia palveluita, kun tuotteiden teknisyys ja erikoistumisaste ovat nousussa. Kolmantena syynä palvelullistumiselle on kilpailunäkökulma, koska palveluilla yrityksen on helpompi erottautua kuin pelkillä tuotteilla, jotka ovat paljon läpinäkyvämpiä ja työvoimariippuvaisia. Näin ollen palvelullistaminen tarjoaa valmistavalle yritykselle kilpailuetuaseman (Oliva & Kallenberg, 2003: 160).
Yritykset jotka jättävät huomioimatta palveluiden ja tuotteiden integroimisen tulevat kokemaan tuottavuuden vähenemistä, ja downstream-liiketoiminnan generoimista tuotoista suurin osa siirtyy jakelukanaville. Toisaalta ne yritykset jotka näkevät downstream-liiketoiminnan mahdolliset hyödyt pystyvät mahdollisesti parantamaan tuottavuuttaan. Wise & Baumgartner (1999) esittelevät neljä eri muotoa, jolla teollisuusyritys voi hyödyntää downstream-liiketoimintaa. Ensimmäinen muoto on sulautetut palvelut, eli palvelut jotka sisältyvät itse tuotteeseen, esimerkiksi erilaiset tuotteeseen liittyvät älytoiminnot, jotka vähentävät työvoimakustannuksia. Toinen downstream-liiketoiminnan muoto on laajat palvelut, joita voidaan tarjota tuotteen oheen, jolloin täytetään asiakkaan moninaiset tarpeet aina rahoittamisesta huoltamiseen. Kolmas muoto on integroidut ratkaisut, jolloin yritys voi tarjota pelkän perinteisen tuotteen sijasta myös muita tarpeellisia välineitä sekä palveluita, jotka puuttuvat muilta samankaltaista tuotetta tarjoavilta yrityksiltä. Kolme yllä mainittua liiketoimintamuotoa liittyvät itse
downstream-liiketoiminnan muotona mainitaan jakelun kontrollointi, joka auttaa yritystä kasvattamaan vaikutusvaltaansa ja sitä kautta tuottoisuuttaan jakelukanavan kautta. Sen sijaan että yritys keskittyisi pelkästään tuottamiseen, se voi laajentaa toimintojaan jakeluun, kuten esimerkiksi Coca-Cola teki vuonna 1986 yhdistyessään Coca-Cola Enterprises -nimiseksi kokonaisuudeksi (Wise & Baumgartner, 1999).
Kuvio 1. Palveluliiketoiminnan kehittyminen valmistavissa yrityksissä.
Kuvio 1 kuvaa asiakkaiden keskeisiä tarpeita suhteessa teollisuusyritysten halukkuuteen, valmiuteen ja kyvykkyyteen johtaa asiakkaan liiketoimintaprosessia palveluliiketoiminnan kehittymisessä. Kehittymisen ensimmäinen vaihe on tuoteliiketoimintamalli, jolloin yritys voi tarjota asiakkaille esimerkiksi teknistä tukea tai asiantuntijatukea. Palvelusopimusmallissa tuotteen myynnin yhteydessä asiakkaan kanssa pyritään tekemään pitkäaikainen palvelusopimus, joka takaa esimerkiksi tasaiset vuosittaiset tuotot. Myöhäisemmät vaiheet, prosessisuuntautunut sekä suorituskykysuuntautunut malli, vaativat yritykseltä enemmän valmiuksia ja kykyjä, kun
tuottama hyöty halutaan todentaa asiakkaalle. Esimerkiksi pelkkä tuotteen kunnon monitorointi ei ole asiakkaalle sinänsä arvokas ominaisuus, ellei sitä yhdistetä parempaan laitteiston saatavuuteen ja laajennettuun tuen saatavuuteen.
Myös Peltonen, Pekkala ja Lammi (2018) kuvailevat palvelukehityksen neljää eri tasoa:
1. Tuotteiden valmistamiseen keskittyvä strategia. Yritys kehittää tuotteitaan, mutta mahdollisia palveluja ei katsota kehittämisen näkökulmasta. Tuotetta tuetaan satunnaisesti esim. tarjoamalla varaosia tai antamalla neuvontaa. Yritys ei näe palveluksiaan tärkeänä osana liiketoimintaansa.
2. Tuotteiden valmistamiseen keskittyvä strategia. Strategia tunnistaa palvelut ja ne nähdään merkittävänä tukena tuotteille. Kehitysponnistelut keskittyvät tuotteisiin, mutta myös palvelut nähdään potentiaalisina kehittämisen kohteina. Tuotetta tukevia palveluja kehitetään paremmaksi tarpeen mukaan. Palvelukehitys tapahtuu satunnaisissa projekteissa.
3. Palvelut nähdään merkittävänä osana liiketoimintaa. Palveluiden kehittäminen on jatkuvaa.
4. Palvelulähtöinen strategia.
On monia argumentteja, jotka tukevat sitä että nimenomaan valmistava yritys on tehokkain palveluliiketoiminnan tarjoaja: sillä on jo valmiiksi suhteet asiakkaaseen, tuotteen valmistajana sillä on eniten tietoa tuotteesta sekä valmiina olevan koneistonsa ja osaamisensa puolesta parhaat mahdollisuudet esimerkiksi valmistaa lisäosia tai päivittää nykyisiä tuotteita (Oliva & Kallenberg, 2003).
Vaikka palvelullistuminen tarjoaa potentiaalisen mahdollisuuden lisätä tuottavuutta, kaikkien yritysten ei kuitenkaan ole kannattavaa laajentaa toimintaansa palveluihin.
Erityisen haastavaa siirtymä on yrityksille, jotka myyvät suurimman osan tuotteistaan yhden suuren ulkopuolisen jakelukanavan kautta, koska tällöin jakelukanava on lähempänä asiakasta kuin valmistava yritys. Toisekseen siirtymä downstream-
transaktiokeskeisestä suhdeperustaiseksi. Tavoitteena ei tulisi olla enää pelkkä transaktio - tuotteen myyminen ja asentaminen - vaan tuote tulisi nähdä avoimena ovena ja mahdollisuutena pitkäaikaiseen asiakassuhteeseen, joka luo tuloja koko tuotteen elinkaaren ajan. Yritysten tulee näkökulman muuttamisen lisäksi omaksua uusia taitoja ja tehdä mahdollisia organisaatiomuutoksia (Wise & Baumgartner, 1999; Oliva &
Kallenberg, 2003). Valmistavat yritykset eivät välttämättä myöskään halua laajentaa palveluihin, jos eivät näe sen tuomaa taloudellista hyötyä tai kokevat palveluiden tarjoamisen olevan yrityksen kompetenssin ulkopuolella (Oliva & Kallenberg, 2003).
Parhaiten palveluiden integroinnissa ovat onnistuneet valmistavat yritykset, jotka ovat yhdistäneet kaikki tarjoamansa palvelut yhdeksi organisatoriseksi yksiköksi. Nämä yritykset myös ymmärtävät, että palveluyritysten taloudelliset näkökulmat ovat erilaiset kuin valmistavan teollisuuden yrityksillä. Yrityksen pitää osata ajatella asiakkaan näkökulmasta: miten myydä asiakkaalle tuotteen ja palvelun yhdistelmä, joka minimoi asiakkaalle koituvat tuotteen omistamiseen ja käyttämiseen liittyvät kokonaiskulut.
Valmistavan teollisuuden yrityksen tulee myös punnita seuraavia näkökulmia ennen palveluliiketoimintaan siirtymistä: mikä on olemassa olevan tuotekannan suuruuden suhde vuosittaiseen uusien yksiköiden myyntiin, mitkä ovat kuluttajan käyttökulut suhteessa pelkän tuotteen hintaan, ja mitkä ovat palveluliiketoiminnan kulut suhteessa tuotteen katteeseen. (Wise & Baumgartner, 1999; Oliva & Kallenberg, 2003)
2.3. Liiketoimintamallit
Yrityksen liiketoimintamalli kuvailee Osterwalderin & Pigneurin (2010) mukaan perusteet sille, miten yritys luo, toimittaa ja säilyttää arvoa. Heidän mukaansa tarvitsemme liiketoimintamallikonseptin, joka on helppo ymmärtää, ja joka helpottaa aiheen kuvailua ja siitä keskustelemista. Liiketoimintamallien ulottuvuuksien hahmottamisessa haasteena oli tehdä siitä yksinkertainen, relevantti ja intuitiivisesti ymmärrettävä kuitenkaan liikaa yksinkertaistamatta yritysten monimutkaista toimintaa.
Osterwalderin & Pigneurin (2010) konsepti on testattu ja otettu käyttöön ympäri maailman ja on käytössä sellaisissa yrityksissä kuten IBM, Ericsson, Deloitte ja Kanadan
liiketoimintamallien kuvailussa ja käsittelyssä uusien yrityksen strategisten vaihtoehtojen luonnissa. Ilman tällaista yhteistä kieltä on vaikeaa systemaattisesti haastaa oletuksia liiketoimintamalleista ja innovoida menestyksellisesti.
Liiketoimintamallit yrityksissä voidaan Osterwalderin & Pigneurin (2010) mukaan parhaiten esittää yhdeksän rakennuspalikan kautta, jotka kuvaavat yrityksen ansaintalogiikan. Nämä yhdeksän osa-aluetta kattavat yritystoiminnan neljä pääaluetta:
asiakkaat, tarjonnan, infrastruktuurin ja taloudellinen elinkelpoisuus. Liiketoimintamalli on kuin luonnos strategiasta, joka voidaan ottaa käyttöön organisaatiorakenteiden, prosessien ja systeemien kautta. Liiketoimintamallien yhdeksän eri ulottuvuutta ovat:
1. Asiakasryhmät. Organisaatio palvelee yhtä tai useampaa asiakasryhmää.
2. Arvolupaus. Asiakkaan ongelmien ratkaisua ja heidän tarpeidensa tyydyttämistä arvolupauksilla.
3. Kanavat. Arvolupaukset toimitetaan asiakkaalle kommunikaation, jakelun ja myyntikanavien kautta.
4. Asiakassuhteet. Asiakassuhteita luodaan ja ylläpidetään kaikkien asiakasryhmien kanssa.
5. Liikevaihdon lähteet. Liikevaihdon lähteet ovat seurausta asiakkaille tarjotuista menestyksekkäistä arvolupauksista.
6. Voimavarat. Voimavarat ovat yrityksen omaisuuseriä joita tarvitaan yrityksen tarjooman tuottamiseen ja toimittamiseen.
7. Aktiviteetit. Yrityksen avainaktiviteettien avulla yritys mahdollistaa kohtien 1-5 toteutumisen käytännössä.
8. Kumppanit. Jotkut aktiviteeteistaan yritys ulkoistaa ja osan voimavaroistaan se hankkii yrityksen ulkopuolelta ydinliiketoimintaansa keskittymiseksi ja toimintansa tehostamiseksi.
9. Kustannusrakenne. Liiketoimintamallin elementit luovat yrityksen kustannusrakenteen.
Kuvio 2. Liiketoimintamallitaulu (business model canvas) Osterwalderin & Pigneurin (2010) mukaan
Liiketoimintamallit tämän tutkielman sovelletussa kypsyysmallissa on jaoteltu yhteensä neljään eri liiketoimintamalliin:
• Tuoteliiketoimintamalli (taso 1)
• Palvelusopimusmalli (taso 2)
• Prosessisuuntautunut liiketoimintamalli (taso 3)
Todellisuudessa yritys voi kuitenkin soveltaa useaa liiketoimintamallia samanaikaisesti.
Mallit eroavat toisistaan niin, että kahdessa ensimmäisessä mallissa asiakas omistaa liiketoimintaprosessin, kun taas kahdessa jälkimmäisessä mallissa valmistavan teollisuuden yritys omistaa liiketoimintaprosessin joko laitteen käyttöä operoimalla tai kokonaisen liiketoimintaprosessin operoinnilla asiakkaansa puolesta. Jos yritys haluaa kehittyä ja siirtyä seuraavalle tasolle, sen tulee ensin hallita edellinen taso pystyäkseen toimimaan menestyksekkäästi seuraavalla tasolla. (Huikkola, Tamski, Kohtamäki, Luokkanen-Rabertino 2018)
3. Menetelmät
Ensi kosketuspintana ja näkökulmana tutkielman aiheeseen toimi tutustuminen taustakirjallisuuteen ja tuoreisiin artikkeleihin aihepiireistä, sekä keskustelut muiden EU- rahoitteisen hankeselvityksen parissa työskentelevien kanssa. Haastattelun runkona käytetty kysymyspatteristo on pääosin kauppatieteiden tohtori Tuomas Huikkolan laatima, ja se ohjasi nauhoitettavaa ja myöhemmin auki litteroitavaa keskustelua haastateltavan kanssa. Haastatteluaineiston analyysin ja aiheen taustakirjallisuuden pohjalta toteutettiin tämä kauppatieteiden pro gradu -tutkielma.
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on sekä luoda teoreettinen viitekehys digitalisaatiosta ja palvelullistumisesta valmistavan teollisuuden pk-yrityksissä että kuvata digitalisaation ja palvelullistumisen tasoa nykyhetkenä ja tulevaisuudessa. Tutkimuksen menetelmissä on yhdistetty sekä kvalitatiivista eli laadullista tutkimusta että kvantitatiivista eli määrällistä tutkimusta, jotta tutkittavasta ilmiöstä saadaan mahdollisimman monipuolinen kuva. Kvalitatiivisten tutkimusmenetelmien avulla pystytään kasvattamaan ymmärrystä ja löytämään uutta tietoa tutkittavasta aiheesta, kun taas kvantitatiiviset metodit antavat ilmiöstä vertailukelpoista tietoa luvuin ja kuvaajin esitettäväksi (Koskinen, Alasuutari & Peltonen 2005). Tässä tutkimuksessa kvalitatiivisia menetelmiä käytetään, kun analysoidaan haastattelujen sisältöä poimintojen avulla, mikä mahdollistaa ilmiön tutkimisen laajemmista näkökulmista. Tutkimuksen kvantitatiivinen osuus rakentuu strukturoidulle haastattelulle ja sen kautta saaduille vastauksille, joita myöhemmin tutkimuksessa esitetään numeerisesti ja tilastollisesti.
Kvalitatiivisten ja kvantitatiivisten tutkimusmenetelmien avulla saatua tietoa digitaalisuudesta ja palvelullistumisesta peilataan taustakirjallisuuteen ja edellä esitettyihin taustakirjallisuuden ennakko-oletuksiin tutkimuksen myöhemmissä osissa.
3.1. Empiirisen aineiston kerääminen ja analysointimenetelmä
Tutkimus toteutettiin osana Digikasvu-projektia, joka perehtyy digitalisaatioon ja
jossa kartoitettiin Pohjanmaan maakunnan alueella toimivien, valmistavan teollisuuden alaan kuuluvien pk-yritysten osaamistarpeita ja nykytilaa tuotteiden, palveluiden ja liiketoiminnan kehittämisen osalta.
Haastateltavien yritysten seulonnassa ja alkukartoituksessa valittiin toimialaluokista mukaan kumi- ja muovituotteiden valmistus (TOL 22), metallituotteiden valmistus pois lukien koneet ja laitteet (TOL 25), tietokoneiden sekä elektronisten ja optisten tuotteiden valmistus (TOL 26), sähkölaitteiden valmistus (TOL 27), muiden koneiden ja laitteiden valmistus (TOL 28) sekä lisäksi moottoriajoneuvojen, perävaunujen ja puoliperävaunujen valmistus (TOL 29). Orbis-yritystietokantaa sekä yritysten internet sivuja käytettiin valittujen kohderyhmän yritysten yhteystietojen sekä taloudellisten lukujen selvittämiseen haastattelujen pohjatiedoiksi. Seuraavaksi valittujen yritysten osallistumishalukkuutta ja haastatteluajankohtaa selvitettiin sähköpostin ja/tai puhelimen välityksellä. Maininnan arvoista on, että yritykset lähtivät yhteistyöhankkeeseen mukaan yllättävänkin hyvin osallistumishalukkuuden ollessa jopa yli 70 % tavoitetuista yrityspäättäjistä.
Haastattelun toteutuksesta vastasivat yhteistyössä Vaasan Yliopiston tuotantotalouden ja johtamisen yksiköt sekä Muotoilukeskus Muova (VAMK). Palveluliiketoiminnan osuus oli Vaasan yliopiston ja palvelukehittämisen osuus Muotoilukeskus Muovan vastuulla.
Tutkielman lopussa näkyvä haastattelurunko muodostettiin selvittämään yritysten tilannetta sekä ohjaamaan yritysjohtajan ja haastattelijan välillä käytävää keskustelua.
Kysymyspatteristoon tehtiin selkeyttämisen vuoksi muutamia täsmennyksiä sen jälkeen, kun sitä oli pilottivaiheessa testattu yhden osallistuvan yrityksen kanssa. Tämän tutkielman tekijä oli yksi haastatteluita suorittaneista tutkimusavustajista.
Tutkimukseen osallistui 3 mikroyritystä, 12 pientä yritystä, 14 keskisuurta yritystä sekä 2 suuryritystä. Haastattelut toteutettiin yritysten johtohenkilöiden kanssa aikavälillä 24.10.–13.12.2017 ja haastattelujen kesto oli noin tunnista kahteen ja ne olivat täysin luottamuksellisia.
Haastattelujen tulokset koottiin tässä tutkielmassa otsikoittain kuvioiksi sekä taulukoiksi,
käsiteltyä pohjanmaan yritysten tilaa. Palveluliiketoiminnan nyky- ja tavoitetila sekä keskeiset kehittämiskohteet kuvataan tutkielman ensimmäisessä osassa. Toisessa osassa on business canvas model -työkalun teemoittain kuvatut palveluliiketoiminnan eri osa- alueet. Seuraava ja viimeinen osuus käsittelee palvelujen kehittämistä teollisten yritysten kontekstissa.
Kaikki haastattelut nauhoitettiin ja myöhemmin litteroitiin, ja lisäksi vastaukset syötettiin sähköiseen muotoon, jolloin analysoitavaksi saatiin sekä laadullista että määrällistä tutkimustietoa. Haastattelumuodoksi valittiin kvantitatiivista tutkimusmenetelmää tukeva strukturoitu teemahaastattelu.
3.2. Strukturoitu haastattelu
Strukturoitu haastattelu, toisin kuin esimerkiksi puolistrukturoitu tai strukturoimaton teemahaastattelu, perustuu ennalta määrättyihin kysymyksiin, jotka esitetään kaikille haastateltaville samassa järjestyksessä vertailukelpoisten tulosten takaamiseksi.
Strukturoidussa teemahaastattelussa myös vastausvaihtoehdot on annettu etukäteen, ja haastateltavan on valittava parhaiten sopiva vaihtoehto kuhunkin kysymykseen.
Strukturoitu haastattelu on perinteisesti kvantitatiivisen tutkimuksen menetelmä, ja strukturoidun haastattelun etu vapaamuotoisempaan haastatteluun verrattuna on se, että sen avulla saadaan vertailukelpoista, numeerista tietoa haastateltavasta ilmiöstä (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006).
Koska strukturoitu teemahaastattelu määrittää haastattelun etenemistä suurissa määrin, on tärkeää suunnitella sekä vastausten muotoilu että annetut vastausvaihtoehdot huolellisesti ja pitäen mielessä se, mitä halutaan haastattelulla selvittää. Tämän vuoksi suunniteltu haastattelurunko testattiin yhden yrityksen kanssa, minkä jälkeen siihen tehtiin täsmennyksiä kysymysten selkeyttämiseksi. Strukturoidun haastattelun valitsemista tutkimusmenetelmäksi tukee myös se, että tutkimuksessa haastateltavia valmistavan teollisuuden pk-yrityksiä on lukumäärällisesti paljon, kaiken kaikkiaan 31 kappaletta.
4. Tulokset
4.1. Poimintoja aineistosta
Haastatteluaineiston läpikäymiseksi ja vastausten moninaisuuden ymmärtämiseksi poimittiin esiin eri yritysten haastatteluvastausten erityispiirteitä. Haastatellut yritykset toimivat samalla toimialalla ja kokonsa puolesta lokeroituivat kaikki pieniin ja keskisuuriin yrityksiin. Haastattelu toteutettiin syystalvella 2017, joten muutamat vahvasti kasvuhakuiset yritykset saattavat tänä päivänä jo poiketa huomattavasti joukon keskiarvosta kokonsa puolesta. Kaikki yritykset sijaitsevat Pohjanmaan alueella, ja eteläisin vierailtu yritys toimii Kristiinankaupungin läheisyydessä, kun taas pohjoisin vastaavasti muutamia kymmeniä kilometrejä Vaasan yläpuolella.
Haastattelujen kesto vaihteli noin yhden ja kahden tunnin välillä, riippuen kohdeyrityksen toiminnan monipuolisuudesta ja tietysti myös yritystä edustaneen henkilön ulosannista ja sosiaalisuudesta. Haastattelu on sosiaalista kanssakäymistä, joka vaatii tilanteen lukutaitoa ja ihmisymmärrystä (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006). Se on asiayhteyteen sidottu, ja tässä tapauksessa fyysisessä läsnäolotilanteessa toteutettu kasvokkain. Haastattelutilanteessa toimimisen kehityttyä myöhemmät haastattelut sisältänevät laajemmin informaatiota yrityksistä kuin haastatteluista ensimmäiset.
Vuorovaikutustaitojen kehittyessä yrityshaastattelun kontekstissa myöhemmissä haastatteluissa saatiin niin sanotusti enemmän irti haastateltavista, ja heitä nimenomaan avaamaan omin sanoin enemmän toimintaansa digitalisaation ja palvelullistumisen aihepiireistä. Tämä auttaa laadullisen tutkimuksen toteuttamisessa ja aineiston myöhemmässä analysoimisessa koska käytettävissä olevaa materiaalia on enemmän.
Kysymysten rakenteen vuoksi hyvin monessa tapauksessa haastateltava olisi voinut valita useammankin vaihtoehdon soveltuvana edustamaansa yritykseen, mutta vain yhden vaihtoehdon sai valita. Lisäksi kysymykset oli laadittu sillä periaatteella, että yksi vastausvaihtoehto oli valittava jokaiseen kysymyskohtaan. Vaihtoehtona ei ollut ollenkaan monista kysymyslistoista tuttua ”tyhjää” tai ”en osaa sanoa” vaihtoehtoa.
Ensimmäisenä haastateltavana yrityksenä oli noin kymmenen henkeä työllistävä CNC- koneistamo Pohjanmaalla. Yrityksellä oli merkittävä riippuvuussuhde erääseen isoon paikalliseen toimijaan, ja valtaosa liikevaihdosta muodostui tämän asiakkaan tilauksista.
Siellä otettiin vasta ensiaskelia digitalisaation hyödyntämisessä, mutta mikä tärkeintä, tahtotilaa sen hyödyntämiseen oli.
Keskeisiä kumppaneita kartoittavassa kysymyksessä puhtaasti alihankkijaliiketoiminnassa toimivia yrityksiä askarrutti usein se, ketkä ylipäätään nähdään keskeisinä kumppaneina, kun loppuasiakkaiden kanssa ei suoranaisesti olla tekemisissä:
Mitäs tässä keskeisissä kumppaneissa, niin täällä on valintana nää komponentti-, raaka-ainetoimittajat, sitte on tuotetta käyttävät loppuasiakkaat ja käyttäjät? Mitä se niin kun? Niitähän meillä ei sinänsä oo.
Toinen haastateltu yritys taas pystyi vastaamaan suoraviivaisemmin, koska osan heidän tuotteestaan tekee strategisesti valittu yhteistyökumppani. Osaamista yhdistämällä voidaan näin kattaa monipuolisempi tuotekokonaisuus kustannustehokkaasti tarjottavaksi asiakkaalle. Yhteistoiminnan lievänä kääntöpuolena on, että yhteistyöhön käytetty aika on pois jostain muusta pienen yrityksen omasta kehittämistoiminnasta.
Ja mitä muuta nyt sitte vois tulla. Sitte tietysti tää syö paljolti efforttia, meil on ulkopuolinen kumppani täs. Meil on vaasalainen Yritys X, joka tekee elektroniikan ja softan siihen
magneettinostimeen, ja sitten meillä suunnitellaan sitte muuten se mekaniikka kokonaisuudessaan ja mitä siihen liittyy sitten.
Haastateltu yritys nosti toimitusvarmuuden yhdeksi merkittävimmistä kilpailukeinoistaan. Tuotteen kerrottiin vastaavan totta kai asiakastarpeita, mutta tärkeänä pidettiin hyvään toimitusvarmuuteen pääsemistä, jota asiakkaiden keskuudessa arvostetaan. Tämän mahdollistaa useimmat asiakastuotteet jotka perustuvat volyymeihin ja joita tehdään myös varastoon vastaamaan kysynnän vaihteluja. Useimmat tuotteet
tulleen tilauksen toimituspäivä on huomenna eli seuraavana päivänä, mutta käytännössä toimitus lähtee jo saman päivän iltapäivänä.
Me nähdään tilauskantaa yks päivä. …Toimitetaan 100 %
toimitusvarmuudella yhdessä päivässä. Viimeset viis vuotta ollu 100
% toimitusvarmuus.
Toimintaa ohjataan asiakasennusteiden ja puskurivarastojen perusteella. Aikaisempien vuosien kerättyyn dataan perustuen pystytään laskemaan estimaatteja eri tuotteiden menekille, joskin elinkaarensa vaiheesta riippuen vuodet eivät mene aivan yksi yhteen toistensa kanssa. Elinkaarensa kasvu- ja kypsyysvaiheessa olevien tuotteiden menekki on huomattavasti suurempaa kuin markkinoille pyrkivän tai satunnaistilauksia saavan elinkaarensa loppuvaiheessa olevan tuotteen. Tuoteliiketoiminnassa Sääksvuoren ja Immosen (2005) mukaan uusien, innovatiivisten tuotteiden tuominen markkinoille onkin paras tapa kehittää yrityksen tulovirtoja.
Tuotekehityksen merkitys tulevaisuudessa ja teknologian kehittyessä herätti vastaajassa ajatuksia:
Se tossa, että täs ei kauheen paljo oo päässy pohtimaan ja
ideoimaan, et mitä muuta se voi olla yleensä tää testaus. Ja yks on se tuotekehitys, mikä varmasti tulevaisuudessa on paljo tärkeempi.
Sehän on, niin ku tietokoneissahan toi kehitys on ollu paljo nopeempaa. Jos ajatellaan, niin prosessoritehot on kasvanu ja se tuottaa enemmän lämpöö ja pitää samasta pinta-alasta poistaa moninkertanen määrä lämpöö. Ja näihinhän se on tulossa nyt koko aika, että koko aika ne suurtehokomponentit pienenee, niitten fyysinen koko pienenee.
Asiakkaan kanssa yhteistyössä toteutettu tuotekehitys nähtiin molempia osapuolia hyödyttäväksi ja loppuasiakkaalle lisäarvoa tuottavaksi toiminnaksi. Tiiviin yhteistyön asteelle on vaikea päästä, mutta tarpeeksi vahvan luottamuksen saavutettuaan kumppanuus sujuvoittaa kommunikointia ja vähentää misinformaatiosta johtuvia tuotevirheitä.
Mutta meil on, parhaillaan meil on ihan hyvä yhteys taas sitte asiakkaan ihan sinne tuotekehitykseen. Päästään, jollain tavalla saatu jalka ovenrakoon ja päästy siihen ihan varhaseen vaiheeseen mukaan tuotekehitykseen. Kun puhutaan uusista, tulevista
tuotteista. Ja sinne on vaikea päästä. Mut se, että me ollaan niin pitkään toimittu kumppanina tossa, niin pikku hiljaa aukee ne. Neki ovet sinne.
Seuraavan haastateltavan yrityksen kanssa keskustelussa esiin nousi tuotteiden rooli palvelutarjonnassa. Oikeanlaisen tuotemixin löytämiseksi tarjontaan yritys on tehnyt tärkeitä valintoja siitä, mitä tehdään itse ja mitä hankitaan ulkoa. Myytävien tuotekokonaisuuksien rakenteessa osa on omaa valmistusta ja osa alihankittuja komponentteja. Omia tuotteita täydentämään hankitaan esimerkiksi yrityksen ydinosaamisen ulkopuolella olevia eri teknologioita sisältäviä kokonaisuuksia kuten keskijännitekojeistoja.
Suurin osa on meidän omia. Muuntamot ja pienjännitekeskukset niin on meidän omaa suunnittelua ja niihin me ollaan osat
suunniteltu itte ja se kokonaisuus tehty, testit ja kaikki silleen et ne on meidän omia. Mut sit niitä täydentämään jonkun verran
ostetaan ulkoa jotain keskijännitekojeistoja ja muuntamoita ja muuntajia niin niitä ostetaan jonkun verran ulkoa täydentämään sitä meidän omia tuotteita, et saadaan isompia kokonaisuuksia asiakkaalle.
Komponenttitoimittajien kanssa tehtävästä yhteistyöstä nousi esiin mainittavia ristiriitoja.
Uusien teknologioiden hyödyntäminen koettiin mielenkiintoiseksi, mutta avatessaan oven jollekin uudelle sulkee perässään muita ovia. Uusi teknologia ei ole vielä laajalti käytössä eri palveluntarjoajien kesken, ja tällöin joutuu sitoutumaan vain yhteen palveluntarjoajaan siksi aikaa, kunnes muut saavat teknologiaetumatkan kurottua kiinni.
Monissa haastatelluissa yrityksissä nähtiin liian vahva riippuvuus yhteen toimittajaan ongelmalliseksi tulevaisuudensuunnitelmien ja ennakoitavuuden suhteen. Laajempi asiakaspohja nähtiin hyvin tärkeänä luomassa turvallisuutta liiketoiminnan jatkuvuuden kannalta.
On meillä siis tietysti joo totta kai niin kun läheskään kaikki ei oo semmoisia mitä voitais suoraan vaihtaa toiseen toimittajaan. Niin kun että tällä viikolla ostetaankin tuolta. Vaan tietysti käytetään niitä hyviä löydettyjä komponentteja sitten ja hyödynnetään niiden etuja, koska siinä on just se ristiriita tavallaan. Jossain messuilla kun käyt kattomassa. No onpa teillä hieno tämmöinen juttu, että ois tota kiva käyttää. Mut ei me voida käyttää sitä, koska sit me ollaan sidottuja teihin. Niin se on tavallaan se ristiriita mikä liittyy siihen, että olis hieno hyödyntää paljon enemmänkin jotain spesifiä. Niin jotain tiettyä juttua minkä joku on kehittänyt. Mut sitten on hiukan kiinni siinä yhdessä.
Vahva yhteistyösuhde loppuasiakkaaseen nähtiin positiivisena kahdestakin eri syystä.
Siltä osin, että mitä syvemmäksi yhteistyön taso saadaan, sitä vaikeampi on kepein perustein tulla korvatuksi jollain kilpailijalla, sekä tuotekehityksen näkökulmasta, missä yritys pääsee kehittelemään ja ideoimaan myytäviä tuotteitaan suoraan asiakkaan tarpeen ja tuotekehitysehdotelmien perusteella. Tälle yhteistyön tasolle päästyään valmistavan teollisuuden yritys on tilanteessa, jossa se ratkaisee tuotekehityksensä avulla suoraan asiakkaan ongelmia heiltä lähtöisin olevien ideoiden avulla.
Vastaaja: Ollaan me varmaan siis tietysti kilpailijoilla korvattavissa joo. Mut sit taas mitä tiiviimpi yhteys meillä on niin sitä paremmin me voidaan tehdä just se mitä meiän asiakas haluaa ja ne tietää, et ne saa meiltä sen mitä ne oikeesti tarttee eikä sitä mitä se ehkä sit se uus kilpailija luulee että ne tarttee.
Haastattelija: Kyllä ja tää liittyy myös siihen mitä ehkä viitattiinkin jo tossa alussa, että sitä kautta he on myös siinä ehkä teidän
tuotekehityksessä mukana, et sieltä tulee niitä toiveita ja.
Vastaaja: Ja käytännössä ideat tulee sieltä.
Toinen vastaajayritys pohdiskeli yhteistä tuotekehitystä asiakasyrityksensä kanssa niin, että oma toiminta nähtiin yhteistyössä enemmänkin kritiikin ja palautteenantajan roolissa.
Kommentteja ja kehitysideoita pyydettiin annettuihin piirustuksiin ja työmääräyksiin, mutta toimitettava tuote nähtiin palvelupakettina, jonka tuottamaa asiakaskokemusta voidaan talon sisällä kehittää.
Siis se on lähinnä niin, että jos tulee, jos on joku uus komponentti, niin ne tietenkin kysyy meiltä aika usein feedbackia, että onko se piirustus teidän mielestä niin ku, kannattaako se tehdä just näin, vai onko teillä jotaki ideoita, miten sen vois saada
kustannustehokkaammaksi, että sillä tavalla. Mutta meillä ei oo sillä tavalla tuotekehitystä
Niin kyllähän me tietenki kehitetään sillä tavalla se. Sehän on niin ku palvelua, että ensin ostetaan raaka-aine, tehdään koneistusta, sit on kokoonpano, pakkaaminen. Niin sehän on niin ku paketti, et kyllähän me sitä kehitetään, et tavallaan se on tuotekehitys. Mutta ei sillä tavalla, et me kehitettäis joku, et meil olis oma fyysinen tuote, mitä me kehitetään.
Palveluliiketoimintaan painottuvassa kysymysosiossa vastaaja kertoi olleensa taideteollisen korkeakoulun Muovan kanssa yhteistyöprojektissa jo aiemmin noin viisi- kuusi vuotta sitten. Palveluliiketoiminnan kehittämiseen tuotteiden oheen oli silloin perustettu projektiryhmä ja siihen oli käytetty sekä valmistavan yrityksen, sen yhteistyökumppanien, että Muovan aikaa ja resursseja. Sekä oma huolto-organisaatio että yhteistyöhön kaavaillut huoltotöitä tekevät sopimuskumppanit olivat hankkeessa mukana. Myös pääosin sähköverkkoyhtiöille tuotteita toimittavan yrityksen asiakkaista osa oli saatu kehitysprojektiin mukaan.
Palveluliiketoiminnan mahdollisuuksien kartoitus oli heille siis jo aiemmin tuttua, mutta edellinen kokeilu ei ollut sujunut aivan toivotulla tavalla. Liiketoiminnan alasta ja luonteesta johtuen loppuasiakas oli riittävän tyytyväinen transaktionaaliseen yhteistyön tasoon haastattelemamme valmistavan teollisuuden yrityksen kanssa, eikä myöhemmille tarkkailu- ja huoltosopimuksille yrityksistä huolimatta nähty tarvetta. Asiakasyrityksen näkökulmasta asioita katsottiin vahvasti kustannusten ohjaamina. Huoltosopimukset tehtiin vain pariksi vuodeksi kerrallaan kolmansien osapuolien kanssa, jonka jälkeen ne kilpailutettiin taas uudelleen alhaisen kustannustason saavuttamiseksi. Huolto katsottiin riittävän yksinkertaiseksi sähkötekniseksi operaatioksi, jonka pystyi ostamaan paikallisilta pienemmiltä toimijoilta. Tuotteen valmistaneen yrityksen tarjoamassa palvelussa ei näin ollen nähty lisäarvoa.
Niinpä tämä kyseinen aiempi palveluliiketoiminnan kehitysprojekti vastaajaa lainaten
”haudattiin vähin äänin”. Muovalta oli muutama vuosi sitten käyty vierailemassa yrityksessä selvittämässä missä mennään ja mikä oli tilanne sillä hetkellä. Tulevaisuuden toimia oli käyty läpi ja pohdiskeltu asioita, mutta vastaajan mukaan heidän asiakkaansa ovat ”harmittavan vähän kiinnostuneita mistään tuommoisesta ekstrasta”. Positiivista kuitenkin oli, että kiinnostus liiketoiminnan kehittämiseen oli säilynyt yrityksessä vastoinkäymisistä huolimatta.
No mä näen nää palvelut ainakin tällä hetkellä missä meillä on mahollisuuksia just sen takia, että meiän asiakkaita ei kiinnosta siitä huollosta maksaa ja sen takia mä näen nää palvelut ehkä siihen nimenomaan siihen toimitukseen liittyvinä asioina, että tilaaminen ois mahdollisimman helppoa, tarjouksen sais mahdollisimman helposti sitten kun toimituksen aika.
Lisälogistiikkaa, että näkis vaikka missä sen tuloksen mitä on tilattu ja sit se tuotannosta tiedon jakaminen sillä tavalla, että vaikka asiakas näkis että nyt se on aloitettu sen tekeminen ja nyt se on noin pitkällä se tekeminen ja se valmistuu varmaankin
ylihuomenna ja silleen, et sen tyyppisinä mä näen ne luonnolliset palvelut ja niistä vois ehkä jotain varmaankin saada.
Niin joten kohderyhmänä ne pohjalaiset palveluyritykset joita te yritätte raahata tänne kakkos, kolmos ja nelostasolle ja tuotantoa tekevät yritykset joita te yritätte raahata kakkos, kolmos ja
nelostasoille. Niin tääl on kuitenkin sit se jossakin se loppuasiakas joka näitä palveluja haluaa ostaa. Niin haluaako ne ylipäänsä ostaa jotain laajempaa joltain tuotantoa tekevältä yritykseltä. Haluaako ne sitoa itsensä siihen sen yhden tuotteisiin vaan haluaako ne mieluummin toimia jonkun tämmöisen oikeasti
palveluorganisaation kanssa joka on sitten jolla on vapaus valita enemmän sit niitä kumppaneita.
Toinen vahvasti alihankintaan perustuva valmistavan teollisuuden yritys oli selvästi asennoitunut jo oikeaan suuntaan palveluliiketoiminnan kehittämisessä ja näki komponenttivalmistuksen ympärille räätälöitävän kokonaisvaltaisemman palvelupaketin tärkeänä kehityskohteena tulevaisuudessa. Yritykseen alle vuosi sitten palkattu uusi johtaja oli tuonut yrityskulttuuriin tuoreita ajatuksia ja kehitysideoita, joista nykyaikaisen toiminnanohjausjärjestelmän lisäksi yksi merkittävimmistä oli monipuolisemman
palvelun myyminen asiakasyrityksille. Tämän nähtiin avaavan uusia ovia yrityksen myynnin kasvulle monipuolistuneen tarjooman myötä.
Niin, ja kyllähän se palvelu räätälöidään… Esimerkiksi kun meil on nyt, me tunnetaan nää valimot tosi hyvin, niin me voidaan tarjota se palvelu, että ku asiakas näyttää, et se haluaa, näyttää
piirustuksen, et se haluaa, että tämmönen se pitää olla se
komponentti. Niin me voidaan sitte tarjota se palvelu, että etsitään sopiva valimo, kun me tiedetään minkälainen, kuka pystyy sen tekemään. Niin me voidaan sitten se koko paketti tarjota, että etsitään valimo, ostetaan valu, koneistetaan ja näin.
Mutta kyllä me mennään enemmän ja enemmän siihen, et se on se, haluttais myydä niin kun kokonaispalveluja, paketteja.
Myös eräs toinen vastaajayritys painotti tuotteen räätälöinnin merkitystä ja kertoi tekevänsä paljon yksittäiskappaleita tuotannossaan. Heidän merkittävin päämiehensä tilaa toistuvasti yhdestä kolmeen kappaleen eriä laajasta nimikevalikoimasta, ja useimmiten tilaukset käsittävät ainoastaan yhden kappaleen.
Ja me ei halutakaan ihan hirveen suuria sarjoja tehdä. Toki on aina hyvä, jos välillä tulee sarjoja sinne väliin, mutta me ollaan
nimenomaan yksittäiskappaleisiin erikoistuttu. Konekanta on sellanen ja osaaminen on sellasta, et me pystytään hanskaamaan ne hyvin.
Eräässä yrityksessä oltiin pidemmällä kokonaisvaltaisemman palveluntarjonnan suhteen.
Meriliikenteeseen moottoreita ja konehuoneita toimittavalle yritykselle alihankintaa tekevä haastateltu valmistavan teollisuuden yritys oli alkanut jo kehittää palveluja sisältäviä tuotekokonaisuuksia. He näkivät tässä liiketoimintamahdollisuuksia tulevaisuudelle ja aikoivat kehittää liiketoimintaa parempikatteisten kokonaisuuksien toimittamisen suuntaan. Kuten haastattelussa useasti tuli ilmi, yrityksen kivijalka oli kuitenkin yksikertaisemmissa koneistetuissa tuotteissa, ja liikevaihto nojasi vielä vahvasti tuotemyyntiin. Siinäkin muihin haastateltuihin yrityksiin verrattuna oli päästy melko hyvin lähemmäs asiakasta ja yhteiseen suunnittelupöytään tuotekehityksestä
Seuraavassa sitaatissa yrityksen tuotantojohtaja kuvaa pääpiirteittäin kokonaisvaltaisemman palvelukokonaisuuden sisällön:
Mut se, et meillä tosiaan, et, mä ihan nyt nopeesti. Niin on joku laivan konehuone, mikä on erittäin huonos hapessa ja ei täytä vaatimuksii lämpötilat siellä, kun käy liian kuumana. Me mennään paikalle, auditoidaan se, lämpökuvaukset ja muut, vetäydytään hetkeks miettiin, miten me se hanskataan. Tehään ehdotus,
suunnitellaan uudet eristeet sinne, valmistetaan ne, asennetaan ne, mitataan, loppuraportti, luovutus.
Se on sitä palvelua. Tavallaan, jos miettii taas asiakkaan näkövinkkelistä, niin saman katon alta saa aika mukavasti, et toinen vaihtoehto, että tää asiakkaan edustaja rupee sit selvitteleen ite, et joku tekee jonkun aina ja näin. Se on melkonen savotta.
Haastateltava kuvaa heidän palvelukokonaisuuttaan asiakkaan näkökulmasta turnkey solutioniksi, eli suomennettuna talopakettitoimituksista tutummalla termillä avaimet käteen -periaatteeksi. Tohtori Huikkolan ylempänä esitetyssä porraskuvaajassa teollisuusyrityksen halukkuudesta, valmiudesta ja kyvykkyydestä johtaa asiakkaan liiketoimintaprosessia tuon tason palvelutarjoamalla yritys on kivunnut palveluliiketoimintaan tähtääviä portaita jo selvästi puhtaasti tuoteliiketoimintaorientoitunutta mallia korkeammalle.
Meiltä sais yhen luukun periaatteella aika pitkäl. Tai saa. Ja täs ollaan kehitytty ja tää on meillä semmonen tosi tärkee
tulevaisuuden palvelu, mitä me halutaan nostaa jalustalle.
Heitetään vaan, et hei, tuol on kohde ja se pitäs päivittää, hoitakaa homma. Niin kyllä se. Toki siin on, sit matkan varrella on paljo asioita. Siel on, me ollaan kumminki sit. Me tehdään sitte palveluu sille meiän asiakkaalle ja siin on hankalia, siel on varustamoa ja siel on laivan henkilökuntaa ja siel on, saattaa olla jotain
viranomaisvalvontaa, ja siel on monenmoista. Mut silti, niin ku asiakkaallehan me hoidetaan tää avaimet käteen -periaatteella, et se on aika lähellä sitä.
Digitalisaation hyödyntämisessä ei oltu oikein selvillä siitä, mikä ylipäätään lasketaan
kiinnostivat, samoin kuin muillakin haastatelluilla esiin noussut internetportaali, jossa asiakas voisi tehdä alustavia tarjouksia valmistavan yrityksen tuotevalikoimasta.
Äkkiseltään tuli mieleen toi tommonen valvonta, etävalvonta-asiat, että siellä vois olla. Sit joku tommonen portaalihomma tos, et ois, asiakas pääsis sieltä valitsemaan meidän palveluita tai tuotteita jonku portaalin kautta ja sieltä tulis jo joku budjettitarjous.
Nostettakoon esiin myös erään vastaajan kautta haastattelun läpi paistanut muutosvastaisuus, ja etenkin digitalisaatiosta ja siihen liittyen puhuttaessa toiminnanohjausjärjestelmistä vastaanotto oli kylmäävä:
Ei vaiheta (toiminnanohjausjärjestelmää). Meillä on jo yks ei toimiva. Eikä ne nyt yleensä kohtuu hyvin toimi. Digitalisaatio ei, ei oo kyllä mitään isompia prokkiksia tulossa.
3D-tulostus kehittämiskohteena herätti suuresti mielenkiintoa erään yrityksen johdossa.
Haastatellun tulevaisuuskuvassa hahmoteltiin aidolla Pohjanmaan murteella metallintulostamisen mahdollisuuksia ja sitä, kuinka 3D-tulostus tulee todennäköisesti muuttamaan koko toimintalogiikan ja ajattelutavan.
Vastaaja: Tämä on nyt näitä mun omia suunnitelmia. Niin mä haluan nähdä joskus sen että 3D tulostaminen, metallin
tulostaminen on valmis niin se itte menetelmä on valmis. Asiakkaan suunnittelutiimi rupiaa tekemään uutta tuotetta. On se nyt ABB tai joku muu. Ja siinä vaiheessa suunnittelutiimiltä tuloo meille mitä tietoverkkoa pitkin se nyt ikinä tuokaan. Niin tuloo tuote ja meillä alakaa tulostin tulostamaan tuotetta. Sitten se lähetetään
asiakkaalle, että se on nyt täs.
Haastattelija: Ok niin tää on semmoinen haavekuva mitä se vois olla ehkä jossain vaiheessa?
Vastaaja: Kyllä, että se. En tiedä mihinä vaihees. M oon niin vähän opiskellut tuota 3D tulostamista, että koska se on valamis se itte menetelmä. Mutta se nopeus siinä, että asiakkaan ei tartte investoida niihin. Me tehdään kaikki valmiiksi täällä. Ne lähettää tiedon meille ja minälainen paikka sieltä tulookaan. Ja annetaan omat ehdotukset siihen ja sit menee asiakkaalle protot ja tällaiset.
Haastattelija: Tiäk sä mitään niin kun esimerkkitapauksia, että jossain kilpailevilla samankaltaisilla yrityksillä ois mitenkään hyödynnetty vielä?
Vastaaja: En osaa sanoa. No se vaatii tuota. Tää on nyt mun
näkemys vaan tähän asiahan. Mutta todennäköisesti se vaatii sitten jo itte. Ammattikorkeakouluskin meillä oli uusille insinööreille uuden ajatusmallin siitä, että kun me tekninen piirustus tehdään.
Kuinka se suunnittelu. Se pitää nähdä sitten sillä 3D tulostussilmällä eikä koneistussilmällä.
Haastattelija: Niin kyllä.
Vastaaja: Se menetelmä tuloo varmahan olemahan niin erilainen, että se mahdollistaa paljon monimutkaasempia osia ja vähentää niitten osien määrää siinä kokoonpanos. Nyt kun itte on koneistaja taustalla kattoo piirustuksia. Niin sieltä näköö heti virheet, että kun se ois pitänyt oikeesti piirtää.
4.2. Liiketoimintamallit ja digitalisaatio
Seuraavissa kappaleissa esitetään kuvaajin ja taulukoin haastattelun pohjalta saatua tietoa noudatellen liiketoimintamallikonseptia ja sen yhdeksää eri osa-aluetta: liikevaihdon lähteet, kustannusrakenne, keskeiset kumppanit, aktiviteetit, voimavarat, arvolupaus, kanavat, asiakassuhteet ja asiakasryhmät. Tämän luvun viimeisessä kappaleessa perehdytään yritysten palveluiden nyky- ja tavoitetilaan.
4.2.1. Liikevaihdon lähteet
Suurimmassa osassa haastateltuja yrityksiä merkittävin osa myynneistä tulee tuotteiden ja teknologioiden myynneistä.
Kuvio 3. Liikevaihdon lähteet
Suurin osa tutkituista yrityksistä ilmoitti, että myynti heilahtelee yleisten suhdanteiden mukaan tai että myynti on sidoksissa heidän asiakkaiden myynteihin.
Kuvio 4. Myynnin vaihtelu
Tutkituista yrityksistä selvästi suurin osa käytti hinnoittelumallinaan tuotantokustannuksia ja sen päälle laitettavia katteita.
Kuvio 5. Yrityksen hinnoittelu
Tutkitut yritykset laskuttivat asiakkaitaan pääsääntöisesti tuote- ja teknologiakauppojen yhteydessä.
Kuvio 6. Yrityksen laskutus
4.2.2. Kustannusrakenne
Yritysten ansaintalogiikka perustui suhteellisesti isoihin kauppoihin mutta mataliin katteisiin. Osalla ansaintalogiikka perustui vastaavasti pieniin kauppoihin, mutta korkeisiin katteisiin.
Kuvio 7. Yrityksen ansaintalogiikka
Merkittävin osa tutkittujen yritysten kustannuksista muodostui tuotannon tai tuotekehityksen kustannuksista.
Kuvio 8. Kustannusten lähde
Kustannusrakenteessa oli vaihtelua. Suurin osa kustannuksista koostui muuttuvista kustannuksista.
Kuvio 9. Yrityksen kustannuslajit
Kuvio 10. Tuloksen vipuvaikutus
Tyypillisesti suurin osa yrityksistä hyötyi selvästi mittakaavaeduista, jossa yksikkökustannukset alenevat selvästi volyymin lisääntyessä.
4.2.3. Keskeiset kumppanit
Tyypillisesti yrityksiä motivoi kumppanuuksien muodostamiselle arvolupauksen toteuttaminen heidän omille asiakkailleen. Lisäksi niitä motivoi mittakaavaedut ja riskien minimointi.
Kuvio 11. Motivaatio kumppanuuksille
Suurimmalle osalle yrityksistä keskeisten kumppaneiden rooli oli auttaa yritystä tuotteen kehittämisessä ja toimittamisessa asiakkaalle.
Kuvio 12. Kumppanien rooli
Keskeisimmät kumppanit osallistuneille yrityksille olivat komponentti- ja raaka- ainetoimittajat tai jakelijat/jälleenmyyjät.
Kuvio 13. Yrityksen keskeiset kumppanit
4.2.4. Aktiviteetit
Suurimmalla osalla tutkituista yrityksistä tuotekehitys ja tuotemyynti olivat tärkeimmät toiminnot. Osalla projektiliiketoiminnan kehittäminen ja hallinta olivat keskeisimpiä toimintoja.
Kuvio 14. Yrityksen tärkeimmät toiminnot
Suurin osa vastaajista ilmoitti, että heidän tuotteella ei ole etäkäyttöä. Osalla vastaajista oli etäkäytön mahdollisuus.
Selvästi suurin osa vastaajista ilmoitti, että heidän edustamansa yrityksen tuotteet sisältävät vain vähän tai jonkin verran älyä.
Kuvio 16. Tuotteiden älykkyys
Suurin osa yrityksistä keräsi dataa ensisijaisesti tuotekehitystä varten, mutta jotkut yritykset keräsivät dataa operoidakseen asiakkaidensa prosesseja tehokkaammin tai kehittääkseen elinkaaripalveluja.
Kuvio 17. Datan keruu
4.2.5. Voimavarat
Ehdottomasti suurin osa yrityksistä arvioi, että heidän tärkein voimavaransa on osaavat tuotekehittäjät, tuotantohenkilöstö ja tuotemyyjät.
Kuvio 18. Yrityksen arvokkaimmat resurssit
Vastaavasti selvästi suurin osa yrityksistä ilmoitti kehittävänsä erityisesti resursseja, jotka mahdollistavat uusien tuotteiden ja teknologioiden kehittämisen.
Kuvio 19. Resurssien kehittäminen
Kysyttäessä IT-osaamisesta, suurin osa yrityksistä arvioi, että heidän IT-osaamisensa tukee erityisesti tuotteiden ja teknologioiden myyntiä.
Kuvio 20. Yrityksen IT-osaaminen
Suuri osa vastanneista arveli, että heillä on jonkin verran analytiikkaosaamista. Osa vastaajista arvioi, että heillä ei ole juurikaan analytiikkaosaamista tai niillä on keskivertoa enemmän analytiikkaosaamista.
Kuvio 21. Yrityksen analytiikkaosaaminen
Osaamisalueista selvästi suurin osa liittyi teknologioiden ja tuotteiden kehittämiseen pikemmin kuin palveluliiketoiminnan tai asiakasprojektien johtamiseen.
Kuvio 22. Yrityksen osaamisalueet
Suurin osa vastaajista arvioi, että yritys on erityisen hyvä kehittämään tuotteita soveltamalla vakiintuneita tai nousevia teknologioita. Jotkut yritykset olivat erityisen hyviä projektien, ulkoistussopimusten tai asiakkaiden johtamisessa.
Kuvio 23. Yrityksen vahvuudet
4.2.6. Arvolupaus
Suuri osa vastaajista kertoi, että heidän yrityksensä tuottaa arvoa asiakkailleen pääasiallisesti tuotteiden ja teknologioiden kautta.
Kuvio 24. Yrityksen arvonluonti
Suurin osa osallistuneista yrityksistä tarjoaa tuotteita ja tuotevariaatiota pikemmin kuin tuotteisiin linkittyviä palveluita, asiantuntijoiden tietotaitoa tai asiakkaille tehtäviä projektitöitä.
Kuvio 25. Yrityksen tarjooma
Tärkein tuotelupaus suurelle osalle vastaajista oli tarjota alan teknologisesti edistyneimmät tai hinta-laatusuhteeltaan parhaat tuotteet.
Kuvio 26. Yrityksen tuotelupaus
Selvästi suurin osa vastaajista arvioi, että yritys tuottaa arvoa asiakkailleen ensisijaisesti kustannussäästöjen tai parantuneen tuottavuuden kautta.
Kuvio 27. Yrityksen arvontuotto
Suurin osa vähensi asiakkaan kokemaa riskiä ensisijaisesti tarjoamalla tuotteeseen liittyviä takuita. Jonkun verran yritykset arvioivat, että he jakavat riskin yhdessä asiakkaan kanssa.
Kuvio 28. Asiakkaan riski
4.2.7. Kanavat
Vuorovaikutus tapahtuu (loppu)asiakkaan kanssa joko paikallisten jakelijoiden kautta tai etänä tai kasvokkain projektien ja neuvotteluiden merkeissä.
Kuvio 29. Asiakkaiden tai loppukäyttäjien tavoittaminen
Tyypillisesti yritys tavoitti asiakkaansa kasvokkain projektien merkeissä tai paikallisten jakelijoiden kautta.
Kuvio 30. Yrityksen kanavat
4.2.8. Asiakassuhteet
Suurimmalle osalle asiakassuhteet perustuvat kumppanuuteen ja keskeiseen riippuvuuteen.
Kuvio 31. Asiakassuhteiden syvyys
Tyypillisesti asiakkaat haluavat ja kykenevät omistamaan tuotteen käyttöön liittyvän liiketoimintaprosessin itse, mutta osa ei halua tai kykene hallitsemaan tuotteen käyttöä.
Kuvio 32. Liiketoimintaprosessin omistamisen halu ja kyky
4.2.9. Asiakasryhmät
Yrityksille tärkein asiakasryhmä on tuotetta käyttävät asiakkaat tai tuotannon ulkoistus- ja operointipalveluita tai kehitysprojekteja tarvitsevat asiakkaat.
Kuvio 33. Yrityksen asiakasryhmät
Tyypillisesti yritys räätälöi tuotteen tai palvelun asiakaskohtaisesti.
Kuvio 34. Tuotteiden räätälöinnin aste
4.2.10. Palveluiden nyky- ja tavoitetila
Kuvio 35. Tuote- ja palveluliiketoiminnan nyky- ja tavoitetila
Haastatteluissa yrityksiltä kysyttiin tuotteiden ja palveluiden keskinäisestä merkityksestä liiketoiminnassa. Kuten kuviosta voi nähdä, haastateltavat kokevat tuotteiden olevan
nykyhetkeä kuvaa tilanne, jossa tuotteet ja niitä tukevat palvelut ovat keskiössä, mutta viiden vuoden kuluttua haastatellut itse arvioivat palveluiden merkityksen kasvavan ja pelkkien tuotteiden merkityksen vähenevän. Kukaan haastatelluista ei arvioinut nykyhetkellä palveluiden olevan liiketoiminnan ytimessä, mutta kolme haastateltua näki palveluiden nousevan jopa liiketoiminnan keskiöön viiden vuoden kuluessa.
Palveluliiketoiminnan
kehittäminen Digitalisaatio Tietojärjestelmät
21 16 14
29 % 22 % 19 %
Tuotetta tukevien palveluiden kehittäminen (konsultointi ja suunnittelu, testaus, logistiikka, huolto, etäkäyttö) (6)
Dokumentoinnin digitalisointi
(4) Asiakasportaalin
kehittäminen (4)
Palveluliiketoiminnan yleinen kehittäminen (palveluelementit, palvelumallit, laskutus) (4)
IoT/Etäkäyttö (3) Toiminnanohjausjärjestelmä, ERP (4)
Palvelu osaksi asiakkaan toimintaa (mukaan asiakkaan
tuotekehitykseen, koulutus, varastointi) (3)
Resurssien kohdentaminen
digitalisaatioon (3) Järjestelmien integrointi (3)
Uusien palveluiden kehittäminen (esim. hitsaus, materiaalimyynti) (3)
Datan keräämisen, analytikkaosaamisen ja visualisoinnin kehittäminen (2)
Tuotehistorian tallennus (1)
Uusien palveluideoiden
tunnistaminen (1) Platformin kehittäminen, esim.
verkkokauppa (2) Ohjelmistokehitys (esim.
tarjouslaskentaohjelma) (1) Palveluiden tuotteistaminen (1) Prosessien kehittäminen
digitalisaation avulla (2) Myynti-konfiguraattori (1) Elinkaaripalveluiden kehittäminen
(1)
Automaatiosuunnittelun ja huollon osaaminen (1)
Taulukko 1 Palveluliiketoiminnan keskeisimmät kehittämiskohteet
Taulukko 1 kuvaa haastatteluissa avoimessa kysymyksessä nimettyjä kehittämiskohteita, jotka koskevat yritysten palvelullistumista ja digitalisaatiota seuraavan viiden vuoden aikana. Merkittävin kehittämiskohde vastausten perusteella on palveluliiketoiminnan kehittäminen (29 % maininnoista), jonka sisällä tärkeimpänä kehitysalueena koettiin tuotetta tukevien palveluiden kehittäminen, kuten esimerkiksi huoltoon ja etäkäyttöön
niihin liittyvät palvelut ovat jo nykyhetkellä yritysten liiketoiminnan keskiössä, mikä osoittaa että osalla yrityksistä ei ole suurta muutoshalukkuutta.
Toiseksi tärkeimpänä kehityskohteena nähtiin digitalisaatio (22 % maininnoista) ja erityisesti dokumentaation digitalisointi ja myös taustakirjallisuudessa mainittu IoT:n ja etäkäytön kehittäminen. Digitalisaation kehittämiskohteita tarkastellessa on mielenkiintoista verrata tavoitteita nykytilanteeseen – kappaleessa 4.2.4 esitettiin yritysten aktiviteetit ja todettiin, että suurin osa yrityksistä (yli 75 %) ilmoitti, että niiden tuotteilla ei ole etäkäyttöä, ja vielä suurempi osa yrityksistä ilmoitti tuotteilla olevan älytoimintoja vain vähän tai jonkin verran. Nämä älytoiminnot koskivat lähinnä automaatiota, kun taas tuotteen suorituskykyä tai asiakaskokemuksen personointia koskevia älytoimintoja ilmoitettiin olevan vain harvojen yritysten tuotteissa.
Kolmanneksi eniten mainittu kehittämiskohde on tietojärjestelmät (19 %), jonka sisällä tärkeänä nähtiin asiakasportaalin ja toimininnanohjausjärjestelmän kehittäminen. Tämä kehittämiskohde vaatisi yrityksiltä investointeja muun muassa datan keruuseen, ja haastattelun perusteella suurin osa yrityksistä keräsi dataa vielä ensisijaisesti tuotekehitystä varten, eikä nimenomaan tietojärjestelmien kehittämistä varten. Monista mainituista kehityskohteista voidaan huomata, että yritysten tavoitteena on siirtyä transaktioperusteisesta liiketoiminnasta suhdeperusteiseen liiketoimintaan, ja suurimpia harppauksia yrityksen tuleekin ottaa erityisesti digitalisaation saralla.
